第三章 管理学 西方管理理论演变2

西方管理理论的演变西方管理理论发展的阶段1、孕育产生阶段2、古典管理理论阶段3、行为科学理论阶段4、现代管理理论阶段管理理论的新发展产业革命（背景）18世纪后半叶，英国产业革命工厂工业诞生生产方式变化作业场所集中及作业分工机械化及作业的专业化产业革命的结果：

各种各样的管理问题劳动纠纷问题一、孕育产生阶段适用于社会化大生产和资本主义生产方式的管理制度的新管理思想必然孕育产生。资本主义早期的管理思想，后来西方许多管理理论学派形成和发展的直接起点。詹姆斯·斯图亚特亚当·斯密罗伯特·欧文查尔斯·巴贝奇孕育产生阶段的代表人物詹姆斯·斯图亚特 英国重商主义的后期代表人物之一詹姆斯·斯图亚特的代表作《政治经济原理研究》出版于1767年，早于亚当·斯密的《国富论》9年。 这部书主张国家干预经济生活，并先于斯密提出分工的概念，论述工人由于重复操作而获得灵巧性，比泰勒早100多年指出了工作研究方法和刺激工资的实质。他还指出管理人员和工人之间的分工问题。指出机器代替工人的劳动，不会使工人失业，反而会有更多的就业机会。亚当·斯密 亚当·斯密是英国古典政治经济学家，他的代表作《国民财富的性质和原因的研究》（也称《国富论》）于1776年出版。 对管理理论发展有重大影响的是他的分工理论和“经济人”观点。他认为劳动分工（工场手工业分工、社会分工、国际分工）是提高劳动生产率的因素之一，并通过实例充分论证了劳动分工的优越性。另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当·斯密的分工理论和“经济人”观点后来成了西方科学管理理论的重要依据之一。罗伯特·欧文

罗伯特·欧文是19世纪初最有成就的实业家之一，是一位杰出的管理先驱者。欧文于1800～1828年间在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验。人们有充分理由把他称为“现代人事管理之父”。欧文最早注意到企业内人力资源的重要性。以前工厂的老板都把工人看作是机器，而欧文把他们看作是人。为改善由于工业革命而造成的苛刻的劳动条件，欧文提出了缩短劳动时间、禁止招收童工、设置工人教育设施和住宅、改善工人生产条件和生活条件等社会改良政策，并在自己的工厂里付诸实施。在这一时期，管理在实际中还基本上是一种手工作坊式的经验管理。这一阶段称为“经验管理阶段”。特点：

1）两权合一（所有权、经营权）企业由资本家直接管理，缺乏专职的经营者，由于资本家的知识和经验有限，这时企业的管理是粗放的、低水平的。2）企业的生产和管理要凭个人经验办事。工人凭个人经验操作，没有科学的操作规程；管理人员凭个人经验管理，没有科学的管理规章制度。3）工人的培养主要是师傅带徒弟的方式，靠传授个人经验培养工人，缺乏科学的教育与培训。二、古典管理理论阶段19世纪末——20世纪初，资本主义进入到垄断阶段。当时一个突出矛盾就是管理落后于技术，致使许多生产潜力得不到充分地发挥。在这一时期，管理环绕如何提高生产率。这一阶段为“经验管理向科学管理转变阶段”。科学管理理论产生的条件美国的工业化进程对管理提出了新的要求经济危机的出现引发了一系列的矛盾大量外来移民的涌入，既为美国提供了劳动力，也使培训和管理企业的员工成为人们必须面对的问题工业革命以来管理思想的积累为科学管理理论的产生提供了思想基础

弗雷德里克·温斯洛·泰罗(FrederickWinslowTaylor)，出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，他进入一家小机械厂当徒工，1878年转入费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)当机械工人，他在该厂一直干到1897年，在此期间，由于工作努力，表现突出，很快先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。1、“科学管理之父”泰罗泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》(1895年)、《车间管理》(1903年)、《科学管理原理》(其中包括在国会上的证词，1912年)。泰罗通过这一系列的著作，总结了几十年试验研究的成果，归纳了自己长期管理实践的经验，概括出一些管理原理和方法，经过系统化整理，形成了“科学管理”的理论。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。由于他的杰出贡献，他被后人尊为"科学管理之父"，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。有组织的怠工原因：1.大多数工人如果都以最佳的效率进行劳动，就会迫使其他许多人失业，工人认为这是不义的行为；2.工人应完成的一天正当的工作量，是由经营者任意规定的，而且，经营者还降低工人的工资率；3.在放任的管理体制下，经营者不对工人进行任何帮助和指导，而工作的一切责任全部由工人承担，对工人的作业根本不作科学的研究，只是通过计件工资来刺激工人努力三大实验搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铁锹试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。金属切削试验前后共花了26年的时间，15万美元的费用，写出了3万多份试验报告，仅形成的切屑就过80万镑，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。搬运生铁块试验

