高级物流师复习题

物流师复习题一、单选题（参考答案为黄色标记）抱负地说,在评价培训计划时使用的最佳办法是（）。（A）授权培训法 （B）价值观培训法（C）控制实验法 （D）衡量培训法组织发展活动普通不涉及（）。（A）调查反馈 （B）团体建设（C）人际关系心理分析 （D）敏感性训练支撑大多数组织发展干预的共同原则不涉及（）。（A）收集组织及其运行状况和态度的数据 （B）将A项内容反馈给各有关方（C）拟定A项内容的有关负责人 （D）让各方制订解决问题的小组计划（）是供应链绩效评定的特点。（A）基于部门职能的绩效指标 （B）评价某一供应商的运行状况的绩效指标（C）基于业务流程的绩效评价指标 （D）评价指标在时间上略为滞后实施BPR最重要最首要的原则是（）。（A）目的驱动 （B）有效领导（C）过程驱动 （D）对顾客需求的响应物流运作质量的最后评价原则是（）。（A）顾客满意程度 （B）最佳实施基准（C）完美订货 （D）绩效成本建立物流联盟不必含有（）条件。（A） （B）联盟要给组员带来实实在在的利益（C）联盟组员产品特性一致 （D）联盟组员的领导层相对稳定（）不属于OLAP技术的三维数据。（A）管理技术维 （B）时间维（C）销售渠道维 （D）地区维综合物流共享信息平台不涉及（）作用。（A）整合物流信息资源 （B）整合社会物流资源（C）推动组员公司成本控制合理化 （D）推动电子商务技术的发展（）不属于组织的需求信息分析办法。（A）诺兰模型 （B）蒙特卡罗模型（C）价值链分析 （D）规范分析法公司系统规划法规定将公司的战略转化为（）。（A）物流系统战略 （B）信息系统战略（C）资金系统战略 （D）经营系统战略处在产品生命周期成熟期的供应链方略涉及（）。（A）原材料、零部件的小批量采购 （B）服务与成本合理化（C）供应链各环节信息共享 （D）建立配送中心对于用效率型供应链来提供功效型产品的状况可采用的方法不涉及（）。（A）削减公司内部成本 （B）加强公司与供应商、分销商之间的协作（C）缩短提前期与增加供应链柔性 （D）减少销售价格MRO具体内容不涉及（）。（A）交付管理 （B）缺点产品退货管理（C）过剩产品退货管理 （D）退货业务规则管理SCOR流程执行类型的特性中不涉及（）。（A）进度和排序 （B）转换产品（C）有助于订单实现周期 （D）有助于供应链反映时间流程元素层的内容不涉及（）。（A）识别、优先排列和聚合供应链需求 （B）设立竞争运行目的基础（C）构建和传输供应链计划 （D）平衡产品资源和供应链需求（）不是编制物流中心项目可行性研究报告的规定。（A）根据可靠 （B）构造内容完整（C）附图附表附件齐全 （D）报告内容富有发明性规划设计中仓库的站台边距铁路线路中心线应为（）。（A）1.55m （B）1（C）1.75m为了综合评价一种仓库的作业效率，需求出堆垛机的（）。（A）平均作业时间 （B）平均作业周期（C）平均出入库量 （D）平均搬运作业量反映物流项目在建设期和生产服务年限内获利能力的重要指标是（）。（A）流动比率 （B）投资收益率（C）净现值 （D）还本年限（）是KDD基础性工作，直接影响到知识发现的精确度及效率。（A）数据准备 （B）信息挖掘（C）数据挖掘 （D）模式解释与评定（）是一维条码。（A）CODE49 （B）CODE16K（C）EAN/UCC-128 （D）PDF417为了使组织在机构和管理体制变化时保持工作能力，BSP采用了（）的概念。（A）管理职责 （B）组织体系（C）公司过程 （D）管理体制（）不属于物流信息系统功效规划制订战略计划层。（A）建立战略联盟 （B）开发提高能力和机会（C）以利润为中心的顾客服务衡量 （D）以利润为基础的顾客服务分析不属于配送管理子系统的是（）。（A）备货管理 （B）配装管理（C）送达服务 （D）运输过程管理人们普遍认为实现供应链质量确保的有效办法是（）思想。（A）QFD （B）QR（C）QTSP （D）POQ牛鞭效应产生的核心因素是（）。（A）需求信息的不真实性 （B）频繁定单下的运输经济性因素（C）供应链中参加者的订单决策及传递 （D）价格波动SCOR的原料管理流程不涉及（）。（A）进度安排，产品接受、检查和运输 （B）供应链计划管理（C）供应商合同管理 （D）业务规则评定供应商绩效供应链绩效评价顾客服务指标中涉及（）。（A）破损率 （B）退货率（C）脱销率 （D）信用规定数（A）管理信息和知识财富集聚 （B）虚拟资源（C）以价值为中心 （D）目的驱动基于战略合作伙伴关系的公司集成模式下公司在宏观层面上重要实现（）。（A）信息共享 （B）服务协作（C）资源配备 （D）联合开发对BPR陈说不精确的是（）。（A）BPR是一种思想 （B）BPR是一种思维方式的转变（C）BPR是一种技术 （D）BPR是可独立于IT存在（）不是第三方物流公司的利润源泉。（A）一体化 （B）规模效益（C）专业性 （D）系统协调（）不属于基于创新型产品供应链设计的特点。（A）高边际利润 （B）产品多样性差（C）不稳定需求 （D）按订单生产的提前期短效率型供应链重要体现供应链的（）功效。（A）提高生产率 （B）物质（C）稳定生产 （D）快速反映处在产品生命周期衰退期的供应链方略涉及（）。（A）对与否提供配送支持及支持力度进行评价（B）供应链各环节信息共享（C）拟定重要顾客并提供高水平服务（D）建立配送中心（）不是规划物流中心补货区需要考虑的因素。（A）货品周转效率 （B）库存控制办法（C）每日拣出量 （D）盘点作业方式物流系统设计层次不属于方略层次的内容是（）。（A）库存定位 （B）设定原则（C）存储空间选择 （D）洽谈合同（）不属于物流中心设施规划的搬运资料分析。（A）物品流动特性分析 （B）物品流动流量分析（C）物品流动状态分析 （D）物品流动途径分析单个项目对特定资源的使用总是呈现（）。（A）柱型 （B）三角型（C）橄榄型 （D）总量型物流中心选址目的不涉及（）。（A）成本最小化 （B）物流量最大化（C）服务最优化 （D）设施智能化物流中心辅助作业区域普通不含（）。（A）供电区 （B）维修区（C）工具寄存区 （D）停车场普通来讲，托盘叠加堆放时存储区中仓储通道占总面积的（）。（A）0.25～0.30 （B）0.35～0.40（C）0.40～0.50 （D）0.45～0.60（）不是物流中心计算托盘叠加堆放时存储区规模应考虑的因素。（A）货品尺寸和数量 （B）托盘材质（C）空间通道 （D）托盘尺寸物流条码的原则体系涉及码制原则和（）。