【中小企业员工绩效考核存在的问题与对策-以A网络技术公司为例6400字（论文）】

中小企业员工绩效考核存在的问题与对策—以A网络技术公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u9127第一章引言 第一章引言人力资源优势逐渐成为市场竞争中企业的优势。绩效考核作为公司内部管理的重要工具，本身就是对公司员工未来发展的综合分析，对公司未来的发展起着重要的作用。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，目前，很多企业的绩效考核体系并不完善，在绩效考核管理、具体实施过程和绩效考核结果等方面还存在一些不足。因此，公司必须注意绩效考核，并深刻认识绩效考核管理水平低将对员工的工作效率和企业的团队凝聚力等关键问题产生严重影响，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平。本文以浙江杭州A公司为例，对A公司的绩效考核情况进行研究和分析。第二章绩效考核理论概述（一）绩效考核的定义及内涵从企业管理者的角度来看，工作绩效考核是一个过程和既定程序，可以根据公司的具体发展要求，反映员工的任务和绩效结果。对于基层员工来说，绩效考核首先是对其工作内容、工作成果、同事和上级管理人员评价自身的制度。一般来说，绩效考核是根据企业自己设定的工作目标和相关绩效标准来验证员工的绩效和项目的水平。绩效考核制度的制定是绩效管理的重要组成部分。如果绩效考核体系的制定不能落实到位，那么绩效考核的实际实施肯定会受到影响，并且在未来会产生不可预知的后果。一般的员工约束制度和薪酬激励制度都可以与绩效考核制度挂钩。（二）KPI考核KPI考核是一种称为KPI的指标，一般企业对内部工作情况的抽样进行详细分析，然后对任何可能影响企业发展和员工工作质量的具体工作内容进行详细记录。因此KPI实际上也能体现出企业未来发展决策的信息，是一种辅助企业可持续发展的战略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任务，负责考核的各部门主管以及企业的上级领导可以依照KPI对每个员工的工作绩效进行清晰的对比，无形中提高了考核的效率[2]。因此，建立科学、可操作的KPI考核体系，是企业能够做好、准确地进行绩效考核的保证。KPI指标的确定原则如下：表2.1KPI指标的确定原则原则指标内容S-Specific具体的切中目标：适度细化；随情境变化M-Measurable可度量的数量化的；行为化的；数据或信息具有可得性A-Attainable可实现的在付出努力的情况下可以实现；在适度时限内实现R-Realistic现实的存在的；可证明的；可观察的T-Time-bound有时限使用时间单位；关注效率（三）360度考核360度考核又称全方位考核法，是指对员工自身、主管、直属下属、同事甚至客户等方面的考核。360考核在企业绩效考核中比较常见，在企业绩效考核中，这种方法多用于考核公司的中层员工。第三章企业绩效考核现状及存在的问题分析——以A公司为例（一）A公司绩效考核现状1.A公司简介A公司是中国的一家网络技术有限公司。1999年成立于浙江杭州。公司主要经营的业务为电子商务、云计算业务、B2B交易平台、支付业务。2019年7月被《财富》评为中国500强企业的第24位。2.A公司绩效考核现状在A公司，绩效考核结果是计算绩效奖金的依据，绩效奖金是公司对优秀员工在物质基础上实施的一种激励手段。根据绩效奖金的计算结果，可以得到更合理、更透明的奖金。同时，根据不同的绩效和考核指标来考核员工的绩效，并确定奖金数额，不同绩效之间的差异，充分体现了“多工作，多收获”的原则。A公司绩效奖金每年根据实际情况确定，以确定绩效考核薪资总额。公司的目标和具体行动每六个月计划一次，通过绩效考核，公司和员工可以发现上半年与前一个上半年存在的差距和不足，对其进行修订和改进，争取获得更好的绩效，提高下半年整个企业的绩效。在A公司，物质激励在绩效激励中仍然起着重要作用。例如，当盲目进行绩效考核时，一些员工倾向于增加数量，而忽略了原来的工作计划的执行，即忽略质量控制。通过绩效考核，会暴露出许多问题，其结果是区分绩效奖金，这将有助于企业在未来专注于质量改进。（二）A公司绩效考核存在的问题1.绩效考核缺乏科学性A公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。以人力资源专员的KPI指标为例，如表1所示。表3.1人力资源专员KPI表序号KPI权重指标标准或考核办法不合格＝60分以下、合格＝60.1～70分、良好＝70.1～80分、优秀＝80.1～90分、卓越＝90.1～100分1招聘类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的招聘工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项招聘工作基本完成，并无部门投诉或不规范的工作疏漏出现。