第3部分 信息系统项目的范围与计划12

第三章信息系统范围管理项目范围管理的原理已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围项目范围管理的概述

一、项目范围和项目范围管理的概念就项目而言，“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。二、项目范围管理的主要工作

项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划三、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线 4.为项目最终交付提供依据项目起始

一、项目起始的定义

识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种“问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。

二、项目起始的结果

1．项目章程项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程

2．项目经理的选择与安排

3．项目的限制条件与假设前提条件⑴项目环境的假定⑵可用资源和配备假定⑶工期的初步估算⑷成本的初步估算⑸项目产出物假定项目范围的定义一、项目范围定义的概念

指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。

二、项目范围定义的依据

项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息项目范围定义的技术

1． 工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成2．项目产出物分解技术

按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，2）所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸四、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结果包括下述内容：

1．项目工作分解结构（WBS）

2．项目工作分解结构字典（WBSD）

3.更新后的项目范围说明4.其他项目范围定义文件WBS分解的一般步骤总项目子项目或主体工作任务主要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素(WBS的最低一层元素一般被称为工作包)案例某公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统开发的软件公司，最近接到一个开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，该系统涉及到两个互不相通的子网：内网和外网。内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息;外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠的，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。杨工是该项目的项目经理，在了解到系统要求后认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利的完成该项目，杨工找到了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为虽然系统完全满足了保密性的要求，但系统使用界面操作复杂，要求以增加向导的方式来简化操作，必须在交付前在系统中增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经完成采购，但没有经过调试。发包方要求杨工委派人员在部署试运行环境时，同时对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，杨工只好向公司求助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。对于增加“操作向导”的问题，杨工安排程序员小李向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求。最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，成本和工期都超出了原计划30%以上。杨工错在哪里?

1、前期范围定义不清晰

2、没有对客户的范围需求变更执行变更流程。

3、缺少团队管理。

4、缺少需求范围确认

5、缺少对范围变更的监控和跟踪

6、与客户沟通不足

项目范围的确认一、项目范围确认的概念

指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的方法和技术

主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：

●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。三、项目范围确认的结果1．项目界定范围的确认包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。2．项目结果范围的确认包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。制定项目范围计划一、制定项目范围计划的概念

制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的结果1．项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2．项目范围管理计划这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3．相关的支持细节项目范围变更控制一、项目范围变更控制的概念

这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更二、项目范围变更控制的主要工作分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。设法使这些变动朝有益的方向发展。三、项目范围变更控制的结果

1.项目范围变更控制中的各种文档2.项目范围变更控制中所采取的行动3.项目绩效度量基线的修订和调整小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。

问题：

1、该问题产生的原因是什么？如何解决？

2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？

1、与甲方指定唯一的接口人，所有的需求都建立文档，归口到接口人统一整理与分析2、建立变更流程。3、合同谈判过程中对概念要求，写明参照标准或写好用语解释，每个阶段的任务要明确交付成果是什么及标准是什么企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS责任分配矩阵的依据：根据拟定的组织管理机构和刚刚结束的WBS分解图责任分配矩阵的基本认识责任分配矩阵是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门或个人，并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位的一种方法和工具。责任分配矩阵是一种矩阵图，一般以组织单元为行，以工作单元为列，矩阵中的符号表示项目工作人员在每个工作单元中的参与角色或责任。责任分配矩阵的特点和使用对象：责任矩阵是用来确定项目参与方的责任与利益关系，目前应用已非常广泛。由于责任是由线条、符号和简洁文字组成的图表，他不但易于制作和解读，而且能够较清楚地反映出项目各工作部门或个人之间的工作责任和相互关系。工作责任分配矩阵项目责任分配表F:负责J:监督C:参与P:批准采用价值工程法确定项目范围一、价值工程概述（一）价值工程的概念价值工程（ValueEngineering,简称VE）,也称价值分析（ValueAnalysis,简称为VA），它是研究如何以最低的寿命周期成本使产品具有必要的功能，从而提高产品价值的一种有组织的创造活动。

这个定义包含了三个内容：

⑴目标是提高价值（产品）

⑵核心是对产品（作业）进行功能分析

⑶形式是有组织有领导的活动价值是指对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比，可用公式表示为：