（A）行业原则 （B）国标（C）应变能力原则 （D）硬件原则决策支持需要及时地掌握（）所产生的信息。（A）商流、物流、生产流、资金流 （B）商流、物流、信息流、供应流（C）商流、物流、资金流、信息流 （D）商流、物流、生产流、信息流单一物流中心重心法选址涉及基于（）的选址法。（A）吨距离 （B）总成本（C）库存量 （D）占有率计算拣货区面积时重要考虑拣货区的（）总数。（A）货架 （B）货品品种（C）托盘 （D）货品箱数诺兰模型中提出的转折点思想是指公司管理的焦点从（）的转折过程。（A）技术管理到系统规划管理 （B）数据管理到信息技术管理（C）信息技术管理到数据资源管理 （D）控制管理到数据管理信息系统的合理框架应以（）为基础。（A）计划与领导 （B）协调与领导（C）协调与控制 （D）计划与控制生产制造商、销售商、中间商以及物流服务供应商共同关注的焦点是（）。（A）综合物流共享信息平台建设 （B）综合物流信息传递（C）当代物流信息化综合解决方案设计 （D）当代物流信息系统整合方案设计（）不是第三方物流公司的利润源泉。（A）规模效益 （B）专业性（C）系统协调 （D）一体化实施歧异战略公司以（）形式建立起进入壁垒。（A）灵活性 （B）规模经济（C）客户忠诚度 （D）高质量公司竞争优势持久的源泉是（）。（A）公司资源 （B）公司目的（C）公司核心能力 （D）公司战略从物料管理、仓库管理和运输管理入手达成战略目的的战略层次称为（）。（A）基础性战略 （B）功效性战略（C）联合性战略 （D）全局性战略（）有助于形成较高市场份额的优势。（A）目的集聚战略 （B）总成本领先战略（C）标新立异战略 （D）全方面领先战略（）目的是设施选址、运输、生产、库存等战略设计的基础。（A）客户服务 （B）公司发展（C）市场定位 （D）公司经营实施（）的公司更强调集中公司资源于通过认真挑选的少数含有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。（A）垂直一体化 （B）业务外包（C）集中资源 （D）动态学习物流中心内部设施规划设计目的定位阶段需要检查核准的项目有（）。（A）顾客需求与否明确 （B）收集资料与否完整（C）设施的功效设立和服务需求与否匹配 （D）设施的布局与否配合作业流程（）不是静态评价指标的优点。（A）简朴 （B）计算量小（C）考虑了资金的时间价值 （D）使用方便反映投资项目单位资金盈利能力的重要指标是（）。（A）流动比率 （B）投资收益率（C）资产负债率 （D）还本年限向整个组织提供一致性信息并不规定管理部门制订数据的（）。（A）一致性定义 （B）技术实现（C）设计技术 （D）安全方略和规程KDD技术是运用（）的办法从数据库中提取有价值的知识。（A）自动学习 （B）仿生学习（C）人工学习 （D）机器学习KDD中的核心部分是（）。（A）数据收集 （B）数据准备（C）数据挖掘 （D）模式介释与评定供应商管理库存合同对零售商的好处是（）。（A）缩短交货时间 （B）减轻监视采购的负担（C）减少物流成本 （D）减少运输成本SCOR能够协助公司实现从基于（）到基于流程管理的转变。（A）业务管理 （B）职能管理（C）生产管理 （D）系统管理SCOR的计划管理流程不涉及（）。（A）供应链计划和财务计划的集成 （B）订单管理（C）平衡需求与原料 （D）业务规则、供应链运行的管理物流业务流程再造中的核心流程不涉及（）。（A）技术开发活动 （B）物流作业活动（C）管理活动 （D）信息系统（）不是BPR的指导原则。（A）对的领导 （B）利益驱动（C）目的驱动 （D）过程驱动（A）集权 （B）虚拟资源（C）以价值为中心 （D）目的驱动（）不是供应链绩效评价的范畴。（A）对供应链内供应商的数量作出评价（B）对供应链内各公司作出评价（C）对供应链内公司之间的合作关系作出评价（D）对整个供应链的运行效果作出评价（）是供应链外部绩效的衡量内容。（A）顾客满意度 （B）出名度（C）市场占有率 （D）资产利润率（）不是综合供应链绩效的衡量内容。（A）顾客服务 （B）出名度（C）时间 （D）资产测量物流供应链公司对顾客规定的反映能力，不采用（）。（A）装运时间 （B）送达运输时间（C）生产时间 （D）顾客接受时间实现歧异战略普通不从（）方面着手。（A）技术特点 （B）外观特点（C）经济规模 （D）经销网络（）属于渠道设计的内容。（A）库存状况分析 （B）重构物流系统（C）顾客服务调查 （D）运输方式和交货状况分析（）（A）品牌 （B）成本领先（C）集聚 （D）歧义制订公司发展战略的根本目的是（）。（A）优化公司资源 （B）强化公司品牌（C）培养公司核心竞争力 （D）提高公司市场占有率（）是决定某项能力是不是核心能力的最后裁判。（A）供应商 （B）顾客（C）政府 （D）同行从渠道设计和网络分析入手达成战略目的的战略层次称为（）战略。（A）基础性 （B）扩张性（C）构造性 （D）全局性物流系统规划选址战略的核心是（）。（A）拟定设施的规模 （B）分派各设施所服务的市场范畴（C）拟定设施的数量和地理位置 （D）谋求最低成本的需求分派方案物流系统方略层次的决策内容不涉及（）。（A）库存定位 （B）发出订单时间（C）运输服务的内容 （D）洽谈合同，选择供应商物流中心选址成本最小化目的不涉及（）。（A）运输成本 （B）设备购置成本（C）土地成本 （D）建设成本（）不是物流中心选址的惯用办法。（A）专家选择法 （B）解析法（C）启发式办法 （D）蒙得卡罗法（）不属于物流中心设施规划的搬运资料分析。（A）单元负载分析 （B）设备功效类型分析（C）物品流动状态分析 （D）物品流动途径分析（）不属于物流中心设施规划设计的内容。（A）设施构成规划 （B）搬运系统规划（C）吞吐量规划 （D）作业区域布局规划（）不是计算作业区规模时应考虑的因素。（A）货品种类 （B）货品尺寸和数量（C）储存量 （D）托盘尺寸和货架空间物流中心作业分区规模设计时以现有作业区域所占面积为基础推测将来作业区域需求量的办法称为（）。（A）经验推算法 （B）类比法（C）计算法 （D）换算法物流中心作业区域布局规划的定性关联图分析集中拟定（）。（A）作业范畴大小 （B）两个以上作业区域的关联程度（C）作业成本高低 （D）若干作业区域的联接方式。（A）有交叉物流 （B）无交叉物流（C）有倒流物流 （D）无倒流物流（）属于物流项目经济效益动态评价指标。