解决方案6Sigm全球化企业的管理革命

从“我怎样才能成功”

到“我怎样才能一直成功”解决方案--6Sigma

——全球化企业的管理革命1987Motorola1988TexasInstrument1993ABB(AseaBrownBoveri)1994AlliedSignal（即：Honeywell)1995GE…..美国及大多数世界500强公司

Kodak,FordMotor,IBM,Dupont,3M,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Honda,Canon,Hicathi,LG….

6Sigma–

制造业Motorola:--销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140亿美元(1987-1997)Honeywell:--1999年节省6亿美元，飞机发动机设计到认证合格从42个月缩短为33个月GE：--1997年收益7亿美元，1998年收益15亿美元，1999年收益20亿美元,每年毛利稳定在15%，预计2002年收益可达50亿美元6Sigma--服务业GE：--金融服务业务：由一位普通律师（6Sigma领导者）领导将合同的评审流程程序化，使交易能更快完成，每年为公司节省约100万美元--动力系统部门：一个6Sigma小组仅通过更好理解顾客（设备公司）的需求，改善随机器携带的说明书，就很好解决了同设备公司的摩擦，双方每年能节约几十万美元--照明部门：一个6Sigma小组成功改善了同最大的客户—沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，每年可节约几十万美元6Sigma--服务业潜力巨大美国：服务业提供80%的就业岗位在服务部门，由于质量低劣造成的损失（返工、错误、计划流产等）通常占总支出的50%（生产部门只占10%-20%）只有不到10%的“业务周期”时间用于真正重要、对客户有用的任务，其余只是花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中6SIGMA--造就世界级企业——涵义：每一百万个/次产品（活动）中只有3.4个次品(缺陷）

即：99.9997%合格率99%合格的实际意义每小时遗失20，000封邮件重要机场每天有两次班机不准时到达每周有5，000件外科手术失败每月大约停7小时每年有200，000件药品处方错误不同业绩目标所达的结果99%合格率6Sigma邮局每寄出30万封信3000件寄错1件寄错每50万电脑启动4100次死机<2次死机每周播出电视节目1.68小时播放故障1.8秒播放故障什么是--“Sigma”Sigma用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度Sigma表示缺陷发生的频度，Sigma取值越高，过程不良品率越低飞镖团体锦标赛理解“6Sigma”理解“6Sigma”6Sigma用来描述工艺或过程中一些数值的平均值分布状况对于商业和制造业，6Sigma可以度量其运行状态的好坏使用6Sigma作为质量标准时，其基本量度单位是：每百万个样品（活动）中次品的个数（DPMO）目前各公司的Sigma水平3Sigma与6Sigma概念比较3Sigma与6Sigma概念比较“6Sigma”

值得投入吗？

--GE(通用电气）的结果

1995计划做6sigma,提出200个项目19963000个项目，每个项目平均7个月完成，培训3万员工，投入2亿美元，获得与质量有关的1.7亿美元回报19971.1万个项目，每个项目平均5个月完成，每个项目平均节约7-10万美元，投入3.8亿美元，回报7亿美元19983.7万个项目，投入4.5亿美元，回报15亿美元19994.7万个项目，投入5.5亿美元，回报20亿美元“6Sigma”

值得投入吗？品质和成本间的关系

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TexasInstrument6Sigma成果TexasInstrument6Sigma:结论6Sigma已接近零缺陷越高的Sigma，节约的费用越高，越低的品质成本：-1989年，品质成本占总成本32%，-1993年，品质成本占总成本8%推行6Sigma，公司进入不断改进提高的良性循环6Sigma：优点不用添置设备，通过对人员的有效培训，然后结合严格挑选的改进项目，按照6Sigma方法进行改进，最终达到提高品质，降低成本，提高企业市场竞争力的目的。注重6Sigma项目的经济性，由6Sigma专家、财务部门、及公司高层领导一起考虑并审查该项目的投入与收益从“

TQM”

到“6SIGMA”TQM(全面质量管理）6SIGMA1缺少整合将公司和个人结合起来2领导层的冷漠领导带头3模糊的概念一个不断重复、简单的循环4不清晰的目标明确、清晰的目标5对技术的狂热采用适合环境的工具6不能消除各部门隔阂优先考虑跨部门、流程管理7无效的训练绿带、黑带、黑带大师8以产品质量为中心注重所有业务流程6Sigma组织结构“6Sigma”

方法6Sigma----研究过程变量与过程能力之间相互关系，即通过对过程能力的测量，确定过程所处状态，再通过比较分析，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，再通过“M-A-I-C”循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过6Sigma水平6Sigma第一步骤：全企业及整个供应链的

“文化大革命”6Sigma文化的六大主题对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注、管理、提高主动管理无边界的合作对完美的渴望；对失败的容忍实施6Sigma：阶段一：准备*辨别核心流程和关键顾客*定义顾客需求*评估当前公司绩效*辨别优先次序，分析和实施改进*扩展并整合6Sigma管理系统实施6Sigma：阶段二：强化*制定6Sigma方案*全面宣传6Sigma*挑选6Sigma专员*培训实施6Sigma：阶段三:实施*建立项目小组*项目执行：“D-M-A-I-C”步骤“D-M-A-I-C”

步骤：Define:项目选择

定义：选择质量关键点（CTQ)作为改进的对象Tools:应用工具-客户需求图（CNM)-质量功能分布（QFD)-标杆（Benchmark)-项目管理（PMP)“D-M-A-I-C”

步骤：Measurement:测量测量过程能力，确定改进的目标，检查测量系统的能力1.确定CTQ2.确定表现的标准3.验证测量系统

“D-M-A-I-C”

步骤：Measurement:测量Tool:应用工具-质量功能分布（QFD)-潜在失效模式及后果分析（FMEA)-量具重复性和再现性分析（GR&R)“D-M-A-I-C”

步骤：Analysis:分析调查缺陷的原因，选择主要的原因为行动目标

4.明确工艺/过程的能力5.设立短期工作目标6.找出变差来源“D-M-A-I-C”

步骤：Analysis:分析Tools:应用工具-流程分析（ProcessMapping)-过程能力分析（CapabilityStudy)-因果分析（Cause&EffectAnalysis)-潜在失效模式及后果分析（FMEA)-假设检验（HypothesisTest)“D-M-A-I-C”

步骤：Improvement:改进设计方案并进行试验，找到改进的方法7.筛选潜在的失效因子8.发掘变量之间的关系9.建立新的工艺窗口“D-M-A-I-C”

步骤：Improvement:改进

Tools:工具-公差限制(ToleranceLimits)-假设检验(HypothesisTest)-实验设计(DOE)“D-M-A-I-C”

步骤：Control:控制对改进后的工艺/过程进行控制10.验证测量系统11.考察新的工艺能力12.实施过程控制“D-M-A-I-C”

步骤：Control:控制

Tools:应用工具-量具重复性和再现性分析（GR&R）-统计过程控制（SPC）-防错技术（Mistake-proofing）