2培训类工作50%优秀：在存在重大客观困难的情况下仍通过额外的付出或创新性举措很好地完成了当月的培训工作，工作有亮点和创新点，并获得服务部门、员工或上级肯定；合格：当期各项培训工作基本完成，各项培训资料齐全、操作规范。从表中可以看出A公司KPI指标的分解不准确。如果没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。缺乏对部门KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。“招聘工作”和“培训工作”等具体指标没有细分为“完成的招聘需求数量”、“招聘质量”和“培训PPT的初步准备”。两个指标的权重均为50%。如果KPI指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。KPI指标不具体，指标标准太简单。此外，指标只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。2.绩效考核执行形式化绩效考核的主要目的不仅是计算薪资，而且是为了实现企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。A公司自2010年开始采用KPI指标考核法，由于实施时间较短，现对绩效考核的的形式和结果更加重视。大多数部门负责人认为绩效考核过于正式。由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，所以他们只需要按照既定的流程完成所有的考核任务。进行绩效考核的关键是人力资源部与其他部门的密切合作。实践上，A公司的绩效考核是一个自上而下的单项考核与考核，A公司绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此，人际互动会影响考核的结果，因此绩效考核的结果可能与最初的意图有很大的不同。与下属的良好关系往往是评价优秀员工的唯一标准。有时甚至公司经理也会发现某个员工的薪水太高或太低，并会主观地调整薪水。实际发展可能与考核的结论完全相反，不符合考核的初衷。因此，不能产生令人信服的结果的绩效考核会在低层次员工和高层次员工之间造成紧张关系。3.无法满足员工的精神需求由于工作环境和内容的影响，大多数工作通常很无聊。重复性工作会使员工厌倦工作，从长远来看甚至会导致严重的心理和情绪问题。在这样的工作环境下，很难满足员工的平等、自由、尊严等精神需求。一般而言，A公司员工的资质考核取决于他们在工作中的表现。绩效考核优秀的员工是优秀的员工，绩效考核差的员工是差劲的员工。企业会对考核结果不好的员工进行通报批评，不利于维护员工的个人尊严。4.绩效考核过于依靠指标A公司的员工大多是技术人员，所以你总是要考虑工作的质量，而工作的质量往往取决于完成的工作量。但是，过多的工作量的需求也意味着员工工作能力的不足，因为过分强调数量指标会忽略其他员工的创新技能。有些项目也不适合定量考核。服务性岗位中的工作内容，如人力资源、行政、财务等，不能通过考核指标来确定，考核中这些岗位的工作职责缺乏基于数据的绩效指标。因此，这些岗位的考核结果会根据岗位的不同角色而有所不同，考核结果也会存在一定的差异，对考核影响很大。很大程度上取决于公司的人员方面和执行的考核。通过量化指标最终影响考核者，增加考核难度。如果公司要求使用量化指标来考核这些职位的绩效，那么最终结果将难以预测。难以确定的考核指标在一定程度上扭曲了公司和员工的士气。在确定了证据水平后，在实践中，由于诸多不同的因素，企业很难获得每个部分的准确度，很难为每个考核部分建立科学的量化指标，也很难量化每个部分。员工也会因为现有的考核指标只注重考核部分的工作，忽视了一些对企业发展非常重要但暂时无法量化的工作。第四章绩效考核的存在问题的原因（一）忽视绩效考核制定工作制定计划是做好工作的先决条件。在进行任何工作之前，必须首先制定计划，然后对执行进行适当的调整。A公司在员工绩效考核时忽略了公司的绩效考核计划，而在处理公司的KPI指标时忽略了公司具体的计划。例如，由于没有在当前工作条件下明确规定和按季度或每月完成的计划来规定，从而存在一些错误和不合理，（二）对绩效考核缺乏正确认识核对象的主观认知偏差和核对象的错误态度，都是由于对绩效考核的误解造成的。绩效考核的主要目的和意义在于统一公司及其不同部门，改变各自工作的内容和结构，促进公司及员工的整体发展。对于公司员工来说，月度绩效考核逐渐成为正式工作。大部分工作，除临时立项外，考核内容不变，每月进行一次。因此，工作时间安排基本一致，并没有太大的区别，大部分员工也会因为重新考核的内容去重视了解考核工作的相关更加关注考核指标，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。