（A）投资回收期 （B）流动比率（C）资产负债率 （D）内部收益率反映物流项目各年偿还流动负债能力的评价指标为（）。（A）资产负债率 （B）投资收益率（C）流动比率 （D）投资回收期物流项目寿命期内净现值为零时的贴现率为（）。（A）流动比率 （B）投资收益率（C）资产负债率 （D）内部收益率物流发展战略目的不涉及（）。（A）减少成本 （B）节省投资（C）扩大业务范畴 （D）改善服务（）不属于管理人员开发的规定。（A）评定和满足本公司的需要（B）评定和满足管理人员的自我成就需要（C）评定特定管理人员的工作绩效（D）开发管理人员的知识、观念和技能以提高本公司将来工作绩效领导者匹配培训的开发者菲德勒认为，以人为中心的领导者在（）环境中能有效工作。（A）高度控制 （B）中档控制（C）低控制 （D）不控制（）不属于为特殊目的而进行的培训。（A）业务技能培训 （B）价值观培训（C）客户服务培训 （D）团体精神与授权培训维罗姆-耶顿提出了用（）的形式拟定雇员参加适应程度的图表。（A）因果图 （B）甘特图（C）决策树 （D）决策表团体建设普通不采用（）方式。（A）工作绩效分析 （B）运用咨询顾问（C）面谈 （D）团体建设会议物流战略减少成本目的是指（）。（A）投资最小化 （B）将可变成本降到最低（C）将不变成本降到最低 （D）尽量扩大业务量（）目的是设施选址、运输、生产、库存等战略设计的基础。（A）客户服务 （B）公司发展（C）市场定位 （D）公司经营（）属于基础性战略。（A）客户服务 （B）渠道设计（C）网络分析 （D）组织信息系统管理（）属于功效性战略。（A）客户服务 （B）渠道设计（C）库存控制 （D）组织信息系统管理从物料管理、仓库管理和运输管理入手达成战略目的的战略层次称为（）。（A）基础性战略 （B）功效性战略（C）构造性战略 （D）全局性战略实现歧异战略普通不从（）方面着手。（A）技术特点 （B）外观特点（C）经济规模 （D）经销网络出名管理学家杜拉克认为（）不是公司管理与公司战略的核心问题。（A）功效定位 （B）产品定位（C）市场定位 （D）价值定位哺育公司核心能力的办法不涉及（）法。（A）循序循进 （B）蕴育（C）购并 （D）模仿实施歧异战略公司以（）形式建立起进入壁垒。（A）灵活性 （B）规模经济（C）客户忠诚度 （D）高质量公司竞争优势持久的源泉是（）。（A）公司资源 （B）公司目的（C）公司核心能力 （D）公司战略（参考答案为黄色标记）特殊管理人员开发技术涉及（）。（A）维罗姆-耶顿领导能力培训 （B）指导与开发良好的管理人员（C）领导者匹配培训 （D）案例研究技术处在产品生命周期开发期的供应链方略涉及（）。（A）供应商参加新产品开发（B）对与否提供配送支持进行评价（C）对供应链进行调节适应市场变化（D）在产品投放市场前制订完善的供应链支持计划物流信息需求调查重要涉及（）。（A）系统调查 （B）物流组织构造调查（C）物流业务流程分析 （D）公司资源调查物流信息系统制订战略计划功效涉及（）。（A）建立战略联盟 （B）开发提高能力和机会（C）与第三方/外包的整合 （D）以利润为基础的客户服务分析在多层数据流图中,把（）分开,便于体现与理解整个信息系统。（A）操作数据流图 （B）底层数据流图（C）决策数据流图 （D）顶层数据流图实施VMI风险管理方略，零售商能够（）。（A）增加库存周转率 （B）减少成本（C）从供应商的促销中获利 （D）减少需求预测的不拟定性基于产品的效率型供应链的特点不涉及（）。（A）配备充裕的缓冲能力 （B）最大化绩效最小化成本（C）保持高的设备平均运用率 （D）大量投资以缩短提前期SCOR流程元素层描述公司在市场中成功竞争的能力，涉及（）。（A）流程元素信息输入和输出 （B）公司在该层优化调节运作战略（C）从流程目录中根据订单进行构造 （D）流程运行计量对投资风险敏感性分析作用的对的描述是（）。（A）拟定项目的风险程度和承受风险能力（B）采用方法控制风险因素的变动范畴（C）多方案对比选择时，选择风险适中的方案（D）提出影响物流项目经济效益的最重要因素物流系统设计层次中属于战略层次的有（）。（A）选择运输方式 （B）设定原则（C）库存定位 （D）布局地点选择库房内的通道可分为（）。（A）运输通道(主通道) （B）作业通道(副通道)

（C）安全通道 （D）检查通道物流中心作业区域布局规划的定量从至图普通用来表达（）的物流强度。（A）建筑物之间 （B）零件之间（C）部门之间 （D）机器之间物流中心项目建设地点的选择重要考虑（）。（A）资源原材料与否贯彻可靠 （B）建立物流中心的自然条件与否含有（C）建立物流中心的外部条件与否经济 （D）建立物流中心的内部设施与否完善关联性分析重要采用（）办法。（A）定性关联图 （B）关联线图（C）定量从至图 （D）区域关联图物流系统规划库存战略涉及（）。（A）库存水平 （B）库存分布（C）控制办法 （D）自营仓储/公共仓储物流业务流程分析数据流图基本图素涉及（）。（A）数据化 （B）解决与存储（C）构造 （D）源点及终点形成总成本领先战略的条件是（）。（A）达成经济规模的生产设施（B）抓紧成本与管理费用的控制（C）将公司提供的产品或服务标新立异（D）最大程度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的内容实施总成本领先战略必须含有的基本技能和资源涉及（）。（A）持续的投资和良好的融资能力 （B）工艺加工技能（C）对工人的严格监督 （D）所设计的产品易于制造公司物流部门计划职能的对的表述为（）。（A）规划和改善公司物流系统（B）制订和完善物流业务管理规程（C）为实现公司物流经营目的和计划任务制订对应的方略和方法（D）根据公司总目的的规定制订本部门的经营目的和物流计划有关业务外包的理由，对的的描述是（）。（A）传统垂直一体化模式已不适应竞争环境（B）针对某些公司的肥水不外流传统观念（C）为了保持核心竞争力放弃非核心竞争业务（D）运用其它公司的资源来弥补本身的局限性目的集聚战略体现为（）。（A）公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品或服务（B）公司集中力量为不同的产品或服务提供同一种营销方略（C）向某一种地区市场提供一系列有关产品或服务（D）向一种特定的顾客群提供大量不同的有关产品或服务MRP系统的重要特点是（）。