1898年，泰罗受雇于伯利恒钢铁公司期间，进行了著名的“搬运生铁块试验”。搬运生铁块试验，是在这家公司的五座高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。由于这一研究，改进了操作方法，训练了工人。原来每个工人每天搬运量:12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85

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当时伯利恒钢铁公司的铲运工人每天上班时都拿着自己家的铲子,这些铲子大小各异,参差不齐.泰罗观察一段时间之后发现,这样做是十分不合理的.每天所铲运的物料是不一样的,有铁矿石,煤粉,焦炭等等,在体积相同时,每铲重量相差很大.那么,铲上的载荷究竟多大才能使生产效率最高呢泰罗选了几个第一流的工人,付给他们较高的报酬,让他们努力工作,几星期改变一次铲上的载荷.最后泰罗发现,对于第一流的铲运工人来说,铲上的载荷大约在21磅时生产效率最高.根据这项实验所得到的结论,泰罗依据不同的物料设计了不同的铲子.每铲的载荷都在21磅左右.以后工人上班时都不自带铲子,而是根据物料情况从公司领取特制的标准铲子.这种做法大大地提高了生产效率.这是工具标准化的一个典型例子.

铁锹试验返回金属切削试验1880年，泰罗在费城米德瓦尔钢铁厂(MidvaleSteelWorks)开始进行了金属切削试验。从1880年下半年开始，泰罗在米德维尔钢铁厂进行了一系列实验，“以测定在切割钢铁时所使用的工具应以怎样的角度和形状为佳，同时还要测定切割钢铁的恰当速度”。在开始这些实验时，泰罗以为实验不会超过6个月。但结果大出他的预料，实验断断续续进行了26年，一直到伯利恒才最终完成。返回26年的实验表明，在不同情况下，要正确地回答这两个问题，就必须解决一组复杂的数学难题，其中必须判断12个独立变量的影响(包括加工金属的硬度，工具钢的化学构成以及淬火情况，进刀深度，车刀刃口角度，是否使用冷却剂，切割的持续时间，车刀与工件的夹角，车床运转的震颤幅度，工件的直径等等)。数学家对由这12个变量组成的问题难以直接解答，没有办法能够用方程式把它运算出来。惟一的办法就是“反复实验”，用逐步逼近的慢办法摸索。实验提供了大量数据后，数学家巴思很快就搞出来一个专用的快速计算尺。使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得数学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。科学管理的目的（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，提高劳动生产率是雇主和工人共同达到繁荣的基础。能使较高的工资和较低的成本结合起来，从而使雇主得到最大的利润，工人得到最高的工资。（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。科学管理的四条原则一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。科学管理措施和管理方法(1)作业管理方面制订科学的作业方法；科学地选择和培训工人；实行有差别的计件工资制；(2)组织管理方面将计划职能和执行职能分开；实行职能工长制；实行例外原则。泰罗的职能组织车间预备科速度科检查科维修科劳务科时间成本科工程科指令卡科作业人员计划部厂长例外原则 例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题等。 这种例外的原则至今仍然是管理原则中极为重要的原则之一。案例：联合邮包服务公司（UPS）雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。

