如何构建绩效管理的评估体系

学习课程：如何构建绩效管理的评估体系单选题1.目前，大多数企业采用的评估方式是：

回答：正确A

一级评估B

二级评估C

三级评估D

360度评估2.二次考核的思路是：

回答：正确A

在相同的管理层面对员工进行考核B

将员工按能力进行区分C

在相同的部门对员工进行考核D

将员工按业绩进行区分3.依据能力潜力和业绩表，下列人员中需要绝对授权的是：

回答：正确A

业绩不佳者B

中坚力量C

表现尚可者D

顶尖人才4.绩效管理的出发点与归宿是：

回答：正确A

分配奖金B

控制员工C

制造差异D

实现企业的战略目标5.企业在进行绩效评估时普遍要遵循的最基本规律是：

回答：正确A

实行强制性比例分布B

实行淘汰制C

实行强制性分布D

实行绝对量化6.差额分数分布应用的一个前提条件是：

回答：错误A

对部门进行考核B

对企业高管进行考核C

对部门经理进行考核D

对员工进行考核7.在进行面谈时，应避免：

回答：正确A

调薪、升级一起谈B

对比员工的期望与现实C

谈员工的工作能力D

谈员工平时表现8.在绩效面谈时间安排上看，面谈的重点应该是：

回答：正确A

调整氛围B

总结过去C

协调沟通D

展望未来9.按照任职资格、能力等方面进行薪级调整的薪酬管理方式是：

回答：正确A

市场工资形式B

职级形式C

薪级形式D

岗位工资形式10.企业进行培训管理的目的是：

回答：正确A

追求某种结果B

提升员工能力C

淘汰员工D

追求企业利润11.对于没有太大潜力但是表现尚可者，企业应该：

回答：正确A

不断加压B

予以开除C

予以警告D

保留原位判断题12.“271”理论重点强调的是企业应该经常奖励那些10%优秀的员工。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误13.企业应该每月进行一次民主评议。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误14.在绩效面谈中，要遵循60%的时间谈过去、30%的时间谈未来的原则。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误15.企业实行淘汰制的目的是为了实现企业利润的最大化。此种说法：