（A）时间阶段性不强 （B）要推算出较低层次的物品需求量（C）按计划发出订单 （D）重新安排产能自办分销物流普通合用于（）公司。（A）专业性强或市场定向窄（B）公司有物流设施、物流人员，公司自己能够承当分销物流活动（C）供需之间没有特殊的紧密合作关系（D）自己有分销物流活动有特别技术规定能够用静态评价值指标进行经济效益考核的项目有（）。（A）投资金额少的项目 （B）计算期长的项目（C）规模小的项目 （D）数据不完备的项目综合物流共享信息平台功效涉及（）功效。（A）数据交换 （B）智能配送与决策分析（C）成本控制 （D）会员服务实施BPR的指导原则不涉及（）。（A）以市场为中心 （B）对供应商需求的响应（C）并行性 （D）过程驱动供应链管理运用了（）技术，从而大大提高了公司的竞争力。（A）当代信息 （B）业务流程再造（C）战略联盟 （D）流通渠道供应链管理下的库存控制重要存在的问题涉及（）。（A）信息类问题 （B）供应链运作问题（C）供应链战略问题 （D）供应链规划问题造成供应链有关公司需求预测和有关信息不精确的重要因素是（）。（A）整个系统需求信息的不对称性 （B）每个节点公司信息传递的不同时性（C）整个系统需求信息的非共享性 （D）每个节点公司拥有信息的不完全性供应链实现完美订货必须符合的原则有（）。（A）状态良好 （B）圆满完毕全部配送（C）订发货周期短 （D）最大化绩效设计和最小化成本在供应商评价和选择阶段影响合作关系建立的因素有（）。（A）管理的兼容性 （B）文化的兼容性（C）财务软件的兼容性 （D）利润的分派信息系统战略计划过程涉及信息系统的（）。（A）战略 （B）任务（C）目的 （D）总体构造货品跟踪系统的重要功效有（）。（A）实时监视功效 （B）双向通讯功效（C）动态调度功效 （D）数据存储、分析功效KDD过程的重要环节涉及（）。（A）数据准备 （B）数据挖掘（C）数据传递 （D）模式解释与评定物流基本业务绩效评价指标涉及（）。（A）时间指标与资源指标 （B）利润指标（C）工作水平指标 （D）成本指标SCOR退货管理流程的具体内容涉及（）。（A）缺点产品 （B）MRO产品（C）备用产品 （D）过剩产品拉动式供应链运作方式特点是（）。（A）能够实现定制化服务（B）公司间集成度较高（C）普通采用提高安全库存量办法应付需求变动（D）系统库存量较低基于产品的效率型供应链的特点有（）。（A）配备充裕的缓冲能力 （B）保持高的设备平均运用率（C）选择供应商重要根据成本和质量 （D）最大化绩效设计和最小化成本公司采用效率型供应链来提供功效型产品时，普通可采用的方法有（）。（A）削减公司内部成本，减少销售价格（B）不停加强与供应链公司的协作（C）用安全库存或充足的生产能力规避缺货损失（D）提高供应链柔性处在产品生命周期成长久的供应链方略涉及（）。（A）批量生产、较大批量发货 （B）供应链各环节信息共享（C）拟定重要顾客并提供高水平服务 （D）服务与成本合理化现在供应链管理下的库存控制存在的重要问题涉及（）几大类。（A）信息类问题 （B）库存成本问题（C）供应链的运作问题 （D）供应链的战略与规划问题实施卖方控制库存重要涉及（）内容。（A）在核心公司的主导下，完毕供应链的构造（B）建立上游组织与下游组织一对一的管理模式（C）建立法律和市场环境下的合作框架合同（D）建立完备的物流系统供应链运作参考模型的重要功效是（）。（A）提供一组理解供应链和快速建模的工具 （B）提供评价公司外部供应链性能的手段（C）提供一组评价供应链的工具 （D）公布供应链的最佳实践及其指标（）不属于实施物流业务流程再造的指导原则。（A）对顾客需求的响应 （B）订单驱动（C）平行性 （D）在原有库存内作对应调节物流系统规划设施选址战略涉及（）。（A）设施的数量,规划与位置 （B）内部物料移动规划与位置（C）制订各存储点/供货点 （D）运输路线/时间资产负载率是（）的指标。（A）反映物流项目风险程度和偿债能力 （B）运用资金进行经营活动的能力（C）反映债权人发放贷款安全程度 （D）反映年净收益与投资总额比值物流系统战略层次决策内容涉及（）。（A）设定原则 （B）选择运输方式（C）设计订单录入系统 （D）出入库管理单一物流中心选址的重心法的假设条件是（）。（A）需求量集中于某一点上（B）不同地点物流中心的建设费用、运行费用相似（C）运输线路为空间直线距离（D）随着运输距离增加，运输费用和运输距离之间的比值下降物流中心选址解析法中惯用的是（）。（A）重心法 （B）线性规划法（C）仿真法 （D）德尔菲法物流中心作业分区规模设计办法涉及（）。（A）计算法与换算法 （B）专家评定法（C）空间原则法 （D）经验推算法特殊管理人员开发技术涉及（）。（A）维罗姆-耶顿领导能力培训 （B）指导与开发良好的管理人员（C）领导者匹配培训 （D）案例研究技术物流项目经济效益静态评价指标常运用于（）的考核。（A）投资金额少 （B）计算期短（C）风险程度大 （D）投资规模小物流信息系统功效规划交易系统涉及（）。（A）统计订单内容 （B）装运（C）顾客查询 （D）作业程序选择在通信网络运行过程中，通过信息挖掘得出有关警告之间的关联规则，信息可用于（）。（A）分析故障的产生因素 （B）网络故障的定位检测（C）产生故障的预测 （D）排除故障的技术办法价值链构成中支持价值过程涉及（）。（A）接受和储存 （B）研究与开发（C）购置 （D）售后服务现在国际上公认的码制有（）。（A）EAN13码 （B）交叉二五码（C）EAN/UCC-128码 （D）PDF417码物流基本业务绩效评价指标涉及（）。（A）时间指标与资源指标 （B）利润率（C）工作水平指标 （D）成本指标实施总成本领先战略必须含有的基本组织规定涉及（）。（A）构造分明的组织和责任 （B）严格的成本控制（C）以满足严格的定量目的为基础的激励 （D）重视主观评价和激励（）是公司物流发展战略方案的基本类型。（A）标新立异战略 （B）总成本领先战略（C）目的集聚战略 （D）缓慢增加战略（）对投资风险敏感性分析作用的描述是对的的。（A）拟定项目的风险程度和承受风险的能力 （B）采用方法控制风险因素的变动范畴（C）多方案比选时选择风险最小的方案 （D）提出影响项目经济效益的最重要因素公司战略管理涉及（）几个阶段。（A）战略分析 （B）战略选择（C）战略整合 （D）战略实施与控制公司战略分析的环境因素分析涉及（）。（A）经济 （B）法规（C）技术 （D）竞争物流系统规划方案产生阶段的检查、核准项目涉及（）。