本文体现了什么管理思想哪些内容

分析要点

联合邮包公司为获得最佳效率所采用的程序并不是独创的，它实际上是泰勒的科学管理理论的成功运用。科学管理理论的核心是提高劳动生产率。为此，泰罗提出了一系列科学管理原理。如在“劳动方法标准化原理”中，即要求对工人的每一项动作、每一道工序的时间予以记录，加上必要的休息时间和其他延误时间，据此制定出每个人的“合理的日工作量”；同时还要求工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化。联合邮包公司的做法与科学管理理论的要求是一致的。运用科学管理理论，可以使工人掌握每项工作的“最佳方法”，从而大大缩短了工作时间，所以工作效率自然就提高了。简评泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。管理科学化的开端。将科学引进了管理领域，创立了一套具体的科学管理方法代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法：工作定额原理、标准化原理、差别工资制度等主张一直沿用到今日，为管理实践开创了新局面。管理专业化的开端。管理职能与执行职能的分离，企业中开始有人专门从事管理工作，使管理理论的创立和发展有了实践基础。但他把工人看成是纯粹的“经济人”，是会说话的机器，使工人在体力和技能上受最大限度的压榨。主要着眼于基层管理。追随者：效率传播主义加尔·布雷斯夫妇；美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人——心理学博士莉莲·吉尔布雷斯——在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率。通过试验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200％以上。他们的研究步骤是：第一，通过拍摄相片来记录工人的操作动作；第二，分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；第三，制订标准的操作程序。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》中。美国管理学家、机械工程师甘特是泰罗在米德瓦尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的亲密合作者。他的最重要贡献是创造了“甘特图”。这是一种用线条表示的计划图表，这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，只支付日工资。这种制度比泰罗的“差别计件工资制”好，可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表著作是《工业的领导》(1916年)和《工作组织》(1919年)。2、“一般管理之父”法约尔法约尔（1841—1925），法国人。他跟泰勒的背景、经历不同，泰勒是从“车床前的工人”开始而逐步向上发展，理论适用于企业；法约尔在大部分时间里则都担任管理人员，其中在总经理的位置上30年，他是从“办公桌前的总经理”开始而向下发展，理论适用于各种组织；1916年，他出版了自己的代表作——《工业管理与一般管理》。法约尔被称为经营管理之父企业的经营活动（管理的定义）法约尔认为，经营并不等于管理，企业的经营活动可以概括为六大类：(1)

技术性活动——生产、制造、加工；

(2)

商业性活动——购买、销售、交换；

(3)

财务性活动——资金筹集和运用；

(4)

安全性活动——设备和人员的保护；

(5)

会计性活动——存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计；

(6)

管理性活动——计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织，协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。从经营职能中独立出管理活动法约尔区别了经营和管理，得出普遍意义上的管理定义。认为管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。认为所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制，从而形成五大管理职能。管理工作的五大职能法约尔把管理活动分为计划、组织、指挥、协调与控制五大职能。计划就是探索未来和制定行动方案；组织就是建立企业的物质和社会双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量；控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行，进行纠偏。管理的十四条原则(1)

劳动分工(2)

权力与责任(3)

纪律(4)

统一指挥(5)

统一领导(6)

个别利益服从整体利益(7)

合理的报酬(8)

适当的集权与分权(9)

跳板原则(10)

秩序(11)

公平(12)

保持人员稳定

(13)

首创精神(14)

团结精神法约尔桥（Fayolbridge）

A代表这个组织的最高领导，按照组织系统，F与P之间发生了必须两者协议才能解决的问题，F必须将问题向E报告，E再报告D，如此层层由下而上，由上而下到达P，然后P将研讨意见向O报告，层层上报到A，再经过B、C……最后回到F。这样往返一趟，既费时又误事，所以法约尔提出作一“跳板”，使F与P之间可以直接商议解决问题，再分头上报。简评从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则为管理教育提供了理论依据官僚组织理论

马克斯·韦伯是20世纪初期德国最伟大的学者之一，按照他自己的观点，他的学术研究范畴属于社会学，后世也公认韦伯是现代社会学奠基人之一。其实他的学术贡献并不限于此，韦伯在学术上的贡献可以说是全方位的，在多个学科都有广泛而深远的影响。除了社会学以外，哲学、政治学、经济学、法学、管理学、历史学，乃至宗教与艺术等多个领域，都有韦伯的大名。仅仅以管理学领域而言，找不出一本不提韦伯的管理学教科书。

官僚组织理论是德国社会学家马克斯·韦伯在20世纪早期提出并发展的一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。这是一种体现劳动分工原则的，有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。

韦伯对权力的分类韦伯把权力分为3种类型：传统权力：它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。传统惯例或世袭得来；超凡权力：这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。来源于别人的崇拜与追随；法定权力：依法任命，并赋予行政的命令的权力，对这种权力的服从是依法建立一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。理性－－法律规定的权力。

