工商银行人力资源开发管理

工行人力资源开发管理介绍张有赋2011年5月序言：工商银行转型改革对人力资源管理提出了新的要求河南分行基本概况人员：19571人机构：747个资产：超3190亿元存款：超3000亿元2010年利润：超58亿元股份制改革在人力资源管理方面采取的措施和取得的成就减员增效、规范用工同1998年相比，从业人员减少21280人实施劳动合同管理精简机构，提升形象比最多时3040减少2277个（撤并低效网点）对大部分网点重新装修改建，提升外在形象网点功能综合化、提高服务质量、丰富产品，提升内在功能随着股份制改革深入，传统的人力资源管理的弊端逐步显现员工晋升发展通道单一缺乏有效的绩效考核手段薪酬待遇仅与行政职务挂钩，薪酬分配不能充分和科学地反映岗位价值以及员工贡献大小，员工待遇水平的市场化程度较低资本市场约束股票价格决定因素股东收益ROE管理层素质和风险管理基础声誉和文化人才市场约束职业发展机会薪酬水平薪酬决定机制工作环境机制改进的需要公司治理的要求解决员工晋升考核问题等员工的期待构建岗位职级体系拓展晋升通道优化晋升机制提高员工薪酬水平强化薪酬激励机制岗位绩效工资制完善绩效考核体系合理评价业绩贡献和专业能力人力资源管理提升项目新的运行体制对人力资源管理提出了更高的要求正是在这样的背景下，2007年度总行自上而下实施了以岗位、绩效、薪酬为主要内容的人力资源管理提升项目，开始全面构建公司化的人力资源管理体系。下面我就对人力资源管理项目进行简要介绍主要内容项目介绍实施情况项目深化实施人力资源管理提升项目的意义在重构岗位职级体系的基础上优化员工晋升机制，在完善绩效管理体系的基础上强化薪酬激励机制，从而建立起适应商业银行经营管理需要的市场化人力资源管理体系构建岗位职级体系拓展员工晋升通道整合绩效管理机制强化员工绩效激励革新薪酬管理模式建立公司化薪酬体系项目的整体目标：具体内容：

（一）岗位职级体系岗位职级体系岗位职级体系是在工作分析与岗位设置的基础上，通过岗位价值评估和岗位属性分类，从岗位类别、岗位等级两个维度，构建起来的岗位管理与晋升发展体系岗位职级体系对比项目实施前：项目实施后：

处长副处长科长副科长科员晋升渠道单一岗位界限模糊以人员管理为主项目实施后的岗位职级体系根据岗位职责、任职资格、绩效产出差异和员工职业生涯发展特点，全行岗位横向划分为四大类：管理、专业、销售、运行20个序列纵向对应25个岗位等级管理类经营管理序列专业类产品序列运行类柜员序列一级分行行长销售类对公客户经理序列二级分行行长支行行长网点负责人资深产品专家高级产品经理产品经理产品专家资深客户经理高级客户经理中级客户经理客户经理高级柜员中级柜员初级柜员示意强调岗位管理员工晋升渠道丰富岗位类别定义管理类指为了实现全行经营管理战略，从事对各级机构的领导与管理的岗位。此类岗位对所辖机构的经营绩效承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响方式，分为经营管理、专业管理两个序列。如：分支行行长专业类指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。此类岗位主要对个人的专业工作质量负责。根据专业特性，分为若干个序列。如风险经理销售类指在我行经营战略和经营业绩目标的指导下，从事我行产品和服务的直接销售、客户开发和维护工作的岗位。此类岗位主要对个人绩效和客户满意度负责。根据销售对象的不同，分为对公客户经理和个人客户经理两个序列。如客户经理运行类指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法的框架内，对内外部客户提供产品和服务的岗位。此类岗位主要对业务处理的数量、质量和客户满意度负责。根据工作内容的不同，分为柜员、业务处理两个序列。如柜员岗位类别定义岗位等级职类24管理专业销售运行252322212019181716151413121110987654321通过岗位评估，确定每类人员的等级区间岗位类别岗位等级区间序列名称管理类5—25级经营管理序列专业管理序列专业类5—22级营销序列人力资源序列产品序列财会资金序列交易序列综合序列业务运行序列信息科技序列信贷序列法律序列风险序列研究分析序列投行顾问序列

销售类5—17级对公客户经理序列个人客户经理序列运行类1—9级柜员序列业务处理序列文员序列管理类销售类专业类分行行长分行副行长支行行长资深客户经理高级客户经理客户经理（三级）资深风险经理高级风险经理风险经理（三级）资深法律顾问高级法律顾问法律顾问（三级）支行副行长网点负责人客户经理（二级）风险经理（二级）法律顾问（二级）员工晋升发展-晋升发展类型序列内纵向发展序列间横向发展具体内容：

（二）绩效考核制度组织的难题如何协调个体目标和组织目标，是管理者经常头痛的问题之一MBA案例——《克雷洛夫寓言》天鹅虾梭子蟹第一，流程方面完善绩效考核流程：逐步推行包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效发展四个环节的绩效管理流程通过一系列动态循环的绩效管理过程，提升员工工作效率和组织整体绩效，实现组织经营战略与个人发展目标协调发展Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效评估4、绩效激励1423明确目标提升技能考核结果奖惩激励