价值(V)=功能(F)/费用(C)价值工程的目的是要从技术与经济的结合上去改进和创新产品，使产品既要在技术上可靠实现，又要在经济上所支付费用最小，达到两者的最佳结合。价值的提高取决于功能和费用两个因素，提高价值可以通过以下五种途径：(1)成本不变，功能提高，则价值提高。2)成本下降，功能不变，则价值提高。(3)成本有所提高，功能大幅度提高，则价值提高。(4)成本大幅度下降，功能略有下降，则价值提高。(5)成本下降，功能提高，则价值提高。价值工程对象的选择

价值工程对象的选择过程就是收缩研究范围，明确分析研究的目标，确定主攻方向的过程。不可能把构成产品或服务的所有零部件和环节都作为价值工程的改善对象，为了节约资金，提高效率，只能精选其中一部分来实施价值工程。零件名称功能重要性系数现实成本成本系数价值系数对象选顺序（1）（2）（3）=（2）/7（4）=（1）/（3）ABCDE0.30.20.400.11.80.80.81.12.50.260.110.110.160.361.1541.8183.63600.278431-2合计1．007万1．00-价值系数计算结果可能出现以下几种情况：(1)价值系数小于1的产品或部件，说明其重要程度小而成本高。若选为价值工程的工作对象，可以用降低成本或提高重要程度方法来提高产品价值。(2)价值系数大于1，说明产品或部件重要程度大，成本低。也可以选为价值工程的工作，进一步提高该产品或部件的质量，增大价值。(3)价值系数等于1，说明该产品或部件的重要程度和成本相当，因此不再选为价值工程工作对象。(4)价值系数等于0，表明零件不重要，可以取消和合并。根据表中所列的价值系数偏离1的程度可以确定价值工程活动的对象的顺序为C、E、B、A。

第四章信息系统项目采购管理一、项目采购管理的概念

项目的采购管理也称作“项目的获取管理”，指的是在整个项目过程中有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。二、项目所需资源和劳务的来源1．项目业主/客户2．外部劳务市场3．分包商和专业技术顾问4．物料和设备供应商项目采购管理方法一、项目采购管理的要素法项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：1．采购什么？（具体资源及其特性）2．何时采购？（订货和到货的时间）3．如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）4．采购多少？（资源的需求数量和批量）5．向谁采购？（供应商的选择）6．以何种价格采购？（争价能力分析和价格确定）采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：

招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。

（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准后购买招标文件，进行投标。（2）有限竞争性招标。有限竞争性招标，又称为邀请招标，或选择招标。有限竞争性招标是由招标单位根据自己积累的资料，或由权威的咨询机构提供的信息，选择一些合格的单位发出邀请，应邀请单位（必须有3家以上）在规定时间内向招标单位提交投标意向，购买投标文件进行投标。非招标采购主要包括国际、询价采购（或称“货比三家”）、直接采购（直接签订合同）、自营工程等。

（3）询价采购。即比价方式，一般习惯称作“货比三家”。它适用于项目采购时即可直接取得的现货采购，或价值较小，属于标准规格的产品采购。有时也适用于小型、简单的工程承包。询价采购是根据来自几家供应商（至少3家）所提供的报价，然后将各个报价进行比较的一种采购方式。这种方式无需正式的招标文件，具体做法同一般的对外采购区别不大，只不过是要向几个供应商询价进行比较，最后确定采购的厂家。

（4）直接签订合同。在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方法。这主要适用于不能或不便进行竞争性招标、竞争性招标优势性不存在的情况下。

（5）自营工程（自制）。这种方式不是一种严格意义上的采购方式，而是由项目实施组织利用自己的人员和设备生产产品或承包建造工程。这可能是由于项目的一些特殊要求或是项目组织本着成本效益原则分析的结果所决定的。

集中订立合同(CentralizedContracting)分散订立合同(DecentralizedContracting)公司里的一个职能部门对所有项目的全部合同订立过程负责各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程。适用于项目化组织。优点更加经济。易于控制所有合同订立工作。高度专业化的合同订立过程。经过几个项目之后，可以形成固定化的订单。合同订立程序逐渐标准化并趋于稳定。项目经理拥有更大的控制权。合同订人员对项目具体需求更加熟悉。针对不同项目需求，更具灵活性与适用性。缺