（A）设施的布局与否配合作业流程 （B）设备的选用与否配合作业流程（C）设备的容量与否满足需求预测需要 （D）设施的功效设立和服务需求与否匹配实施歧异战略必须含有的基本组织规定涉及（）。（A）构造分明的组织和责任（B）重视主观评价和激励（C）以满足严格的定量目的为基础的激励（D）在研究与开发、市场营销之间的亲密协作选择核心竞争能力的目的定位时应考虑（）。（A）本身资源状况 （B）行业现状与特点（C）潜在竞争者及替代者的演变前景 （D）竞争对手的实力状况实施总成本领先战略必须含有的基本技能和资源涉及（）。（A）持续的投资和良好的融资能力 （B）低成本的分销系统（C）规模的生产设施与制造能力 （D）相对的市场垄断能力总成本领先战略的基本组织规定是（）。（A）构造分明的组织和责任 （B）产品开发和营销部门的亲密合作（C）严格的成本控制 （D）以满足严格的定量目的为基础的激励拟定培训需求的手段重要有（）。（A）任务分析 （B）市场需求分析（C）工作绩效分析 （D）主管人员的报告任务分析统计表涉及（）信息。（A）某项工作的重要任务和子任务 （B）阐明完毕每项任务的奖惩（C）阐明每项任务的完毕原则 （D）阐明执行每项任务的频率有关管理人员指导与开发工作的因素，描述对的的有（）。（A）内部提高已成为管理人才的重要来源 （B）加强组织的持续性（C）改善现在或将来管理工作绩效 （D）满足受训人员自我成就需求三、案例分析题：（参考答案为黄色标记）案例一：超载怪圈，北京、天津、河北、山西、内蒙古五省、市、自治区政府联合展开行动，通过严查、禁行、罚款、没收等多个方法全方面整治超载超限运输车辆。为什么要治理超载？这里有一组非常直观的数字能够让我们体会到超载所带来的弊端：，河北省发生的交通事故中有21％是由超载行驶引发；河北省每年由于超载超限总损失达成40亿，13条重要高速公路有9条出现不同程度破损，18座高速路桥梁成为危桥，需要立刻大修；载重10吨的货车超载1倍，对公路的破坏力相称于正常载重的16倍；超载2倍，对公路的破坏力增加80倍；1条设计使用的公路，如果行使车辆超载1倍，其使用年限将缩短90%，即只能使用1年半；每年超载车辆给公路造成的损失高达100亿元。既然如此，那么超载现象为什么如此之盛？超载始末这里有另外一组数据：在山西大同，一吨原煤出厂价格85元，每吨原煤交45元煤检费和5元出井费，即一吨煤实际出厂价格135元，如果运到河北宣化，卖价为每吨220元，这样，每吨可获得毛利润85元，以东风153型12吨载重货车为例，能够获得毛利润1020元。但是减去途中过路费470元，消耗柴油费800元，车主亏损250元。另外，每月需要缴纳2200多元养路费和6、7000元车辆租赁费，耗费3000元雇佣两个司机，以及某些汽车维修、交警罚款等不拟定的费用。通过这组数据，我们很容易计算出来，按照现在煤运的市场价格，按核定的吨位运输必然亏损。车主只有超载才干盈利，于是又多了一项费用——超载罚款，车主开始进一步超载——超载怪圈形成了。怪圈解析在这个系统当中，涉及到的元素涉及：货主、运输公司、交通部门、路政部门、收货人和消费者。他们之间的关系以下图所示：系统中的每个元素都是互相影响、互相制约的，并且所产生的成果又是环环相扣的，及至最后，倘若消费者对产品的价格不满意，必然会影响到产品的销售状况，因此给货主带来压力，从而货主又会进一步采用方法⋯⋯现在，全国公路车辆运输成本非常高，在其高昂的运输成本中，最重要的一项是公路收费，这些收费占到公路运输成本的20%以上。另外还不乏某些不合理的名录繁多的收费。据比较，中国公路收费比欧洲高9倍。山西大同市交管部门曾经作过一次实验，用红岩牌16吨载重货车按照规定装载，从大同运往天津，途中没有任何违规行为，达成天津后，该货车亏损3200多元。且在全国公路车辆运力总体上供不不大于求的状况下，运输者为了抢到市场，只得竞相压价，再通过超载弥补这份损失，将但愿寄托于罚款与超载所得之间的那一点利润空间。用他们的行话说，就是“加一块板，挣的是路桥费；加两块板，挣的是油费；加三块板，挣的是罚款；加到第四块板，挣的钱才是自己的”。由此可见，超限超载现象屡禁不绝的表面现象是利益驱使。但是在这个现象的背后却是一种长久结成的痼疾——公路货运行业的畸形生态：货主为了能够让消费者得到低价的产品，就向运输公司压价，而运输公司为了生存就必须不停通过超载，来弥补费用，从而谋取自己的一部分利益。不可否认，这是一种恶性循环。在这种状况下，系统的运作就不可能是长久而稳定的。而事实又证明，一罚了之不是消除这种怪圈现象的有效手段，罚款并不能促成市场机制的回归，从而优化货运市场环境。因此，如何才干够真正的让这个系统按照本身的规则正常运作是整个系统中各个要素所要认真考虑的问题。问题：1、通过这个案例的陈说，你能够分析出造成超载的因素吗？2、请运用本章中的系统循环图对超载超限现象进行分析，并提出解决方案。3、据理解，出现超载超限问题的车辆多是运输像煤炭这样的货品，而运输鲜活产品的这一类车辆超载现象并不那么严重，这能够阐明什么问题？答案要点：1、造成超载形成的因素方方面面，不同的分类办法能够对超载因素进行不同的归类，例如能够从运输方本身的主观因素、货运环境的客观因素两方面进行分类分析。2、（1）超载现象是一种恶性循环的过程。现行货运市场上超载车的数量不停增多，运力呈现明显的供不不大于求的局面，根据经济学的原理，供应增加时必然造成运价的下跌，运输公司为了生存就必须不停通过超载，来弥补费用，从而谋取自己的一部分利益。运力更多，运价更低，超载越严重。（2）合理解决超载是一种系统的工程，需要多方面共同的努力。各个主体共同努力，法制建设与市场调节并行，货运市场本身整合优化，信息沟通也要确保透明及时。3、（1）不同商品由于各各自的特性不同因而采用不同的运输方略。鲜活商品一旦进行超载运输，其新鲜度和质量都难以得到确保，从而机会成本和破损成本都会增加，收益减少。运输煤炭这样的商品，商品本身的价值不高，在现行货运运价偏低的状况下，只有通过大幅度地超载运输，才干确保合理的利润。（2）运输成本与库存成本之间应当得到平衡，达成整条货运链的最优。案例二：××公司的价值链战略作为一种护理品、消费类电器行业的巨头，××公司在个人护理品市场上长久以来都处在领先地位，但公司高层认为他们的体现还是逊色于高露洁、联合利华和宝洁公司等竞争对手。于是，，××公司首席执行官JamesKilts提出了一项旨在改善公司各项功效的改革方案。