（三）不重视绩效考核的反馈A公司在日常绩效管理中对反馈和沟通关注甚少，绩效考核目的不明确，导致对影响员工的考核目的缺乏了解，影响项目实施。此外，考核结果与当前员工绩效之间没有明确的联系。连考核对象都难以识别，更别说改进工作的内容了。有些考核结果只对特定范围内的员工开放，对考核结果没有有效的解释。许多员工知道他们的考核结果，但不知道他们为什么获得这个结果。因此，所谓的员工绩效提高是不可能的，也无法达到提高公司和个人绩效的目标。因此，绩效考核各个方面的定期绩效反馈直接影响绩效考核的质量。A公司的绩效反馈周期是完全一致的，不会根据不同级别的绩效考核提供针对员工不同评价结果的反馈和沟通。但是，绩效沟通对不同绩效考核水平的员工有不同的影响，绩效好的员工可以分享有效的工作方法和绩效考核。也可以确认绩效考核的具体内容。通过绩效沟通，中层员工可以有效提升自己的优势，扬长避短，努力奋斗。表现不佳的员工可以通过绩效沟通来确认绩效不佳的原因，通过绩效考核发现自己的弱点，从而提高自己的专业绩效。（四）忽视绩效考核的导向作用绩效考核的目的是最大限度地提高员工的积极性和主动性，以提高公司绩效，增加员工收入，实现公司与员工之间的双赢。因此，A公司的绩效考核主要是为了鼓励员工履行职责，成自己的工作任务，即使在这种情况下，也很难确定绩效考核的具体效果。第五章A公司绩效考核优化对策（一）以人为本以人为本既是国家大力倡导的国家执政原则要求，以人为本的管理理念也受到当今大多数公司的倡导的。总体而言，A公司的内部环境相对机械化、固定的环境。在这样的环境下，员工会逐渐积累心理和情绪上的压力，直到积累溢出和崩溃，这也是导致A公司员工近年员工流失的主要原因。以人为本的管理本身就是对员工个性的尊重和理解，企业以人为本的理念才能更好地满足员工的需求。如果一个公司要建立以人为本的绩效考核体系，让员工有身临其境的感觉。A公司就必须建立一个面向全体员工的绩效考核体系，促进所有员工的理解和正确的认识绩效考核。并让员工参与制定业务目标和绩效管考核，提出有助于实施自我管理和更有效管理的建议。公司还需要满足有价值员工的需求并改善他们的工作环境，它可以满足员工的价值需求[10]。在绩效制定和考核过程中，实现公司价值观和个人成长的相互认同，让员工面对有效的工作，积极参与工作的落实，实现绩效增长，促进公司发展。（二）考核制度科学化绩效考核体系是评价员工绩效、工作态度、能力和薪酬考核的依据。绩效考核存在许多障碍，难以按预期进行绩效考核。参与制定绩效考核计划的管理者和利益相关者必须在实施过程中认真执行绩效考核体系，考核系统需要更加科学化。企业实际操作过程中，往往由于各种原因无法全面实施绩效考核计划。在此背景下，企业需要慎重考虑绩效考核的规范性和合理性，确保的制度能够始终稳定执行。不能在日常经营管理中做样子。公司还应在规范的制度下运作，并应建立适当的监督机制，以确保管理体系和考核制度的顺利运行。同时，企业人力资源部也应负责监督职责对于绩效考核制度。（三）加强沟通绩效考核必须通过绩效沟通进行，被考核者和考核人员定期沟通并提供反馈。绩效考核后，相关部门负责人及时与每位员工沟通，了解绩效考核结果及工作态度。各部门负责人要让员工认清自己的优势和劣势，充分巩固优势，扬长避短；同时，员工必须积极向经理汇报他们面临的困难，以寻求新的进步途径。在合适的时间和每一天多思考有关工作创新的内容，让你的上级知道你的长处和短处，并获得上级的一些的想法和帮助，以确保你的能力可持续发展。A公司大部分部门负责人认为，绩效考核只是人力资源部门的工作，只需要每个月按时提交考核结果即可。人力资源部负责绩效沟通，公司领导没有空闲时间和了解绩效沟通的意识，更没有主动与员工进行绩效沟通。应强调绩效考核的反馈和沟通。（四）引入激励机制激励制度也是所有成熟企业都应具备的基本制度。由于激励制度，员工在执行工作任务中变得更加积极；公司还可以通过激励机制鼓励员工不断改正自己的不足，获得新的知识和技能，实现公司和员工的共同成长。A公司采用先进的激励措施，既体现了现代企业管理在人力资源管理方面的高水平，又提高了学习的兴趣。在这个高速发展的新时代，各行各业的企业都必须自己采取一定的步骤来迎接新的挑战。科学的激励制度可以帮助员工形成未来的工作计划，提高工作积极性。而没有激励机制的企业无法满足员工的个人需求，浪费了员工的潜力，无法实现企业和员工的最高需求。

结论绩效考核的主要目的不是调整员工工资，是为了奖励优秀员工，而是帮助企业和员工制定发展目标，实现企业和个人的发展和提高企业和个人的收益。就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。每个计划都是解决问题的宝贵尝试，但都有其缺点。因此，上述方法在实践中可能仍需改进以提高A公司的绩效，但受制于自身知识水平和时间的限制。A公司的绩效仍有一些局限。例如，绩效考核对团队凝聚力和自我发展的影响，以及绩效考核对员工薪酬满意度的影响，都没有考虑，未来需要进一步研究。参考文献[1]石小