点如果几个项目马上需要订合同，则合同办公室可能成为瓶颈。不太关注项目的具体要求。更大的成本。没有标准合同订立政策。案例ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元;购买系统需要的主机和网络设备5万美元;IT实施服务70人次，每人次每天500美元。高公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，只好被无奈地搁置一边，寄予的期望和企业上下投入的无数心力付诸东流。“那时我们经常加班加点工作，有时在国外出差的公司老总也经常为了项目飞回来开会。”高公司IT部门负责人痛惜所付出的努力。2000年中，她认真地展开了项目失败的调查。在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，这位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。至此，高公司和其中的北京三露厂决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。

对照一些项目失败后企业自咽苦果而言，这个比较激进的解决方式后来发展的结局耐人寻味。同样对供应商提出质疑，三露厂一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，但高公司的诉讼裁决至今还杳无音信。知情人士说，差别的原因可能在于，高当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而三露厂签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由三露厂法制办公室负责监督合同的履行情况，为后来的诉讼提供了充足的支持。从这个早期ERP失败案例中我们应该吸取什么教训第五章信息系统项目时间管理一、项目时间管理的概念

项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容

1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目工期计划制定5.项目工期计划控制项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现目标必须开展的具体活动，界定那些为生成项目产出物、项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。

二、项目活动界定的内容与方法

1． 项目活动分解技术

依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法（见后图）。

2． 项目活动平台法

也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法（见后面的表）。工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸成本估算成本预算XX施工框架施工成本结算成本控制成本决算地基图纸框架图纸X施工图地基施工······变更控制计划实施集成计划编号名称/编号名称/编号名称/编号名称内容0工厂建设项目1设计子项目1.1设计项目管理1.1.1设计成本管理1.1.1.1成本预算管理XXXX1.1.1.2XXXXXXXXX1.2项目设计工作1.2.1建筑图纸设计XXXXXXXXX2建设子项目2.1项目实施工作项目活动清单平台示意图三、项目活动分解与界定的结果1． 项目活动清单

项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。2． 相关的支持细节

支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。3． 更新的项目工作分解结构

当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。一、项目活动排序的概念

这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。项目进度计划方法关键日期法，只列出一些关键活动和进行的日期。甘特图，Gantt图最常用的一种工具。不足于应付复杂项目关键路径法CPM(CriticalPathMethod)计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)复杂的科研和工程项目图示评审技术GERT只列出关键活动及日期,适用于简单项目：2010.5.1需求分析报告2011.6.1通过需求分析报告2011.8.1设计说明书2011.9.1通过需求说明书2011.10.15原开发系统2011.12.30完成测试分析报告2012.2.1试运行2012.4.30项目完成验收甘特图是对简单项目进行计划的一种常用工具（复杂活动无法有效表述，不能定量计算）

自项目开始时计算的周数开始2468101214161820雇佣和培训员工活动确定新店址面试应聘者选择定购办公家具安装电话接收家具并安装迁入/开张某咨询公司新增营业场所的甘特图制定项目工期计划的方法与工具网络计划技术一、网络计划的基本概念利用网络图表达计划任务的进度及其各项作业之间的相互关系，进而计算网络时间值，确定关键工序和关键路线，求出工期，并应用一定的技术组织措施优化方案。二、网络图的绘制原则1、相连两个节点之间的矢量唯一。

134A10B10C012A10B10错误2、网络图的始点、终点各有一个123455763、不能出现环路123ABC错误12345576正确虚工序4、虚工序虚工序是为了表达相邻工序之间的逻辑关系而虚设的工序。不消耗时间、费用和资源，一般用虚箭线表示。最早开始时间采用顺向计算，依次相加，在“汇点”取最大值；最迟开始时间采用逆向计算，依次相减，在“源点”取最小值。

用表示最早开始或结束时间。用表示最迟开始或结束时间91087F2H4G5201618?Max(20+2,18+5,16+4)=23汇点2543B5C4D29810?Min（9-5,10-4,8-2)=4源点三、作业时间估计工序时间的三种可能估计(模拟法)最乐观时间：在最理想的情况下完成工序所需时间a；最悲观时间：在最不利的情况下完成工序所需时间b；最可能时间：在正常情况下完成工序所需时间m。加权平均就是工序时间t项目期望工期E(T）等于关键路线上各道工序的时间之和。四、计算期望工期

设规定的项目完工时间为Tk，为求完工时间的概率，先求

U=T-E(T)/,在查表求P(U)例，某政府OA系统的建设活动的完成时间估计如下表所示：应用举例若合同规定工期为20，求如期完工的概率P(-1.29)=9.9%