韦伯理想的官僚组织的主要特征劳动分工把各种工作分解成简单、常规化、并且明确的各项任务，明确规定每一个人的权力和责任权力体系各种公职或职位按权力等级排列，上一级的人指挥和控制下一级，形成一个指挥链正规选择根据通过教育和训练所获得的技术资格或通过正式考试来挑选组织中的所有成员规章制度制定明确的规章制度以规范管理者和员工的行为，以确保统一性非人格化组织的规章制度是组织中的每一个人都必须遵守的，它不受个人情感和个人背景的影响职业导向组织中的管理者是专业的公职人员，而不是该组织的所有者，他们领取固定的薪金，并在组织中谋求他们的发展韦伯认为，这种纯粹的官僚集权式行政组织，从纯技术的观点来看是能够取得最大程度的效率低。这种组织是对人进行绝对必要的控制的最最合理的手段。在精确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性等方面，它比任何其它形式都要优越。尽管这种理想的官僚组织在现实中是不存在的，但是它代表了一种可供选择的现实世界的重构方案。他以这种模式作为推理的基础，用来推论在一个大型组织中应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计现在很多大型组织的原型。小结：代表人物与理论要点古典管理理论经济人假设泰勒法约尔韦伯科学管理组织管理科层制个体效率企业组织效率社会组织效率效率最大化目标三、行为科学理论阶段人际关系学说——行为科学学派的早期理论主要是指美国哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥等人通过著名的“霍桑试验”所提出的理论。

梅奥及霍桑实验

梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家，主持了著名的霍桑试验，是早期行为科学—人际关系学说的奠基人。先后发表《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》、《工业中的团体压力》等著作。霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的。1924年11月,美国国家研究委员会组织了一个包括多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂,开始进行试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。许多管理工作者和专业的管理学者认为，在物质工作环镜和工人的健康与生产率之间存在着一种明确的因果关系。如果有着正常的通风条件、温度、照明及其他物质工作条件，工人就处于最理想的环境之中来从事经过科学侧定的作业，而由某种刺激工资制度来加以激励。照明试验当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。工场照明试验是要证明工作环境与生产率之间有无直接的因果关系。试验结果说明，照明度与生产率之间并无直接的因果关系，照明灯光仅是影响产量的一个因素，还有其他因素对工人劳动生产率产生影响。电话继电器装配试验研究人员选出5名装配工人和一名划线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。在实验过程中逐步增加一些福利条件(缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等)，实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。这表明：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。访谈计划试验梅奥等人从1928年9月开始到1930年5月在霍桑厂进行了两年多的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理立法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了良好的融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。这表明：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。

电话线圈装配工实验梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。这表明：第一，正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。“非正式团体”在决定着每个人的工作效率。对每个职工来说，其在群体中的融洽性和安全性比工资、奖金等物质因素有更重要的作用。非正式组织霍桑实验I1I2I-检查员W-接线工S-焊接工W1W2W3S1W4W5W6S2W7W8W9S3非正式组织

霍桑实验成员中存在着一些小派系，每一派都有自己的一套行为规范，谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范，否则，就要受到惩罚。（1）不能工作太多；（2）不能工作太少；（3）不能在主管面前打小报告；（4）不得打管腔，孤芳自赏，找麻烦，即使是检查员，也不能像一个检查员；（5）不得唠叨不休，自吹子擂，一心想领导大家。人际关系学说在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。主要内容是：a.职工是“社会人”。梅奥提出了“社会人”的观点，强调金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是非常重要的因素。b.满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。c.企业存在着“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别，在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准，而在“非正式组织”中则以情感的逻辑为重要标准。相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段；50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次：（1）个体行为理论：有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。（2）团体行为理论：团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。（3）组织行为理论：有关领导理论和组织变革、组织发展理论。这些内容在后面相关章节中讲解人是有需求的动物；人的需求表现出轻重层次；需求是由高到低顺次排列并得到满足；当某种需要得到满足以后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。

基本观点1、马斯洛需要层次理论（见《动机与人格》）（HierarchyofNeedsTheory）现实意义帮助管理者认识下属的动机行为科学学派的发展生理需要安全需要爱的需要尊重需要自我实现需要1、生理需要：这是人赖以生存的基本需要；（衣、食、住、行、医、繁衍后代）2、安全需要：这是免除危险的需要；3、爱的需要：人们在交往中工作，希望得到友情、别人的信任，渴望有所归属等；4、尊重需要：包括自尊和受人尊重；5、自我实现的需要：包括各人对工作意义的理解，创造能力的发挥等。2、赫兹伯格的双因素理论双因素激励因素——造成员工感到满意的因素，与工作内容相关，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。保健因素——造成员工不满的因素，与工作环境或条件相关，包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。