在这个方案的指导下，××公司展开了一场调查，以比较自己在公司运行方面与行业对手之间的差距。调查成果显示，××公司的存货水平高、服务水平相对低下。为了找出这些问题的本源，××公司开始了一种为期6个月的项目，来分析自己的供应链流程。据××公司北美地区负责价值链的副总裁MikeDuffy回想说：“当时我们把整个流程在白板上画了出来。这个分析过程有时候会很让人头痛，由于我们有许多流程要分析。”通过分析这些流程，他们发现问题以下：一是计划和计划的执行缺少同时协调。普通来说，××公司的库存水平都是比较恰当的。但由于某些必要的数据没有能够在公司内部进行较好地沟通，诸多库存都没有被保存在对的的位置。例如，需求计划人员普通都根据当月第三个星期的数据预测下一种月的状况。但是生产计划普通都是在当月的第二个星期就制订出来。在这种安排下，如果预测的状况发生变化，就往往很难对生产计划做出对应的变化。Duffy说：“供应计划和需求计划互相脱节，整个流程就产生了缺口，也就造成了高库存和低水平服务现象的发生。”二是不同部门之间对某些概念理解有偏差。例如，存货计划人员是按照原则的库存循环周期来补充库存的，当这些计划人员规定补充库存时，他们都但愿存货能够按照他们预期的期限达成。但是，配送部门则是按照货品在途运输的时间来衡量他们与否准时送货的，也就不管运输时间与否符合库存的实际规定。这种脱节必然造成产品不能准时达成分销中心。三是××公司得到的数据多，但是可用信息却极少。例如××公司也定时公布管理报告，但报告中极少指出问题的本源所在。另外，××公司的供应链中还存在着某些不必要的复杂性。例如，××仓库里尚有许多不合用的货品储存单元（SKU），造成卖不出去的产品堆积在仓库里，这就使得××公司对市场变化不能做出更为快速的反映。为了向顾客提供更多的价值，得到更多的市场份额，××公司把自己定位在产品的价值链上，对内部业务流程和组织构造进行了重新调节。在业务流程的变化方面，××公司着重改善了供需计划的制订过程。为了达成这种目的，Duffy和他的同事们使用了几个不同的方略。例如，××公司现在把供需信息按照重要客户、特别促销、会员商店采购等科目进行了分类。另外，需求预测的方式也改为由下而上，即和客户一起，共同预测将来的产品需求状况。至于供应计划方面，××公司致力于缩短产品达成它的配送中心的运输时间和达成客户处的时间，并一改正去使用公司内部研制的电子制表软件来决定存货的水平的状况，开始使用Optiant公司的软件来检查变量，如每七天订单的历史统计和变化、预测精确度、生产运行周期、配送中心补充存货所需的交货时间等，决定存货的适度水平。通过运用现有的Manugistics计划应用软件，及对末端顾客进行这套软件的培训，××公司试图变化运行问题的分析方式。为了支持流程的变化，在进行流程改善之前，××公司就在组织构造上作了某些必要的变化。在过去，需求计划、供应计划、促销管理和配送都有各自的副总裁，分别由首席执行官直接管理。现在，这些副总裁首先要向Duffy报告工作，让他能够对供应链含有足够的预见能力和控制能力，方便在存货、成本和客户服务之间进行权衡。在重组的过程中，××公司还重新调节了部门经理的工作目的和激励机制，方便让他们也能够支持价值链概念的实施。Duffy说，以前有的人会根据自己的目的做出决定，而不考虑整个体系的利益，重组的目的就是把整个公司的员工凝聚在一起。××公司根据客户价值观对流程和组织构造的变化，不仅给客户带来了价值，并且也给××公司本身带来了非常主动的效果。首先是配送中心的生产预测精确率，由以前的46%飙升到71%。另首先，××公司还通过放弃不符合财务原则的产品而减少了7%的货品储存单元。另外，他们还通过采用北美的包装原则，废除了专门用于加拿大市场的货品储存单元，这样需要运输货品的目的地数量也减少了30%。总的来讲，这些方法都大大地减少了库存水平。在第二季度，××公司尚有126天的库存量。在第二季度，则只有115天的库存量了。另外，在同一时期，按订单交付给客户的满意率也从90%上升到了98%。不仅现在的库存水平比方案实施前减少了24%，并且××公司的营业收入也一下子增加到了92.5亿美元。问题：1、从供应链管理的角度来看，××公司原来的库存控制可能存在哪些问题？2、从案例来看，××公司的供应链在功效上属于什么样类型的供应链？这种供应链有何特点？答题要点：1、⑴没有供应链的整体观念。各个部门有着各自的目的与评价原则，造成供应链整体效率低下；⑵对顾客服务的理解与定义不当。不同的顾客，有着不同的服务规定，也会造成不同的服务水平；⑶显然，从案例中能够看到，原来的顾客服务缺少对不同顾客的不同需求的分析；不精确的交货状态信息；⑷低效率的信息传递系统；⑸无视不拟定性对库存的影响；⑹库存控制方略简朴化；⑺缺少合作与协调性；⑻产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。2、⑴属于市场反映型供应链。⑵这类供应链的特点是：①基本目的：尽量快地反映不可预测的需求；②生产制造方面：配备一定的充裕缓冲能力；③库存方略：配备零部件和成品的缓冲库存；④提前期：增大投资以缩短提前期；⑤选择供应商的办法：重要根据速度、柔性和质量；⑥产品设计方略：用模型设计以尽量地减少产品差别。案例三：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例雀巢公司由车利雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市（Vevey），行销全球超出8l国，200多家子公司，超出500座工厂，员工总数全球约有22万名，重要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类涉及婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道重要涉及当代型渠道（特别是量贩店）、代送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者，约100多家）等渠道。家乐福公司1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家门店。二、现况问题与需求1、缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。