；若要求有90%的把握如期完工，求可接受的合同工期的为多少。查表知U=1.3

作业紧前作业作业时间估计作业时间乐观时间悲观时间可能时间期望方差a-354b-243ca,b132da3114ec,d2109fa71310ge,f2106应用举例作业紧前作业作业时间估计作业时间乐观时间悲观时间可能时间期望方差a-35441/9b-24331/9ca,b13221/9da3114516/9ec,d2109816/9fa71310101ge,f2106616/91234a3b2c45d8e10f566g04491723231797404参数计算期望工期TE=23，关键工序的方差

2=49/9，则U=-1.29，查表知P(-1.29)=9.9%P(U)=90%，查表知U=1.3，则可接受的合同工期为U=T-E(T)/,T=26例建造一幢机房，施工顺序如下表所示，试求工程周期及关键路线。序号施工项目所需时间（月）工序代号紧前项目1清理地面1A－2打地基4BA3砌墙4CB4安装电线3DC5抹灰4ED,H6画图案6FC7室内工程4GE8上屋顶5HC1A123B44C4D36H567E48G45F1A123B44C4D3F6H567E48G45915014014182222(1)首先计算最早开始时间（2）计算最早结束时间1A123B44C4D3F6H567E48G45991155001414141418182222练习题1作业abcdef紧前作业---a,ba,ca,b,c作业时间123456123456acbdef某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月，项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划，估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后，产品需求已经写完并得到了批准，项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似，项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等)，在制定计划时就没让技术人员参加，自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观，都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是：1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。在项目开发阶段，许多技术人员认为计划安排的太紧，没考虑节假日，新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去，计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外，项目成员也提出了其他一些问题，但基本都没有得到相应的重视。为了缓解技术人员的抱怨，计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求，但这还是必要的，在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说：产品总是到非做不可时才做，所以才会有现在这样一大堆要做的事情。计划编制者抱怨说：项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的，他们没有意识到为了把业务做大，需要承担比较大的风险，技术人员不懂得做生意，我们不得不促使整个组织去完成这个进度。在项目实施过程中，这些争论一直很多，几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度，项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时，意见很多，因为很不完善，但为了赶进度，也只好接受。在原来的进度表中有对设计进行修改的时间，但因前期分析阶段拖了进度，即使是加班加点工作，进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。12个月过去了，测试工作的实际进度比计划进度落后了6周，为了赶进度，人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来，由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误，但是对测试人员发现的错误响应很迟缓，开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题，项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题，而项目经理也强调测试的重要性，但最终的代码中还是问题很多。现在进度已经拖后10周，开发人员加班过度，经过如此长的加班时间，大家都很疲惫，也很灰心和急躁，工作还没有结束，如果按照目前的进度方式继续的话，整个项目将比原计划拖延4个月的时间。问题：1.在本案例中，我们能吸取什么教训吗?2.编制计划时，邀请项目组成员参与有哪些好处?1.对于计划的编制，项目经理除了掌握大的方向或者里程碑，对关键点还是要听取主要人员对进度安排的建议，其中也要考虑相关的风险，如主要人员的离职等

2.做好WBS（工作分解结构）。召集相关的技术工程师一起讨论如何做WBS，WBS做的尽量细，然后定下每个工作的责任人和完成时间，根据工作量和难度安排责任人。

练习题2工序abcdefg紧前工序------aa,cbb,d,e工序时间63445108124536badcegf36445810124536badcegf54836410036611199661119012369A54578B4C6D2E3F4G3H2I5求关键路线12369A54578B4C6D2E3F4G3H2I50041355111114191515151517172222求关键路线若上述各工序都按最早开始时间安排，则从第60天至第135天的75天里，所需机械加工工人数,从图中看出，有的时段所需工人数超过了现有工人数，但有的时段所需工人数远远少于现有工人数。说明这种安排负荷不均匀，因此不合理应该优先安排关键工序所需工人，利用非关键工序的时差，错开各工序开始时间，从而拉平工人需要量的高峰.经调整，让工序f从第80天开始{22(f)+42(g),98起22(f)结束，剩42(g)}，工序h从第110天开始{42(g)结束；开始26+39；125(h)结束}，找到时间—资源优化方案，在不增加工人的情况下保证了工程按期完成时间—费用优化直接费用—为加快工程进度需对关键工序新增人力，设备和工作班次，从而需新增一笔投入费用（作为奖金或设备购置费），此笔费用称之为直接费用。间接费用—管理人员的工资，办公费用（出差费、用车费、复印费等）统称为间接费用。通常当工序作业时间愈短，直接费用愈多，间接费用愈少。目标：在既定的时间T前完工前提下，各工序完成时间为多少，才使缩短工期增加的直接费用最小。约束条件：1.足够时间间隔让工序（I\J）进行实际作业2.工序（I\J）的实际缩短时间不能超过其缩短工期最大允许值