回答：正确A

正确B

错误学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解绩效考核的方法与程序；●掌握绩效评估中强制性分布的处理技巧；●了解绩效评估中考核分数的处理方式；●学会操作运用考核结果。如何构建绩效管理的评估体系一、绩效考核的方法与程序1.绩效考核的方法定性与定量总体而言，绩效考核分为定性考核和定量考核两种。定量考核是指企业通过运用数学、统计学、计量经济学等科学方法对经济现象做量化分析；定性考核是指企业通过高度抽象的描述以揭示事物的本质。在现实操作中，定量考核存在着一定缺陷，所以考核时需要纳入大量的定性评估手段。KPIKPI作为企业绩效考核的关键指标，具有导向性，对企业发展有着举足轻重的作用，决定着企业整个组织及个人的发展方向。述职述职指企业要求管理人员对其一定时间内的工作进行总结与汇报。对企业来说，述职管理是一种很好的考核形式，既可以锻炼管理人员的总结能力、沟通能力和演讲能力，也是一种相互学习的过程。通过述职，企业还可以实现计划质询与结果质询的目的。因此，目前很多企业都在推行“企业中层管理人员尝试述职，高层管理人员必须述职”的考核办法。评估（个人）所谓评估，即上级对下级工作业绩、工作能力的大致评价。目前，大多数企业采用的评估方式是二级评估制，即经理考主管，企业副总再对经理的考核成果进行确认。二级评估的目的是为了杜绝企业中“经理”百分百的话语权，避免滋生腐败。然而，在现实操作过程中，很多副总一般不会改变或挑战经理的考核结果，这就使得二级评估制往往流于形式而无法真正杜绝不公。为了弥补这一缺漏，企业又建立起一套投诉机制。如同法院宣判后会给原告、被告各自上诉的机会一样，企业也要有一套投诉的机制渠道以解决员工“上诉”问题。民主评议民主评议的内容包含管理人员的战略思维、文化价值观、沟通管理等。对管理人员的民主评议是绩效考核中很重要的内容部分，可以每年进行一次。360度考核顾名思义，360度考核就是指企业让众多与被考核者有工作联系、接触的人从不同角度对被考核者做出评价。值得注意的是，360度考核应该是一个评估工具，而不是简单的考核工具。2.考核的程序员工自评和主管评价是企业考核的两大主要程序，也是人力资源部门需要发挥专业性的两个方面。真正的考核程序应该是：第一步，员工自评；第二步，主管进行评价，主管通过员工的关键事项记录、管理台账指明员工问题的所在；第三步，企业经过对员工自评、主管评价的综合，最终给员工一个恰当的考核分值。二、绩效评估：强制性分布处理技巧1.强制性分布的意义很多人把强制性分布简单地理解为强制性比例分布，经常僵化地在现实中执行“271”理念。“271”理论体系来自于GE的一种管理思维与方法，主要宣传企业内部员工“20%是优秀，70%是中等，10%是差”的“271”的理论主张，特别强调企业应该经常淘汰10%差的员工。强制性分布与强制性比例分布是两个不同的概念。强制性分布的主要目的是制造差异、制造激励，而不是为淘汰而淘汰。因此，强制性分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段，也是企业在进行绩效评估时普遍要遵循的基本规律。2.强制性分布的操作技巧职能人员较少时——差额分数分布差额分数分布，也称强制性的差额分数分布，是强制性分布的一种方式，通常在部门人数较少时采用。差额分数分布应用的一个前提条件是对部门进行考核。例如，企业的A部门有若干名员工，A部门的绩效考核表现为优。这种情况下，企业可以根据差额分数分布原则对A部门制定标准，如A部门所有员工的最低分数必须大于75分，两两之差必须大于8；然后，对A部门的员工进行排序，为了使名次最前的员工的分数值不超过100，末尾员工的分数就可能是75分。这就是一种强制性的差额分数分布。在差额分数分布应用中，人力资源部门主要有两个作用：一是确定分值，二是确定分值的分差。不同表现部门之间——二次考核【案例】“78分＞95分”的秘密A、B部门各有3名员工。A部门经理平时考核比较严，年终时，手下3名员工的考核分数分别是80分、79分、78分；B部门经理平时考核标准比较宽松，年终时，手下3名员工的考核分数分别是98分、96分、95分。如果仅以此考核分数作为员工的绩效分数，对员工肯定不公平。因此，公司采取了一种办法：人力资源部门先对A、B两部门进行团队考核，并依据考核结果制定相应的强制性分布。根据考核结果，人力资源部门认定A部门为优、B部门为差，因此把A部门的强制性分布比例制定为“210”，即3个人中有两个“优”、一个“中”；B部门的强制性分布比例制定为“111”，即3个人中一个“优”、一个“中”、一个“差”。也就是说，通过排序，A部门考核分数为78分的员工进入中序列，而B部门考核分数为95分的员工进入差序列，即78分高于95分。案例中，部门经理考核标准不同导致出现系统性误差，为了修正这一误差，企业采取了先对职能部门进行考核评估，再对员工进行强制性分布的办法，使企业达到了相对平衡的考核状态。