胶时代的数码产品画与图

胶时代的数码产品画与图

2006年8月3日，达卓宣布了2006年第二季度的业绩，其亏损达到2.82亿美元。这也是自开始向数字转型以来的第七个季度，出现了巨大的失败。2006年8月1日,伊士曼·柯达公司宣布与伟创力国际有限公司达成一项合作协议:柯达将分拆其全部数码相机制造所需业务给伟创力。这就意味着持续3年的柯达转型将完成其关键阶段。而对于中国上海承担柯达95%数码相机制造的工厂,全球最大的传统相机和胶卷制造厂中国厦门的柯达,以及遍布全中国的8000家柯达冲印店来说,前景越发黯淡。数字影像产品的市场一个世纪前,伊士曼·柯达公司创始人乔治·伊士曼提出了一个口号——“你只要按下按钮,其余的都交给我们!”这句口号成为贯穿柯达公司发展历程的核心精神。在“胶卷”时代,柯达设计了冲洗和打印负片的体系,令拍照变得十分简单。在此基础上,柯达通过低价拉动相机销售,再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润,缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。早在1976年,柯达就开发出了全球第一台数码相机;1991年,柯达就有了130万像素的数码相机。但是在此以后柯达并没有对新兴的数码产品市场给予足够的重视。进入21世纪,数码影像产品以超乎预料的速度普及,迅速抢占影像市场,而全球传统相机和传统胶片市场急速萎缩。在这种情况下,到2000年,柯达的数码产品只卖到30亿美元,仅占其总收入的22%;即使到了2002年,柯达的产品数码化率也只有25%左右,而此时,柯达的主要竞争对手日本富士公司的产品数码化率已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度,形成莫大反差。于是,在拍照从“胶卷时代”进入“数码时代”之后,昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠,而不复存在。产业集群:整合与东北部面对低迷的市场状况,2003年9月26日柯达宣布实施一项重大的战略性转变:放弃传统的胶卷业务,重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购促进数码业务的发展;二是要削减传统胶卷业务的规模,并在必要时关闭工厂。于是,在2004年,柯达展开了一系列活动:并购Algotec系统公司、SCITEX数码印刷公司,与VERIZONWIRELESS建立战略合作关系,完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购,从美国国家半导体购买图像传感器业务,购买OREX公司,卖掉AUNTMINNIE.COM业务,购买CREO公司等。同时,柯达开始了全球传统影像生产线的整合与裁员。柯达总裁彭安东表示:“裁员计划会持续下去,到2008年,柯达将裁员25000人。”柯达在内地厦门的工厂原是全球最大的生产基地,专门面向全球市场供应传统胶片等产品。削减工厂规模后,厦门的工厂将只负责面向亚太地区和日本的生产供应。2006年8月,柯达与伟创力达成代工协议。根据该协议,柯达将分拆其全部数码相机制造所需业务给伟创力,被分拆的业务包括装配、生产和测试。伟创力还将管理柯达数码相机的运营和物流服务。也就是说,此前担负柯达数码相机95%生产的柯达电子(上海)有限公司所属的数码相机生产、装配和仓储相关业务和员工队伍都将归属伟创力。柯达(中国)公司表示,出售数码相机制造,并不意味着柯达甩掉了数码相机的品牌。将数码相机产品设计和生产分拆出去,柯达能够以更快的速度、更低的成本将产品推向市场,这对于柯达在数码领域的速度竞争非常必要。随着数码相机制造环节的出售,柯达数码转型将完成关键阶段。