传统观点：满意——不满意赫兹伯格：满意——没有满意

不满意——没有不满意20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问。赫兹伯格的“忠告”——如果企业缺乏工作方面的“激励因素”，将会导致员工把注意力放在对“保健因素”的追求上；而企业对保健因素的改善，又只能起“临时止痛”的作用。所以，管理者应致力于从工作中开发激励因素，由此推动了“工作再设计”运动：如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。马斯洛需求层次论赫茨伯格双因素论生理安全社会尊重自我实现保健保健保健激励激励因素马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，激励水平取决于期望值和效价（达到目标对于满足他个人需要的价值）的乘积。（如摘苹果）3、期望理论（Expectancytheory）公式：

激励过程图示：工作努力工作绩效组织奖励个人目标激励水平=期望×效价

期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲ(1)努力--绩效的关系个体对通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性的认知。通过期望值变量反映出来。(2)绩效--奖赏的关系个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的理解。(3)奖赏的吸引力如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。后两个变量由效价反映。⑴管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施；⑵设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；⑶适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。期望理论对我们的启示以斯金纳为代表的强化理论着重研究强化刺激对动机、行为的影响。该理论认为，当行为的结果有利于个体时，这种行为（反应）就可能重复出现，得到加强；当行为的结果不利于个体时，这种行为（反应）就可能消退和终止。4、斯金纳的强化理论四种强化类型：正强化、负强化、惩罚、消退

强化物应用时间间隔决定强化频率的基础

时间行为

固定间隔固定比率可变间隔可变比率固定可变1．正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。2．惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等等。强化理论3．负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。因此，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。如：坦白从宽、杀鸡给猴看（对鸡是惩罚，对猴是负强化）4．消退。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，消退也可能使管理者所不希望的行为弱化下来。

科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。四只猴子的寓言

几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只新猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。人性假设理论实利人假说（X理论美国道格拉斯·麦格雷戈）

自我实现的人假说（Y理论 美国道格拉斯·麦格雷戈）复杂人假说（超Y理论美国乔伊·洛希，约翰·莫尔斯）全面而自由发展的人假说（Z理论日裔美籍教授威廉·大内）返回X理论主要观点一般人的天性都是好逸恶劳的;人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心;人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任;人天生就反对变革，把安全看得高于一切;结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。返回Y理论主要观点用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性；人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制；职工的需要与组织的目标并不矛盾；在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动请求任务；人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性；企业管理的基本任务是使人们的潜能充分发挥出来；结论：管理应当以人为中心，采取宽容的的、民主的方法。返回超Y理论观点：每个人都有不同的需要和能力，人不仅是复杂的，而且变动性很大；人在不同的组织和同一组织的不同部门中工作，其动机可能不同；工作的性质，执行工作的能力，与同事之间的关系等都会对其行为产生影响；没有一套能适合于任何时代、任何组织和任何人的万能管理方法；结论：管理方法要因人而异，因事而异，要具有针对性，不能千篇一律。返回超y理论——“复杂人假设”

x理论．Y理论应用试验表

试验对象和效果

应用的管理思想

工

厂

研

究

所

X理论

Y理论A工厂（效率高）B工厂（效率低）A研究所（效率低）B研究所（效率高）

Z型组织的主要观点

比较点日本式（J型）美国式（A型）基本的雇佣制度企业的决策制度责任制考评与晋升控制机制员工培养与职业途径员工关心终生雇佣共识式集体决策集体负责缓慢的考评和晋升暗示的控制“通才型”全面关心短期雇佣个人决策个人负责快速的考评和晋升明示的控制“专才型”部分关心——美日管理的比较研究实行长期雇佣制——年功序列职务工资制；含蓄的控制机制；既注意培养职工的专业知识能力，又注意使他们得到多方面的锻炼；较缓慢的评价和提升；统一思想的决策；企业对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系；实行分工负责制。返回对行为科学学派的评价有力反驳了人是机器的观点引起了管理对象重心的转变引起了管理方法的转变四、现代管理理论阶段第二次世界大战以后，管理理论发展到现代阶段，形成了许多学派。每一学派都有自己的代表人物。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称作“管理理论的丛林”。1961年，管理学家哈德罗．孔茨发表文章：《管理理论丛林》，6个学派；1980年，《管理学会评论》，《再论管理理论丛林》，11个学派管理理论丛林以孔茨等人为代表的管理过程学派以麦格雷戈等人为代表的人际关系学派以阿吉里斯为代表的群体行为（组织行为学派）以德鲁克等人为代表的经验（或案例）学派以特里斯特等人为代表的社会―技术系统学派以巴纳德等人为代表的社会协作系统学派以卡斯特等人为代表的系统学派以西蒙等人为代表的决策理论学派以马克兰特等为代表的管理科学（数学）学派以伍德沃德等人为代表的权变理论学派以明茨伯格等人为代表的经理角色学派产生丛林的5大原因（孔茨）：语义上的混乱；对管理和管理学的定义和所包含的范围，没有取得一致的意见；摒弃（否定）前人的管理经验；曲解并抛弃前人提出的一些管理原则；管理学者不能或不愿意相互了解。

