财富列车上的中国革命之路一个民营企业16年的求实创新之路恒大地产集团规模化、标准化、品牌化的历程与启示

财富列车上的中国革命之路一个民营企业16年的求实创新之路恒大地产集团规模化、标准化、品牌化的历程与启示

恒大地产集团“名利原本是全世界的优先事项，古代和现代可以被一些人抛弃。”。古人认为名利都是浮虚的,但是,世人很少不是为了求名利的。“计利应计天下利,求名当求万世名”。当代中国,就像一列快速疾驶的财富列车,每个人都想使劲挤上去,获得最丰厚的待遇。然而,机遇并没有青睐于每个人。许家印教授,一个从中原大地走出来的河南人,不仅成为了这个时代的“幸运者”,而且还成为了财富列车上的快车手。广东,作为中国改革开放的前沿阵地,在建设和发展中国市场经济的伟大历史实践中发挥着窗口作用、试验作用、排头兵作用,其民营经济的发展更是波澜壮阔。它成就了一大批优秀的企业,使其成为当今最活跃的经济细胞。恒大地产集团是许家印教授亲手缔造的地产王国,经过15年的成功运作,在最短的时间内拼杀出了一条庞大基业与个人财富崛起的有效路径。为寻求并激发新的思路、新的经济建设的新动力,我们试图以解剖案例的方式,考察这个崛起于广州、成长于广东、壮大于全国的个体的成长轨迹,探寻其对地产发展、乃至经济建设的共性价值和启发意义。随着调查的深入,思考的放大,我们不由地发出无限感叹:在广东这个藏龙卧虎之地,白手起家的恒大为何能博得中国地产界“全国化发展学万科,规模化发展学恒大”的美誉?在南方沿海这个人力资源竞争白热化之地,作为民营企业的恒大为何能吸引、聚集并培养起一大批优秀人才资源,召之即来,来之能战?在全国地方地产的围剿和势力范围之内,作为外来地产的恒大为何总能受到市场的追捧,开盘必特价,特价必升值?在宏观调控空前收紧、楼市一片萧瑟的2011年,上市两年的恒大为何净利润高达117.8亿元,同比增长46.9%,成为中国房企净利润冠军?……与其说是战略的成功,不如说是智慧的胜利。1鸭的“铁碗”踏着“春天的故事”的旋律,顺着“春江水暖鸭先知”的趋势,凭着“舍我其谁”的气慨砸烂“铁饭碗”,一举成为地产强者。(一)个“三年计划”1992年,是中国的市场经济元年,邓小平“南巡讲话”拉开了波澜壮阔的中国市场经济体制改革序幕。正是在这一年,许家印教授辞掉公职离开工作了10年的河南省“舞阳钢铁”,带着创业的热情来到了“灯红酒绿”的深圳。管理300多人的车间主任开始给人打工,先做贸易业务员后开始涉足房地产,凭借“当年开工、当年销售、当年销完”的业绩一举成名。然而,2年半时间给老板创造了2亿元现金流的许家印教授,每月的工资只有3000多元。牛刀初试,锋芒毕现。许家印教授的个性和价值观,注定他要有一番新的作为。从1992年到1996年间,中国的房地产市场只能用萎缩一词来表达,大大小小的地产企业都在夹缝中求生存。而1997年亚洲金融风暴之后国家取消分配福利房的政策的出台,给地产界带来一个前所未有的机遇。这一年2月,恒大地产在广州注册成立。许家印教授想办法筹集巨资,以“短、平、快”的策略,以“环境配套先行”的理念,迅速出击,第一个地产项目———金碧花园横空出世。靠着“高标准起步,低价位入市”的营销策略,恒大创造了一天之内进账亿元的销售神话。从此,恒大开始了“高速发展”阶段的3个“三年计划”。发韧于第1个“三年计划”(1997年~1999年)。当时,广州有2000多家地产企业,而且绝大部分都比恒大成立早五六年。面对群雄争霸的局面,作为后来者的恒大奉行的是赶超战略,金碧花园项目成功后,恒大地产创造了金碧花园二期和三期、金碧华府、金碧御水山庄、金碧湾等13个楼盘同期开发的惊人纪录。为了加快开发速度,争取资金的快速回笼流转,用许家印教授的话来说,当时就是“用最少的钱办最多的事,用一块钱办十块钱的事,一年干三年的工作”,以此实现了“八个当年”:当年征地、当年报建、当年动工、当年竣工、当年售罄、当年轰动、当年入住、当年受益。1999年,恒大位居广州房地产企业综合实力30强第7名,而完成这一切,只用了一年半的时间,“规模取胜”名至实归。调整于第2个“三年计划”(2000年~2002年)。