1999年两家公司合同在ECR方面做更亲密的合作，台湾地分辨公司也被批示进行供货商管理库存示范计划，并要把有关成果移转至其它厂商。台湾雀巢还在1999年10月主动开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目的要增加商品的供应率，减少顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及减少双方物流作业的成本。2、现况介绍就雀巢与家乐福现有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一种重要的顾客，因此设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福含有十足的决定权，决定购置那些产品与数量。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。三、计划介绍整个计划重要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且能够顺畅地不停执行下去。具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一种阶段约占六个月的时间，涉及确立双方投入资源、建立评定指标或评价表、分析与合同所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。第二个阶段为后续的六个月，以先导测试方式不停修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评定指标不停进行问题寻找与改善，始终达成不需人工介入为止。在计划的实际执行上，除了有两大计划阶段外，还可细分至5个子计划阶段，阐明以下：（1）评定双方的运作方式与系统在合作上的可行性。（2）高阶主管承诺与团体建立：双方在最高主管的承认下，由部门主管出面合同细节以及获得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。（3）亲密的沟通与系统建立：双方合作人员开始进行最少每七天一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，涉及补货根据、时间、决定方式、评价表建立、系统选择与建置等。（4）同时化系统与自动化流程：不停的测试，使双方系统及作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做出解决。（5）持续性训练与改善：回到合作计划的本身，除了使有关作业人员纯熟作业方式和不停改善作业程序外，对库存的管理与方略也不停思考问题根本性以求改善，而长久不停进行下去，进一步会针对促销性产品做方略研讨。在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采用外购产品的方式来建置。整个VMI运作方式分为5个环节：（1）每日9:30前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司。（2）9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。（3）10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。（4）10:30-11:00家乐福公司在确认订单，并进行必要的修改（量与品项）后，回传至雀巢公司。（5）11:00-1l:30雀巢公司根据确认后的订单进行拣货与出货。四、心得即使两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但贯彻在执行层面，却有许多问题存在。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参加人员并未有完整的有关知识与实务经验，再加上彼此现有的运用方式与系统的明显差别，都增加了计划执行的复杂与困难度。漫长的发展过程中，有如团体形成之初，历经了冷漠、争执与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参加人员也从中彼此学习，并有所成果。然而针对将来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调节配合，才有可能顺利达成。五、效益在成果上，除建置了一套VMI运作系统与方式外，在通过近六个月的事实上线执行VMI运作以来，对于具体目的达成上也已有明显的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提高至95％（超越目的值），家乐福物流中心对零售门店产品到货率也由70％左右提高至90％左右并且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目的值下列，在订单修改率方面也由60％～70％的修改率下降至现在的10％下列。除了在具体成果的呈现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽量的推销产品，彼此都无视了真正的市场需求，造成卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，通过这次合作让双方更为互相理解，也乐意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一出现，有助于根本性改善供应链的整体效率。另首先雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店减少缺货率，以及促销合作等计划的可行性。问题：1、供应商管理库存的根本目的就是将库存及其管理权转移给供应商，通过实施VMI，A公司达成零库存，但供应商的库存压力就会上升，这种理解对的吗?2、雀巢与家乐福是如何实现供应链管理库存的？3、简述VMI的实施环节。答题要点：1、这种理解不对的。供应商管理库存（VMI）能够减少买方的库存，同时供应方通过对买方传送来的POS信息和预先发货清单ASN信息进行分析，能够把握A公司商品的销售和库存动态，从而及时调节生产计划和材料采购计划，这样供应商的库存也会减少，从而实现双赢。