决策理论学派决策理论学派的代表人物是美国卡内基-梅隆大学教授赫伯特·西蒙，其代表作为《管理行为》（它是一本对“管理性的组织机构的决策过程”进行开创性研究的著作）。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。决策理论的主要论点有：

(1)

决策是一个复杂的过程。决策不是一瞬间即能完成的一种活动，它至少应该分成四个阶段，即提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择，选出最满意的方案；对方案进行评价。

决策理论学派（续）(2)

程序化决策和非程序化决策。根据决策的性质把决策分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指反复出现和例行的决策，非程序化决策是指那种从未出现过的，或者其确切的性质和结构还不很清楚或相当复杂的决策。

(3)

满意的行为准则（管理人假设）。由于组织处于不断变动的外界环境影响之下，搜集到决策所需要的全部资料是困难的，而要列举出所有可能的行动方案就更加困难，况且人的知识和能力也是有限的，所以在制定决策时，很难求得最佳方案。在实践中，即使能求出最佳方案，出于经济方面的考虑，人们也往往不去追求它，而是根据令人满意的准则进行决策。（草垛里的缝衣针）系统学派第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是弗理蒙特•卡斯特(F•E•Kast)、罗森茨威克(J•E•Rosenzing)和约翰逊(R•A•Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特•卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是：⑴组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。

⑵企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。⑶如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。主要的贡献：首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。主要的问题：但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。结果，使曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作《组织与管理――系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。因此，与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。社会系统学派主要代表人物：切斯特•巴纳德社会系统学派，用社会系统的观点来研究管理，把管理组织中人们相互关系看作是一种协作的社会系统。主要观点为：组织:巴纳德把组织定义为“两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力的系统。正式组织的基本要素:(1)

协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行合理的比较而定。正式组织的三个基本要素(2)

明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道协作能给他们带来哪些满足，他们的协作意愿也就无从发生。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。(3)

良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。领导者应具备三个职能：建立和维持一个信息联系系统；从组织成员那里获得必要的服务；规定组织的目标。权变理论学派代表人卢桑斯(F•Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。这一理论又叫情境理论。权变理论学派的主要论点和特点：⑴权变理论就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。⑵环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。如果存在某种环境条件下，对于更快的达到目标来说，就要采用某种管理原理、方法和技术。

⑶权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系。

环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成；另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。权变管理思想传统办法对A问题采取B行动权变管理对A问题采取B1行动X对A问题采取B2行动Y把X、Y就叫权变因素或情景因素主要的贡献：⑴权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件，及其面临的外部环境，采取相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。

⑵权变学派首先提出管理的动态性，人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的，以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识，权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。

管理科学学派管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和发展。其代表人物为美国的伯法（E.

S.

Buffa）等人。在二次世界大战中产生和发展起来的。其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。管理科学学派有如下特点：

(1)

力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。(2)

各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如成本、总收入和投资利润率等。

(3)

组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，还用理性的方法追求最优的目标实现过程。(4)

广泛地使用计算机。经验（案例）学派经验主义学派代表人物有戴尔（Ernest

Dale），他的代表作有《伟大的组织者》、《管理理论和实践》；德鲁克（Peter

Drucker，又译作杜拉克），他的代表作有《有效的管理者》等。

经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。在他们看来，管理是依附于人的一种经验，说不清道不明。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，他们认为成功的管理者的经验是最值得借鉴的。该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。从严格意义上讲，经验学派所谓的经验实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。五、管理理论的新发展波特的竞争战略理论普拉哈拉德和哈默德的核心能力理论沙因的组织文化理论彼得圣吉的学习型组织理论企业再造理论六西格玛理论团队管理

年代

管理理论发展特点20世纪70年代出现了“战略热”、“系统热”、“权变热”。20世纪80年代注重比较管理学和管理者学，强调的重点是抓“公司文化”的“软管理”20世纪90年代强调从“硬”、“实”方面来构件企业管理新模式，即企业再造理论。竞争战略之父———迈克尔·波特