经过前3年的高速增长,恒大进入“苦练内功、夯实基础”的调整巩固阶段,着力整合资源、规范流程、提升管理,陆续开发金碧花园二期、三期和金碧新城、金碧华府等精品楼盘。3年间,恒大已赶超至广州地产企业前列。转折于第3个“三年计划”(2003年~2005年)。确切的转折点是在2004年,当时的背景是:一方面,2003年,恒大已经位居广州地产最具竞争力十强企业第一名,并首度跻身中国企业五百强、中国房地产企业十强;另一方面,中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈。面对现实,恒大何去何从,面临着一个关键的抉择。最终,恒大做出了两个后来证明最英明、最智慧的决策。一是恒大开始跨越广东,将版图扩张至其他战略性城市,即立足珠三角,布局全国;一是2004年5月的“砸园林”事件,将恒大带入了精品化时代,开始向“品牌化”过渡。3个“三年计划”,也就是八九年的时间,恒大以“规模取胜”的战略决策,赢得了企业的高速发展,并站稳了脚跟,为后来的每一步的跨越以及创造出来的辉煌业绩奠定了最扎实的基础。(二)表现在产品品质和企业管理上的提升企业发展如逆水行舟,不能偏安一隅,不能一成不变,不能不思进取。精准的市场研判和正确的市场决策,为企业发展指明了方向,企业发展蒸蒸日上,经营利润日趋丰厚。一个后发起来的地产企业在很短的时间内就取得了令人称道的业绩,如何做大做强?如何走得更远更好?如何更好地定位?这是任何一个企业都会遇到的问题,成长中的恒大也曾有困惑。公司内部也有持续、深入的讨论,许家印教授当时狠心抛出了两个字“品牌”。他说,这两个字够我们打造一辈子。跨越于第4个“三年计划”(2006年~2008年)。这3年,对恒大来说,意义非同寻常。当时,许家印教授曾说,“未来三年的恒大就是今天的十个、二十个恒大”,今天看来的确如此。回顾这三年,一系列决策实属高瞻远瞩。转变中抉择。广州金碧世纪花园上千万元的“中心花园”被砸,没有人不心疼,但这被许家印教授看作是“意识的转变”。代价虽然巨大,但换来了全体员工质量意识的提高,换来了精品意识在恒大企业理念中的确立,这个代价值得。从此,恒大从样板房打造入手,在规划设计、招投标、材料设备、工程施工等各环节都实施精品管理,企业步入精品化的发展轨道。积累中提升。只有产品质量过硬,才能打造出精品工程,恒大为此曾处分过从集团副总裁到普通员工二三十人。公司在整个建筑、装修材料的使用上全部为国内外顶级品牌,甚至包括埋到墙里面的管线等隐蔽材料都是最好的,可谓不惜代价把产品质量做到最好。恒大产品质量上的提升,为全国拓展奠定了坚实基础。控制中扩张。这主要表现为一是风险控制,恒大地产已发展成为一个拥有28个分公司,进入全国24个省会城市、3个直辖市、1个深圳特区、75个地级市,拥有近200个项目的大型企业集团。恒大采用紧密型、集团化管理模式和标准化运营,最大限度地降低了全国拓展带来的经营风险;尤其是控制成本,从土地购买、产品设计、招标采购等多方面入手,着力降低成本,增强优势。超前中跨越。经过努力,各种资源迅速累积,管理模式日益成熟,品牌个性趋于鲜明,从2006年开始,恒大用一年半的时间,从广州走向了全国22个城市,拥有恒大系列项目50余个。扩张目标的实现,始终没有离开两个“超前”,一个是超前进入升值潜力比较大的二线城市,因为一线城市已经发展很充分,竞争激烈;二是超前进入城市当中升值潜力比较大的区位。在这个阶段,恒大深度拓展全国的战略格局已经全面形成,尤其是具备了过硬的标准化精品产品、清晰的管理模式、强大的风险控制和成本控制能力。这几个必要条件为以后的稳健发展埋下了较好的伏笔,可谓万事俱备、只欠东风。(三)上市缓慢,健康状况严重迸发于第5个“三年计划”(2009年~2011年)。这3年,可以说是恒大创造奇迹的3年,也是恒大战略喜结硕果的3年。这3年,恒大继续专注于实施“规模+品牌”战略,进一步完善标准化运营模式,逐渐形成具有竞争力的核心优势,并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速扩张。