优化模型Ⅰ工序正常情况下（天）采取措施后（天）缩短一天工期增加的直接费用（天）提前量yij提前量的上限正常完工时间Tij(t(i,j))正常下直接费用Cij最快完工时间相应直接费用a(1,2)60100006010000y12b(2,7)454500306300y27c(2,3)10280054300y23d(2,4)2070001011000y24e(2,5)40100003512500y25f(3,7)183600105440y37g(4,6)3090002012500y46h(5,7)153750105750y57i(6,7)256250159150y67j(7,8)35120003512000y78若该工程按需170天完成，现需要提前到150天完成，试求相应各工序的提前量。若该工程需提前到140天完工，试求相应各工序的提前量及应增加的费用投入工序正常情况下（天）采取措施后（天）缩短一天工期增加的直接费用（天）提前量yij提前量的上限正常完工时间Tij(t(i,j))正常下直接费用Cij最快完工时间相应直接费用a(1,2)60100006010000--y120b(2,7)454500306300120y2715c(2,3)10280054300300y235d(2,4)2070001011000400y2410e(2,5)40100003512500500y255f(3,7)183600105440230y378g(4,6)3090002012500350y4610h(5,7)153750105750400y575i(6,7)256250159150290y6710j(7,8)35120003512000--y780结论：即缩短工序g与i各10天，其余工序长度不变，为此需付出的最少直接费用为6400元，这样即可将工期由原170天提前20天，即T=150天可完工。(2)将上述优化模型的最后一个约束x8≤140，其它均不变，则构成LP2，运用软件包计算可得f1=14900元优化模型设f直—为赶工而需增加支出的直接费用f间—为完工而需支出的间接费用，设其与工程完工时间成正比，则有f间=α(xn-x1)从而可建立如下优先模型Ⅱ（综合考虑，f直与f间，求总费用最小目标下的最优完成时间）LP3之约束是将LP1约束中去掉xn-x1≤T之工期的约束外，其它与LP1约束全部相同工序代号紧前工序正工序时间正直接费用赶工序时间赶直接费用每赶一天所需费用A----3101184BA7153191CA4122204DC582142间接费用每天4.5元（间接费用*总工期）公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个Mis系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下：1.客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。2.政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。(很小的项目决定都需要开会讨论)3.不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求)4.客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)

项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。该公司应该怎么才能结束该项目呢?

参考意见1、按照验收指标完成目标后转入售后服务2、初期组织架构不合理，没有充分发挥项目经理的能动性，权利和职责不够清晰。

3、项目的收尾可以依据合同进行验收，对于政策性变更只能进行变更以满足用户需求，但是可以补充相关合同内容，按不同情况进行成本损失的弥补(风险分析工作，预留相关成本)利原公司是一家专门从事系统集成和应用软件的开发公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司服务和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将此项目移交给软件开发部，进行软件的研发工作。软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发及客户应用软件的开发。

经过近半年的跟踪后，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定：5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签订后，销售部门将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。小伟被指定为这个项目的项目经理，小伟做过5年的金融系统的应用软件研发工作，有较丰富的经验，可以做系统分析员、系统设计等工作，但作为项目经理还是第一次。项目组还有另外4名成员：1个系统分析员(含项目经理)，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。

在被指定负责这个项目后，小伟制订了项目的进度计划，描述如下为：1)1月10日—2月1日需求分析2)2月1日—2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计3)2月26日—4月1日编码4)4月2日—4月30日系统测试5)5月1日试运行但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计的阶段任务。

问题：1.WBS的编制是否存在不足?2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正常，小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?