迈克尔·波特（ＭｉｃｈａｅｌＥ.Ｐｏｒｔｅｒ）３２岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。

波特的竞争战略理论

MichaelE.Porter’sCompetitiveStrategy

核心思想：企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：①选择有吸引力的、高潜在利润的产业（五力分析模型）；②在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位（三种通用的竞争战略）。现有竞争对手之间的竞争新的进入者的威胁替代品的威胁顾客的讨价还价能力供应商的讨价还价能力波特的五力模型潜在进入者的进入壁垒：规模经济。产品差异。资本要求。转换成本。与规模无关的成本劣势。进入分销渠道。政府政策。供应商讨价还价能力的决定因素供应商的产业集中度。供应商提供产品的重要性和可替代性。企业交易量的大小供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大替代者威胁的的决定因素：替代者含义：从事具有相同或相似功能从而能够满足同一种需要的产品生产的厂商。替代品在价格上是否具有吸引力替代品在质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度买者的转换成本的高低。购买者讨价还价能力的决定因素：购买者含义：即产品或劳务的购买者，包括最终使用者和中间经销商。购买者的集中度购买者从这个行业购买产品的成本占总成本的很大部分购买者可以找到替代品。购买者不花费很大代价就转移到其他产品。购买者后向整合进入企业所在行业的可能性很大。（购买者后向一体化能力：沿产业链上游的纵向一体化，如制造业延伸到原材料生产）现有竞争者的决定因素：现有竞争者含义：同行业现有的、生产相同或类似产品的企业。竞争厂商的数目及力量的对比。产业增长情况。产品差异性。固定费用及存储费用。退出壁垒。战略选择差异化战略聚焦战略低成本战略专门技术战略改变规则战略改进价值/特性战略市场细分战略改进价值/特性战略该战略着重对本行业产品或服务进行功能分析，改进或重塑价值链结构，树立起行业范围内某一方面或某一环节的有别于竞争对手的独特性，以建立差异化的竞争优势（采乐、白加黑）。案例：上海罗氏药业的力度伸Vc感冒药，完全从“补充维生素”的角度推广预防观念，达到增强免疫力、远离感冒的诉求目的，是OTC市场上一个非常典型的改进价值进入市场的成功案例。百事可乐公司与可口可乐公司的竞争就更为经典：1939年利用可口可乐公司6.5盎司包装瓶无法变更的条件，推出12盎司包装，价格同样5美分，形成价格差异;1964年又炮制了广告史上的经典："来吧，你是百事可乐的新一代!"把可口可乐描绘成"过时、落伍、不流行"的饮料，形成定位差异;七十年代中期的"百事挑战"又在产品的口味上大做文章，形成在产品的口味差异化，几次差异化的竞争都取得了不俗战绩，使百事可乐公司与可口可乐公司的销量比由1960年的1：2.5变为1985年的1：1.15.改变规则战略在一定时期，每一行业通常都要遵循一定的行业规则，如果创业企业引入一种全新的商业模式，来改变人们惯有的思维方式，改变行业演进的轨迹，往往可以实现迅速增长。案例：丰田在创业之初就改变了福特的批量生产系统，建立了有名的JIT丰田生产系统。案例：Dell刚刚起步，就建立了全新的直销模式，利用互联网为消费者量身定做PC服务。市场细分战略盛田昭夫的市场缝隙理论。20世纪70年代，苹果、微软分别将一枚小小的果核种在IBM后院那块并不被看好的个人电脑“缝隙”市场。十年后，这两枚小小的果核终于长成了参天巨树。而原来不被看好的市场缝隙，早就随着技术的进步，用户需求的不断提升，扩展成了沃野千里的丰饶之地。

又过了十年，当比尔•盖茨还在为他的个人电脑操作系统志得意满时，有人已经盯上了互联网搜索引擎这块“缝隙”，在比尔•盖茨的后院种下了Google这颗顽强的种子。当比尔回过头来面对Google时，他赫然发现，曾经弱小的幼苗已经长成不可轻易撼动的巨木，而曾经被看作“缝隙”的互联网搜索引擎市场，在Google脚下也已经延展得望不到边际。