遭遇两个寒冬。许家印教授说,一个企业的发展不可能永远一帆风顺,有时遇到挫折反而是好事。恒大在发展的最关键时刻,便接连遭遇寒冬。第一个是2008年上市暂缓的寒冬。当时公司计划上市融资120~150亿元,但因为国际形势突变没能实现,这给恒大带来了巨大的压力;第二个是2008年世界金融危机和房地产市场非常萧条形成的寒冬。恒大在这种形势下可谓是雪上加霜,还承受着上市暂缓的压力,两个巨大难关叠加起来的巨大困难史无前例。“增资扩股”、“现金为王”双箭齐发。恒大面对困境,审时度势、运筹帷幄,最终通过在国际资本市场的艰苦谈判,采取引进大型投资者这一增资扩股的方式,度过了上市受阻带来的莫大压力。同时,为应对全球经济危机和房地产市场萧条的状况,果断采取“现金为王”的营销策略以及“高性价比”的营销模式,在全国20多个城市同步推出高性价比的住宅精品,在2008年“十一黄金周”逆势取得了近50亿元的销售额,寒冬一去不复返。成功上市问鼎首富。2009年11月5日,恒大地产成功在香港上市。重组、融资、拿地、上市,期间波折巨大,但终于心想事成。恒大地产超过碧桂园,成为中国内地最大的民营地产企业、国际化地产航母,许家印教授则问鼎中国大陆首富。2010年,恒大的年度销售额突破500亿元,以狂飙突进的上升态势,继续稳居中国地产第一军团;2011年,恒大完成了在全国103个城市的战略布局,年销售额达到804亿元,销售面积1219.9万平方米,品牌价值达210.18亿元。(四)企业转型:稳定增长的年凡事预则立,不预则废。在恒大15年的发展历程中,每3年就会根据内部的发展战略阶段和外部的市场形势慎重制定指导企业发展的“三年计划”,这是恒大不断发展壮大的战略导向,是恒大屡屡实现跨越式、超常规式发展的法宝。转型于第6个“三年计划”(2012年~2014年)。2012年是这3年的开局之年,也是企业转型的关键一年。为什么要转型,为什么是“稳定增长”,而不是“稳快增长”?恒大过去6年间,年均46倍的增长,既令人兴奋,也让人深思。那就是未来三年要在现有如此庞大的基数上再实现几十倍的增长,既不现实也不可能。故此,恒大提出了这3年的发展主题,重在通过深化管理,进一步提升品牌竞争力,在确保主业稳定增长的前提下,拓展商业地产,探讨发展文化产业,在多元化发展方面迈出坚实的步伐,全力向国际化、全球化方面发展,力争进入世界顶级企业行列。2“恒大模式”的实践十五年拼搏,十五年征战,规模化、品牌化战略的谋划与实践,“恒大模式”不仅创造了中国地产发展史上的奇迹,而且开启了中国企业管理的智慧之门,在中国经济建设的历史长河中留下一笔宝贵的财富。(一)企业管理:体现了企业发展的思想恒大地产以广东为主阵地,迅速拓展到全国的15年实践明证,恒大的紧密型、集团化管理模式是超前、科学和先进的,符合公司发展现状和未来的方向。这种扁平化的垂直管理模式,不仅保证了集团总部对地区公司实施严格的标准化运营,而且还最大限度地降低了集团在全国拓展中带来的经营风险。因此,可以说,恒大地产走出了一条可持续的、适应市场需求的、与国家大政方针相契合的发展路子,并在此过程中形成了自己独特的管理模式,归纳起来可以概括为“一个核心,两大法宝,三个结合”:以紧密型、集团化管理为核心,坚持规模化、品牌化运营,价值观与人力资源相结合、使命与企业文化相结合,利润与社会担当相结合。紧密型、集团化的核心管理模式。恒大的这种管理模式,从管理学的构架设计上来看非常科学先进。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳,像一个大集体般齐心协力。集团总部通过紧密型、集团化管理,对全国各地地区公司实施标准化运营,包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等。这样既可以保证公司产品的体系化、项目运作的规范化,确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路,也可以使精品模式复制全国,确保精品战略能够在每一个地区公司,每一个项目,全面贯彻集团的执行力。