参考意见小伟对wbs的编制过于简化，从而使任务中的子任务工作安排在时间上没有得到有效的调度进度管理是项目管理中的重要组成部分，要从多方面考虑并制定详细活动定义、活动排序、进度管理计划和进度控制

第六章信息系统项目成本管理成本计算概述在财务会计中，成本是指取得资产或劳务的支出。例如，固定资产的成本是指取得该资产的买价、运输和保险等相关支出；存货成本是指取得存货的支出，包括采购成本、加工成本和其他支出。

成本计算通常是指存货成本的计算，“成本”实际上是指存货成本。

存货成本具有以下特征：

1.成本是经济资源的耗费

当任何原材料或设备在耗用之后，它们的原始购置成本就归属于产出物，成为产出物的成本。

2.成本是以货币计量的耗费

只有支付货币的耗费才属于存货成本。

3.成本是特定对象的耗费

成本是转移到产出物的耗费，是针对产出物计算归集的。

成本和费用的区别之一就是成本有特定的对象而费用没有特定对象。

狭义的费用仅指为取得营业收入而发生的资产耗费，它强调与特定会计期收入配比的耗费，而不是特定产出物的耗费。

4.成本是正常生产经营活动的耗费

成本计算中的存货成本，是正常生产经营状态下的成本。非正常的、意外的耗费不计入存货成本，而将其直接列为期间费用或损失。

一、项目成本管理的内容

项目成本管理包括确保项目在批准的预算内完成必需的一系列过程。其主要内容包括： 1．项目资源计划 2．项目成本估算 3．项目成本预算 4．项目成本控制资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念

项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、投入的数量、投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。主要是分析权衡：为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案的成本权衡；二、项目资源计划编制的依据 1．项目工作分解结构 2．历史项目信息 3．项目范围说明书 4．项目资源描述 5．项目组织的管理政策 6．活动工期估算三、项目资源计划编制的方法1．专家判断法 指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。2．统一定额法 指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。3．资料统计法 使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。4.项目管理软件法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。二、项目成本的构成

1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本

1、项目定义与决策成本：为了对项目进行科学的定义和决策，在这一阶段要进行各种翔实的调查研究，进行项目的可行性研究，最终作出抉择。而要完成这些工作，需要耗用许多人力、物力资源和财力，这些费用就构成了项目成本中的项目定义与决策成本。2、项目设计成本：任何一个项目都要开展项目设计工作，不管是工程建设项目（其设计包括：初步设计、技术设计和施工图设计），还是新产品开发项目（其设计就是对于新产品的设计.这些设计工作同样要发生费用，同样是项目成本的一个重要组成部分，这一部分通常被称为项目的设计成本。3、项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源（包括物料、设备和劳务等），项目组织就必须开展一系列的询价、供应商选择、招投标等一系列的工作。这些即为项目为获取各种外部资源所需要花费的成本，即项目的获取成本。4、不可预见费用：例如，在项目成本估算中遗漏了一些费用，由于通货膨胀等因素造成项目所需物料价格的上升；由于出现质量问题需要返工的费用；发生意外事故的赔偿金；或者因需要赶工、加班等因素而增加的成本。主要的项目成本科目

具体的项目成本科目● 人工成本（各种劳力的成本）● 物料成本（消耗和占用的物料资源费用）● 顾问费用（各种咨询和专家服务费用）● 设备费用（折旧、租赁费用等）● 其他费用（如保险、分包商的法定利润等）● 不可预见费（为预防项目变更的管理储备三、项目成本估算的方法1． 类比估算法

这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。2．参数估计法

这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。

3.标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4．工料测量法

也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5．统计资料法

运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。影响项目成本的重要因素⑴项目消耗和占用资源的数量和价格⑵项目工期⑶项目质量⑷项目范围第四节项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算是制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。二、项目成本预算的依据1．项目成本估算文件(估算与报价区别)2．项目的工作结构分解3．项目的工期进度计划4.项目风险及其管理计划（不可预见情况）三、项目成本预算工作

项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1．确定项目总的预算（估算加储备）2．确定项目各项活动的预算3．确定项目各项活动预算的投入时间项目成本预算与预期

不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）项目成本控制一、项目成本控制的概念

项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。二、项目成本控制的方法 1． 项目成本变更控制体系 2． 项目成本绩效度量方法 3． 项目的挣值管理方法 4． 项目成本的附加计划法 5． 项目成本控制的软件工具三、项目不确定性成本的控制有三种项目成本：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目不确定性成本控制的任务是避免不确定性成本发生。挣值分析方法

挣值分析方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。例子：假设一个为期5年、预计成本为10亿美元的飞机研制项目，前两年半的预算成本为5亿美元，也就是说预计项目进行到一半时人工费和材料费花到5亿美元。假设到这个时候你只花了4.5亿美元，是否可以称之为“低于预算”？如果实际情况是你的进度滞后呢？引入项目已完工部分的价值——挣值