专门技术战略采用专门技术战略的新创企业，通常是某个程序中绝对必要的部分，这一产品可能为一个行业提供配套服务，或者是最终产品的零配件。案例：汽车配件企业博世等案例：西安海天天线为生产小灵通（PHS）的UT和朗讯提供天线，建立移动天线方面的专门技术。低成本战略这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。对于新创企业而言，低成本战略的最终目标是要抢占市场份额。但多数情况下，低成本战略不能构成新创企业战略的全部，或者说不能成为单独的创业战略，因为初创阶段的企业规模很难达到经济上的要求，因此，这种战略往往伴随其他战略的实施过程同时执行。各种竞争战略的要求竞争战略一般技术和资源的要求一般组织的要求低成本战略大量的资本投入；较高的生产技术；严格的劳动管理；易于生产的产品设计；低成本的销售渠道。严格的成本控制；详细的控制报告；有效的奖励制度。高差异性战略有力的营销能力；较高的生产技术；丰富的创造能力；质量和技术上良好的声誉；各方面的协调能力。职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。集中型战略能集中上述技术和资源于特殊目标市场。能集中上述组织要求于特殊目标市场。

理论的局限性：①主要是缺乏对企业内在环境的考虑；②波特以后提出的价值链分析模型，虽然在一定程度上弥补了以上的不足，但仍存在着对企业内部主要方面（如特定技术和生产方面）重视不足的局限性。

什么是企业核心能力？

“核心能力”一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。普拉哈拉德和哈默德的核心能力理论核心能力是学识；(隐性知识比显性知识更重要、无形资本比有形资本更重要、人力资本比物质资本更重要)核心能力是“积累性的”；(企业核心竞争力的培育生成需要10~15年的时间)核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：公司核心竞争力举例延展性：

从现有核心能力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发展格局。如夏普公司利用其在液晶显示方面的核心专长，迅速进入了笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域，而佳能公司则成功地利用在光学镜片及成像技术方面的领先地位，进入了激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域。核心能力的特征

价值性：核心能力必须有助于实现其生产的最终产品的总顾客价值。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。

难模仿性：

核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。核心能力、核心产品及最终产品的关系：最终产品各业务单位核心产品核心能力戴尔的核心竞争力是什么？戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力。戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚至更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；和对手的客户更能及时享有最先进的产品。沙因的组织文化理论

一个组织中最为基本的东西是它的文化。而一个组织的文化是由其显露在表层的人造品、其价值和潜藏于无意识中的家丁构成。埃德加·沙因对组织文化所划分的层次：

第一层次：人工制品，包括：

实物：诸如文件、装饰、制服、公司交通车、厂房等；

指代符号：诸如语言、行话、比喻、故事、笑话、英雄等；

行为模式：比如典礼、仪式、行为规范等。第二层次：价值及信仰第三层次：基本隐性假设

沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化基本假设可以被归纳为以下五个维度：①人与自然的联系。这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺，愿意接受外部环境的支配。

②现实和事实的本质。组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等等一系列假定。同时包括行动上的规律、时间和空间上的基本概念。

③人性的本质。这包含着哪些行为是属于人性的，而哪些行为是非人性，这一关于人的本质假定和个人与组织之间的关系应该是怎样的假定，等等。组织对于人性本质的看法各不相同。有些人追随麦克雷戈的X理论，认为人们只要躲得过去，就会不做工。另一些人对于人性的看法则要更加肯定，管理者努力帮助人们发掘他们的潜能，这样对双方都会有好处。

④人类活动的本质。这包含着哪些人类行为是正确的，人的行为是主动或被动的，人是由自由意志所支配的还是被命运所支配的，什么是工作，什么是娱乐等一系列假定。西方传统上强调任务和完成情况，而忽略了工作中也有需要冷静接受失败的一面，成功就是一切。⑤人际关系的本质。包含着什么是权威的基础，权力的正确分配方法是什么，人与人之间关系的应有态势(例如是竞争的或互助的)等假定。企业关于人们如何彼此影响的假设也相差很大。一些人鼓励社会交往，另一些人则将之视为不必要的精力分散。文化的生成和领导的作用

组织高层管理者的举止言行对组织文化也有重要的影响。高层管理者通过自己的举止言行、所作所为，把行为准则渗透到组织中去。张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”

上个世纪九十年代，美国管理学家、麻省理工学院组织化学习中心负责人彼德·圣吉(PeterSenge)研究了在一个越来越复杂、变化越来越快的世界里，企业和其他组织应该如何发展适应能力。“当世界变得越来越相互关联，生意越来越复杂，而且互动性越来越强时，工作就必须是‘学习性’的。”圣吉认为：“再也不能只靠个人，比如福特、斯隆、沃特森来替整个组织学习了，再也不能等上司明确指点后，其他所有人才在这‘伟大战略’下开展工作，将来只有那些懂得如何激发组织内各个层次人员的学习热情和学习能力的组织，才能傲视同侪。”学习型组织