规模化、品牌化的制胜法宝。自从提出向全国拓展的规模战略以后,恒大就超前布局中国二三线城市,尤其是增值潜力大的高价值区域,几年之内就实现了跨越式的成倍增长,这实际上就是规模战略的胜利。作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一个重要组成部分,品牌战略同样是恒大跨越式发展的关键所在。恒大实施的产品升级换代、打造精品战略的产品一经横空出世,即得到市场的热捧,为恒大实现全国拓展奠定了良好的产品基础。价值观与人力资源的相结合。恒大的人是第一生产力,而价值观又决定一个人的责任感和对企业的认同感。恒大在人才的选用上坚持两大标准,一是敢于承担责任,二是有非常好的职业道德并能忠于公司,这是恒大在人力资源管理上一以贯之的标准。恒大发展到今天,最关键的因素还是人,拥有一支高素质的地产开发建设团队,是恒大战无不胜的根本。使命与企业文化相结合。把企业带到什么样的方向,是使命;形成什么样的氛围,靠文化。恒大从成立开始,就战略性地着手文化建设。用许家印教授的话说,企业文化做得好,就能形成良好的氛围,全体员工就能能团结一心、拧成一股绳,公司上下就是一盘棋。团结出效益,团结出战斗力,团结就能保证企业有一个正确的发展方向。利润与社会担当相结合。追求经济利润最大化是企业的天然属性,但这并不排斥企业应有的社会担当。转型中的中国,社会也对发展中的企业提出了更高的道德和责任要求,恒大在社会责任的担当中一直走在前列,赢得了社会的尊重和国家的褒奖。这是成长中的中国企业自身发展的需要,更是中国社会不断进步完善的要求。(二)速度与品质相结合实现企业跨越发展。几年间,恒大成为中国规模最大、销售面积最多的龙头房地产企业,在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个,覆盖中端、中高端、高端及旅游地产等多个产品系列。2011年,恒大销售804亿元,纳税89亿元。作为中国精品地产的领导者,恒大开发的楼盘在中国十大房地产企业里价格最低、品质卓越,性价比高,被中国很多老百姓誉为“民生地产”。十多年来,恒大还为中国慈善公益事业捐款超16亿元,连续五年获得国家民政部颁发的“中华慈善奖”。助推企业公民建设。奉献爱心,是人类共同拥有的美好情感;乐善好施,是中华民族的传统美德。恒大十余年来一直坚持奉行企业公民理念,积极承担社会责任,尽己所能投身到教育、文化、民生、体育、环保等各项社会公益活动之中。从1997年至今,恒大先后通过不同的形式和渠道捐款100余次,捐款额超16亿元,走在践行优秀企业公民的理念和承诺的最前端。树立行业发展标杆。标准化,对外人看来,是恒大战无不胜的看家法宝,其实,恒大自己也将之视为无往不利的运营利器。从实际上来说,这也正是恒大在地产界打造的发展标杆。其类似于克隆的模式,一方面有利于快速扩张,体现速度;一方面能够确保产品的品质,提升质量。速度与质量的完美结合,正是地产业的至高境界。引领商界诚信为本。恒大在保障建设质量、承担社会责任、引导行业风气等方面,树立了良好的地产形象,得到众多国际资本市场投资者的认可。恒大的实践昭示商界:诚实守信是企业的无形资本,将诚信贯彻到企业文化和企业理念中可以树立企业形象,建构企业经营管理模式,扩大企业影响,增强企业的吸引力和凝聚力。金元打造体坛帝国。恒大以一亿元买断广州足球俱乐部全部股权,后动作不断,先是引入国家队锋线杀手郜林,然后又在联赛开赛前一周聘用韩国铁帅李章洙担任球队主教练。随后,中国足球先生郑智和中国欧冠第一人孙祥正式加盟球队,两天后广州恒大以350万美元这个创下当时中国职业联赛转会费新纪录的转会价格成功引进有“巴西猎豹”之称的前锋穆里奇。巴西前锋克莱奥更以创当时中国足球新纪录的320万欧元从贝尔格莱德游击队加盟,之后广州恒大又先后引进前韩国国脚赵源熙、巴西后卫保隆以及巴西中场雷纳托,赛季之前内外援转会费用总计超过一个亿。恒大更是以1000万美元引进了巴西甲级联赛MVP孔卡,再次刷新了转会费记录,并首次为中国联赛带来了国际巨星。