公司战略目标观察与纪录中期评估与调整指导与反馈第二，考核内容完善绩效考核的内容强调关键业绩指标与能力素质指标并重强调员工行为的转变绩效考核定量考核目标任务指标部门行为评价定量指标定性考核+关键绩效指标个人绩效合约管理人员行为通用行为行为考核业绩考核员工KPI+总经理考核普通员工考核+部门考核结果组织考核个人考核建立分类别差异化的绩效考评体系管理类岗位组织业绩+分管业务业绩+个人行为人力资源管理能力为重要考核因素专业类岗位：个人行为+部门业绩销售类岗位：个人销售业绩（+个人行为）操作类岗位：业务量（+个人行为）第三，考评体系行为能力评价要素示例开拓创新判断决策沟通协调风险意识成就导向组织推动掌控局面激励培养下属全局观念开拓创新组织协调分析判断服务意识积极主动责任意识贯彻执行团结协作忠诚敬业管理人员非管理类人员具体内容：

（三）薪酬分配机制薪酬分配制度对比原有的分配制度基于行政职级挂钩的工资分配制度强调行政职务，实行平均分配项目实施后的薪酬分配机制建立全国统一的岗位绩效工资制度强调以岗定薪、以能定资、以绩定奖、以市场为参照的分配理念引入“整体薪酬”概念员工薪酬结构以岗定级以能定资以绩定奖薪酬等级薪酬档次绩效等级岗位工资薪点系数薪点值绩效工资工资长期激励福利薪酬薪酬结构调节系数以市场为参照以类别定结构岗位序列“整体薪酬”薪酬=工资+福利+长期激励整体薪酬包括：员工的现金收入与非现金收入固定薪酬与浮动薪酬即期收入与远期收入物质待遇与非物质待遇具体讲：“整体薪酬”除员工的现金收入外，薪酬还包括单位为员工缴纳的住房公积金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、企业年金等休假、培训工作环境等等如下图：工资确定工资构成工资=岗位工资+绩效工资+津补贴岗位工资以岗位（工资）等级确定绩效工资以个人绩效水平确定津补贴全行统一（目前已基本全部取消）岗位工资岗位工资＝工资薪点×薪点值×调节系数工资薪点是工资等级和档次所对应的一个薪点（见下页薪点表）工资等级参照岗位等级确定工资档次以工作年限、考核等级和学历确定薪点表（示意）等级一档二档三档四档五档10.910.951.001.051.1021.001.051.101.161.2131.101.161.211.271.3341.211.271.331.401.4751.331.401.471.541.6261.471.541.621.701.78............122.612.742.873.023.16132.873.023.163.323.48143.163.323.483.663.83153.483.663.834.024.22163.834.024.224.434.64174.224.434.644.885.11184.644.885.115.375.62195.115.375.625.916.1912级2档对应的薪点薪点值薪点值根据全省工资总额和总薪点和进行测算确定薪点值可随着工资总额的变化而调整目前我行薪点值为1300元由于各地市行工资水平差异设置了薪点值调节系数，经调节后薪点值各行不尽一致绩效工资绩效工资=岗位工资×工资结构系数×绩效考核系数工资结构系数即岗位工资与绩效工资比例不同岗位类别之间工资结构系数不同绩效考核系数管理类和专业类绩效考核系数一般根据绩效考核结果，在0－1.5之间确定，基准值为1销售类与运行类可实行更为灵活的绩效工资确定机制——如收益分享、产品定价等举例等级一档二档三档四档五档10.910.951.001.051.1021.001.051.101.161.2131.101.161.211.271.3341.211.271.331.401.4751.331.401.471.541.6261.471.541.621.701.7871.621.701.781.871.9681.781.871.962.062.1591.962.062.152.262.37102.152.262.372.492.61薪点1.70如以专业类员工小张7级2档为例，工资计算过程如下：举例如该地区调节系数为0.9，则其岗位工资1.70×1300×0.9＝1989薪点薪点值调节系数岗位工资举例如工资结构系数为50/50，考核系数为1.1，则其绩效工资为1989.00×50/50×1.1＝2187.9该员工月总收入为1989+2187.9=4176.9岗位工资工资结构系数绩效考核系数绩效工资举例绩效工资将根据单位整体绩效、个人岗位工作完成情况、以及产品销售情况等综合确定。主要内容项目介绍实施情况项目深化河南分行项目实施情况2007年5月以来，按照总行的整体部署，在各级行的大力支持和全体员工的积极参与下，通过岗位梳理、岗位评估、人岗匹配、薪酬测算等工作步骤和环节，全省于11月份顺利实施了人力资源管理提升项目，所有员工进入新的岗位职级体系，全行统一开始执行基于岗位价值和业绩贡献的薪酬分配制度。岗位梳理梳理出866个岗位岗位设置明确岗位职责、关键绩效指标和任职资格，全行设置了118个标准岗位撰写岗位说明书岗位职级体系岗位等级管理类专业类销售类运行类25

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所有员工都进入了新的岗位职级体系，执行了新的工资制度制度设计上限全行员工等级分布岗位分类人均等级管理类9.11专业类7.20销售类5.96运行类5.17全体6.28人数等级主要集中在4-8级薪酬情况岗位类别人员占比工资占比管理类13%19%专业类23%25%销售类16%19%运行类48%36%管理类专业类销售类运行类项目实施效果一是初步构建了公司化人力资源管理体系“纵向可晋升、横向可交流”的员工发展机制推动全行由单一化年度评优方式向目标和绩效导向的整体式考核机制的转变“以岗定薪、以能定资、以绩定奖”的薪酬激励机制二是促进了管理观念和全行价值体系的转变引入了岗位、绩效、能力、市场等现代公司管理理念引导员工关注自己的业务能力、专业发展和绩效贡献项目实施效果三是推动了人力资源管理模式的改变人力资源部门转变成为政策制定者、专业技术顾问以及监督者直线管理者则深入参与到员工管理的各个环节，成为员工管理的直接责任人和主要推动力量项目实施效果主要内容项目介绍实施情况项目深化项目进一步深化未