数码时代的中国市场20世纪80年代中期,内地的厦门福达和汕头公元两家公司花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线。原以为掌握了先进工艺,提高了产品质量,销路就不犯愁了。哪知柯达和富士同时进入内地市场,占领了大半个胶卷市场。从80年代后期开始,内地胶卷业陷入全行业亏损境地。痛定思痛,中国政府决定以市场换技术,向当时中国市场的两大国际巨头富士和柯达表达了将胶卷业整体出售的意愿。当时在中国市场占有率达到60%的富士对于中国市场是否能够为如此巨大的投入带来回报感到犹豫,没有接受这个计划。而刚刚进入中国市场不久,深感落后于竞争对手的柯达公司决定孤注一掷,接受了中国政府的计划。从1994年到1998年,经过70多个回合的艰苦谈判,柯达与中国政府最终达成协议,柯达出资3.8亿美元收购福达,公元和阿尔梅3家企业。柯达同时承诺在未来10年向这些企业投资10亿美元,把柯达(中国)和柯达(无锡)建成世界一流的感光材料生产基地。“98协议”是中国政府第一次允许一家外国公司收购一个行业,带来了轰动性的影响,同时也令富士公司在1998-2001年这段历史中对中国市场“束手无策”,柯达独享这段“阳光灿烂的日子”。在这几年当中,柯达通过调整生产布局、培育摄影市场、建设销售渠道、投资公益事业等方面的举措,迅速占领中国市场。至2003年,柯达在中国的市场占有率已超过60%,快速冲印店从1500家增加到逾8000家,稳居中国感光市场品牌第一位。然而,数码时代的到来改变了一切。2001年开始,中国市场已经开始陆续出现各种品牌的数码相机,数码变焦、光学变焦、自动、手动,这些产品看起来功能新颖而具备多样性;通过液晶显示屏可以直接观赏照片,无须冲洗;通过存储卡保存照片,不需要胶卷。这些优势构成了对传统相机和照片冲洗业务的直接威胁。只是因为其高出传统相机四五倍的价格而没有成为“市场主流”。但是仅仅过去两年,原本价格在人民币2000元以上的数码相机已经跌到了1000元左右,400万、500万像素的相机和更多功能的相机层出不穷。根据柯达年报,2000年柯达的净利润为14.7亿美元,而到了2003年,这个数字是2.87亿美元,年跌幅超过46%。2003年底,为避免利润进一步下滑,柯达(中国)做出紧急决定,将5000家加盟店中的1000家改成数码冲印店。可是转型数码彩扩,成本上涨近10倍,转型速度缓慢,而且惠普和爱普生在数码打印方面走在了前面,相对于柯达,惠普和佳能的“整体解决方案”主要针对家庭,而柯达尽管有针对家庭的小型打印机和相机底座,但是推广方案却不能大规模实施,一个显著的麻烦是:如果家庭能够方便廉价的完成数码打印,几千家的数码冲印店意义何在?这几千家加盟店显然不能通过类似“裁员”的方式解决,如何重新定义这些加盟店?这是柯达无法避免的一道“坎”。同时,为了延长柯达在内地的传统影像业务的寿命,给位于厦门的、柯达全球最大的传统影像产品生产基地向数码生产基地转变以时间,2005年,柯达开始实施以开拓中国二三级城市和农村市场的传统影像业务为目标的“开垦计划”。但是就在2006年8月,曾被誉为国企和外资合作典范的柯达、乐凯“战略合作伙伴关系”又传出不和谐的音符。柯达公司指责乐凯生产的胶卷酷似柯达的黄色皇家相纸,同时背印并没有“乐凯”标志,故意与柯达相纸混淆出售。其实,这并不是个新问题,但之前柯达定位中高端,市场主要集中在沿海发达地区;而乐凯主要定位中低端,市场以二三级城市为主。双方各自开垦园地,交集甚少。但随着传统影像市场的萎缩。柯达“开垦计划”的实施使原本井水不犯河水的市场格局立时变得“犬牙交错”,于是不可避免地与乐凯发生正面冲突。遍布内地的数千家冲印加盟店这个大包袱,恐怕柯达早晚要甩掉;而位于内地的柯达传统影像生产基地虽然在向数码产品生产基地转型,但缩小规模和裁