2、如果信息的运用与电子商务只是单纯的将现有作业电子化与自动化，只能带来作业成本的减少等效益，其本身意义并不大。唯有针对经营的本质做改善，才干产生较大幅度的效益提高。对流通业而言这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划就是其中的一种应用，透过经营模式的变化而逐步在改善库存管理与配备的效益，就供应链的角度而言，ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面生产与库存效率的提高。3、VMI能够分以下几个环节实施:a.建立顾客情报信息系统；b.建立销售网络管理系统；c.建立供应商与分销商的合作框架合同；d.组织机构的变革。案例四：重整物流系统LauraAshley公司总部位于英国，重要生产妇女和小朋友时装、窗帘布艺和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及某些装饰附件，公司在产品设计和开发方面始终保持着领先地位。但是，公司现在的物流系统中包含过多的承运人，非常复杂，但是系统却效率低下，而费用却十分高昂，从而造成公司出现利润年年下降的趋势。公司已经发现自己似乎对这个庞大的系统开始失去控制，因此，公司决定重组物流系统。系统重构劳拉是公司的物流总监，近来始终在思考公司的物流系统重组问题。上个月，德国一位客户订购一种畅销的商品，可是公司在德国的这种商品已经脱销了，新的供应品几个月后来才干运到。与此同时，公司在英国的仓库中却积压着大量的这种商品。现在，公司有5个大型仓库，8个重要的承运人和10个互不相连的管理系统，因此，顾客从订货开始到得到货品需要等待漫长的时间。而公司这边也没有得到什么益处，首先存在大量的存货，另首先却有大量的缺货，还经常为了避免某些意想不到的需求问题而保存更高的存货，以弥补不拟定性，维持顾客服务。劳拉认识到公司有必要重新对其现有的设施布局进行分析。通过调查和研究，公司决定在英国只保存一种仓库，其它的全部关闭。这个仓库位于Newtown，靠近英国的制造工厂。仓库的设施是一种世界性的“解决中心”，作为公司的物流中心，为全球的客户提供服务。即使这种单一的仓库会造成运输成本提高，但是这种成本的增加能够通过效率的提高得到弥补，即随机的需求能够在整个市场领域内分担，某个领域的水平提高就会减少另一种领域内的需求水平，从而使得效率大大提高，而存货却大量下降。事实上，在实际运作当中，由于交叉装运的总量减少了，单一中心系统还减少了运输成本。举例来说，从英国仓库直接装运，发送到零售店，产品只需一次装卸和运输，而不是在许多不同的地点进行多次装卸与运输。除了仓库的调节之外，劳拉决定将全部的内部物流作业都交给FederalExpress的分支机构BusinessLogistics来完毕，该公司的任务是重新构造、改善和管理LauraAshley供应链上的物流和信息流的每首先。公司采用了先进的信息系统和通信设备，能够监督和控制世界范畴内的存货，同时FederalExpress的全球运输网络将确保货品及时达成目的地。通过系统的重新整合，劳拉现在已经不再将目的仅仅局限于减少成本了，她为公司重新设立的新的目的：确保24~48小时之内向世界上任何地方的商店供货。公司还计划开展邮购业务，在48小时内将货品递送到世界上任何地点的最后顾客手中。公司的新系统将会使这项计划成为可能，并且做到有利可图！问题：1、答案要点：1、服务和成本是物流系统的两个重要目的。能够从这两个目的出发，对公司设施布局的合理化、仓库的调节、整条供应链上的物流和信息流整合过程进行分析。2、运用物流要素集成化原理，LauraAshley出现问题的因素重要在于物流系统的功效、资源、信息、网络要素没有进行较好的集成，处在分散的状态，例如在物流系统整合之前，公司的10个管理系统是互不相连的，顾客从订货开始到得到货品需要等待漫长的时间，供应链的要素之间联系不紧密。3、BusinessLogistics为公司提供的重要是信息沟通、管理方面的服务，它改善和管理LauraAshley供应链上的物流和信息流的每首先。公司通过采用了先进的信息系统和通信设备，能够监督和控制世界范畴内的存货。BusinessLogistics为公司物流系统的集成整合起到基础性的作用。案例五：麦当劳案例分析麦当劳是全球十大出名品牌之一，自从它的创始人雷·克洛克开创这项传奇事业以来，麦当劳已经在全球120多个国家拥有了29，000多家餐厅。在麦当劳的冷链物流当中，质量永远是被放在第一位的！麦当劳重视品质的精神体现在每一家餐厅中，一旦餐厅选好地点，麦当劳的首要任务就是：在本地建立生产、供应、运输等一系列网络系统，确保餐厅得到高品质的原料供应。由于消费者对食品质量的规定越来越高，因此只有原料符合质量规定，麦当劳才干够做出符合质量规定的食品。更何况在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上就不是冰淇淋了，而只是算是牛奶和冰品的混合物。质量之本日间的繁华喧嚣过后，夜幕来临。麦当劳门前，一辆大型白色冷藏车悄然停在店门前，几个人出来进行接货检查。车内的货品是根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的次序装车的。当各项检查合格之后，人们开始紧张有序的把货品卸下来，车又安静的开走了。麦当劳各餐厅的进货周期为一周，餐厅经理预先预计安全库存，在每七天二与配送中心联系，对冷藏货下订单。订单被配送中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组会准时完毕盘存报告，报告内容涉及货品编号、货品名称、计量单位、库存和货品盘点表、每日送货和退货单、损耗表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。倘若需要进行紧急订货，则需要进入紧急订货程序，一经确认，货品将在2个小时内送到餐厅门口。及时响应麦当劳餐厅的需求是物流供应商发挥的特有作用。作为合作伙伴，夏晖公司为麦当劳提供一条龙式物流服务，其中涉及生产和质量控制。麦当劳运用夏晖设立的物流中心，为各个餐厅完毕订货、储存、运输以及配送等一系列活动。在麦当劳对品质的高规定之下，其冷链物流原则也是非常严格的，涉及温度统