推导证明如下：假定变量F是由一个质量变量Q和一个数量变量P按照相乘的关系构成的即有：F=P×Q，若以Q0和P0表示变量的计划值。以Q1和P1表示变量的实际值，有计划值F0和实际值F1：F0=P0×Q0，F1=P1×Q1，将F1和F0相比就可以得到一指数E，E=F1/F0=（P1×Q1）/（P0×Q0）。

在引入不同的中间变量后，又可以得到两个不同的指数Ep和Eq。其中，当引进的中间变量为（P0×Q1）时，Eq={（P1×Q1）/（P0×Q1）}×{（P0×Q1）/（P0×Q0）}

1.式中的{（P1×Q1）/（P0×Q1）}表示，在数量指标Q固定在Q1，由于质量指标从P0变化到P1所造成F的相对变化。同时可以用{（P1×Q1）—（P0×Q1）}表示在数量指标Q固定不变，质量指标从P0变化到P1所造成F的绝对量变化。

一、挣值的定义

挣值是一个表示已完成(实际作业量)的(计划价值)大小的中间变量。这一变量的计算公式如下：

EV=实际完成的作业量╳其预算（计划）成本

二、挣值分析方法中的变量1、三个关键中间变量⑴计划工作的预算成本

PV（BCWS，BudgetedCostofWorkScheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 ⑵已完成工作的实际成本

AC（ACWP,ActualCostofWorkPerformed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。⑶挣值（已完成工作的预算成本）。

EV（BCWP,BudgetedCostofWorkPerformed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。2．两个绝对差异分析变量

⑴项目成本差异项目成本差异（CostVariance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。⑵项目进度差异项目进度差异（ScheduleVariance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。3．两个指数变量（相对差异分析变量）

⑴工期绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。

⑵成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)其大于1为成本结余，小于1为成本超支。

三、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（EAC，EstimateAtCompletion)，即最终成本(完工总成本)：1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI其中，BAC（BudgetAtCompletion）=总预算（TotalBudget）。2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=AC+BAC－EV。PVEVACSV=EV-PVCV=EV-ACSPI=EV/PVCPI=EV/AC1月000002月2500360060001100-2400144%60%3月80008000800000100%100%4月13000100008000-3000200077%125%5月420003500051000-7000-1600083%69%6月620007月70700练习1某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度或记录得知，在开工后第二年年末的实际情况是：开工后二年末实际成本发生额为200万元，所完成工作的计划预算成本额为100万元。与项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为400万元。试分析项目的成本执行情况和计划完工情况。

PV=400万元AC=200万元EV=100万元CV=EV-AC=100-200=-100成本超支100万元SV=EV-PV=100-400=-300进度落后300万元SPI=EV/PV=100/400=25%二年只完成了二年工期的25%.CPI=EV/AC=100/200=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

练习2某信息系统由标号为A、B、C、D、E、F6个活动组成，现在进行到第六周，各活动每周预算费用、实际消耗费用和工作量完成比例见下表活动第1周预算第2周预算第3周预算第4周预算第5周预算第6周预算第7-10周预算至第6周实际成本至第6周实际完成比例A10100000020100%B2000000025100%C020202000060100%D001515151505075%E00002525505040%F0000008000%总预算=截止第6周：累计预算PV=；实际成本AC=挣值EV=CV=SV=SPI=CPI=假定项目未完工部分按目前实际效率预测

总预算=340截止第6周：累计预算PV=210；实际成本AC=205挣值EV=185CV=EV-AC=185-205=-20成本超支SV=EV-PV=185-210=-25进度落后SPI=EV/PV=185/210=0.88CPI=EV/AC=185/205=0.9假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI=205+（340-185）/0.9=377练习3某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）

它是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。

工作包1的任务发生在第1、2周

工作包2的任务发生在第3-9周

工作包3的任务发生在第10周

2、记录和计算实际成本

实际成本（AC）计算情况如下：

3、记录和计算挣值

在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三

4、绩效分析在第8周结束时刻来做绩效分析。

成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；

进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）

算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：

CV=10.5-11.5=-1(CV<0,成本绩效差)

SV=10.5-11=-0.5(SV<0,进度绩效差)

转换为成本、进度绩效指数为：

CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913

SPI=EV/PV=10.5/1