巨大的投入带来了丰厚的回报,2011赛季的中超联赛,广州恒大队一骑绝尘,最终提前四轮夺得中超冠军。今年,世界名帅里皮和著名球星巴里奥斯的加入,更让恒大一枝独秀,最终成为中超史上第一支卫冕成功的球队;驰骋足协、中超、亚冠三个战场,获得双冠王,创造了中国足球史上的新传奇。提升城市发展品位。恒大持之以恒推行精品地产的标准化运营模式,将多年开发精品地产的成功经验迅速复制到全国项目。这些精品项目有位于繁华都市中心区域的顶级豪宅项目———恒大华府,设计有私家空中花园、空中别墅等超豪华产品;有位于城郊结合地段不同规模的中、大型豪华住宅社区———恒大城;有坐拥不可或缺的天然美景的城市、城郊项目———恒大绿洲、恒大名都项目;还有城市外围的超级万亩大盘,综合旅游、度假、商务、居住为一体的优质项目———恒大金碧天下。还陆续在上海、天津、南京、重庆、成都等中国20多个大中型城市兴建或规划奢华五星级恒大系列酒店,以及“日本钱汤式”温泉酒店及拥有国际标准高尔夫球场的高球俱乐部等奢侈项目。借助丰富生态资源,以世界顶级的设计理念、豪华五星级的硬件设施,细致入微且高尚优雅的服务,“使每一位顾客感受到生命价值”的服务理念传承于每一家恒大酒店。传统与现代相结合的酒店管理模式使恒大酒店集团时刻走在尊贵时尚的最前沿。提高生活幸福指数。恒大坚持以为人们提供最舒适的生活服务为宗旨,全面发展城市综合体,面向各阶层不同年龄人群消费需要,配备有游泳馆、篮球室、台球室、网球室、壁球室、羽毛球室、乒乓球室、健体游艺厅和大型健身中心。配备电影城、儿童欢乐中心、儿童培训中心、歌舞厅、KTV等多类娱乐设施。配备有国医馆(体检中心)、桑拿沐浴公共区、美容室、沐足中心、按摩房等多类康体设施。并在项目周围配备超市和商铺多家,便利生活由此起步。同时,还有专为住宅区业主服务的多功能综合性会所,涵盖便利店、美容、美发、老年活动中心、办公区和管理用房等功能。3紧密型企业管理模式恒大地产能够浴火重生,凤凰涅磐,置身巅峰,成就轰动地产业的“恒大效应”,除了得益于许家印教授高瞻远瞩的战略眼光、运筹帷幄的大将风度、放眼天下的雄心和魄力,还有他顺应历史潮流,遵循市场经济规律,迎合经济全球化发展的宽广胸怀,给人以无限启示:(一)顺应了改革开放的发展大潮。社会主义市场经济体制正式确立后,广东作为改革开放的前沿,社会各界长期以来呼吁的发展非公有制经济得到了确立,非公有制经济历经了从“有益补充”到“重要组成部分”的历史进程,广东非公有制经济迅速成为全省经济社会建设的一支重要力量,奠定了规模数量和整体实力一直稳居全国前列的地位。恒大紧紧抓住这一历史契机,在非公经济的发展道路上披荆斩棘,闯出了一条星光大道。(二)遵循了经济发展的普遍规律。任何一个市场经济都是从无序走向有序的。随着以市场为取向的改革开放的深入,市场经济将越来越规范化和法制化,在法律及市场规律之外,不应有潜规则之类的其他规则,从业企业守规守法必将成为一种常态。企业要获得长期繁荣必须有法治的意识,按规则办事。靠违规行事可能会有昙花一现的辉煌,但不可能有基业长青,这就要求企业必须有战略导向。“紧密型集团化管理模式”是恒大崛起的真正秘密,在这个核心战略体系的布局中,许家印教授以其独特的领袖魅力,顺应中国社会改革发展的潮流,与时俱进,赢得了市场的认可,消费者的认同。(三)符合国际化全球化发展趋势。企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家,而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。其主要目的是通过国际市场,去组合生产要素,实现产品销售,以获取最大利润。恒大站在国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略,决策公司的重大事项,大大提升了企业的竞争力。并充分利用国内国际两个资本市场,最大限度为企业发展寻求外部资金支持,通过在国际资本舞台上的表现,为企业注入持续快速发展的源头活水,并通过在