这种办法就是二次考核。所谓二次考核，即企业首先对职能部门进行考核评估，然后依据考核结果再对员工个人进行强制性分布的考核办法。二次考核的思路是企业要在相同的管理层面对员工进行考核，即二次考核的对象应该是同级别的员工；二次考核的分配依据是绩效系数乘以岗位价值，岗位价值通常由岗位工资来体现。二次考核也是实行差额分数分布的最好办法。公司层面上——二次分配【案例】500万奖金的分配某企业年终时要将500万的年终奖金分给A、B、C三个部门。按照企业绩效管理规定，奖金是与考核成绩挂钩的。按照强制性分布原则，人力资源部对三个部门的绩效考核结果是：A部门为优，B部门为良，C部门为中。考核结果出来以后，三个部门的人瞬间舆论大哗，有暗自高兴的，有公然抱怨不公的……于是，公司高层开始找人面谈，听取员工建议。抱怨奖金分配不公的人反映：“如果完全按照部门的考核系数分配，这是不公平的。因为影响奖金分配的除了与业绩相关的绩效分数，还有人数。而现在A、B、C这三个部门内部员工人数并不相同，按照公司实行的强制性分布绩效管理原则，人数多的部门肯定就吃亏了。”听取了员工意见后，公司高层决定改变考核形式，在公司考核系数分配的基础上，将各部门权重分配因素也考虑进去。具体做法是：A部门的工资总额是3万元，B部门的工资总额是4万元，C部门的工资总额是6万元。那么，A部门的分配权重是部门系数1.2乘以部门工资3即3.6；B部门的分配权重是1×4，即4；C部门的分配权重是0.8×6，即4.8。因此，三部门的分配权重之和为3.6+4+4.8，即12.4。有了部门的分配权重计算结果后，公司把500万分配到部门，用500万除以三部门的权重系数之和，再乘以每部门的分配权重得出的结果，即A部门的奖金数额为145.16万元，B部门的奖金数额为161.29万元，C部门的奖金数额为193.55万元。各部门根据部门的实际人数进行第二次分配。上述案例中，这家公司第一次分配奖金时只依据人力资源部门的考核系数，难免出现不公；当实行二次分配的原则，即先把奖金分配到部门，然后再由部门分配到个人后，就基本平息了争议。由此可知，企业在做强制性分布时，除了平时评估考核系数之外，还要考虑岗位职责之间权重分配的划分，应严格按照二次考核、分配的逻辑关系。三、绩效评估：考核分数的处理方式1.百分比法目前，很多企业对考核分数的处理方式是百分比法，其表现形式为90分等于0.9、85分等于0.85、70分等于0.7等等。2.等级划分法与百分比法不同，等级划分法是指企业不再按照分数值对员工进行考核，而是通过划分A、B、C、D等层级来进行绩效考核。目前，国外很多企业都采用这种方法对员工进行绩效考核。3.部门绩效与个人绩效之间的关系处理部门绩效与个人绩效之间的关系，其本质就是二次考核。这种考核方式可以规避不同部门主管其考核标准尺度不一带来的问题。要点提示考核分数的处理技巧：①百分比法；②等级划分法；③部门绩效与个人绩效之间的关系处理。四、如何进行绩效面谈面谈是操作性很强的工作，也是一个化解员工与管理者之间矛盾的重要平台。同开会要做会前准备、会中控制、会后跟踪检查一样，面谈也要先了解面谈前要准备什么、面谈中要说什么、面谈后要做什么等关键事项。1.面谈注意事项避免调薪、升级一起谈很多企业管理者在面谈时习惯报喜不报忧，爱说些“表现不错，明年可以给你涨工资”这样的面子话。实际上，这种做法是错误的。绩效面谈讨论的应该是绩效而不是工资，涨工资的事宜由人力资源部门决定，而不是由业务部门的主管决定。因此，绩效面谈时，一定要避免把升级同调薪放在一起谈。避免横向对比绩效面谈核心的理念是让员工自己跟自己比，把员工的期望与现实进行对比，而不是进行横向对比。也就是说，正确的做法是把对员工的期望态度与现实状态进行对比，而不是把A员工和B员工放在一起进行对比。很多企业管理者在做绩效面谈时爱在员工之间进行比较，经常会对面谈的员工说些“你怎么不如人家某某员工”之类的话，这种做法一定要杜绝。2.面谈的程序与流程发出邀约一般来讲，企业应提前一周发出面谈邀约，告诉对方在什么时间、什么地点进行绩效面谈。收到面谈邀约之后，员工要准备个人的自评报告。同时，主管要准备评价报告，查阅管理台账找出相关事实与数据，作为评估依据。面谈铺垫面谈开始前，管理者可以先谈一些铺垫的话语，例如“今天天气不错”“你买了新房子价格怎么样”之类的话语，以缓和气氛，消除对方抗拒的心态。淡化对方的抗拒心态之后，管理者就可以进入正题，将企业的期望与对方的实际完成情况进行对比、分析，指出对方存在的进步或不足等。提出未来期望将企业的期望与对方的实际完成情况进行对比之后，面谈进入制定目标与期望阶段：未来员工的发展方向、有哪些缺点、有哪些可改进的、针对未来的发展方向准备怎么去做……要点提示绩效面谈的程序与流程：①发出邀约；②面谈铺垫；③提出未来期望。3.面谈时间安排面谈不是漫无目的的聊天过程，而是科学的过程控制。一般来说，面试中60%的时间用以展望未来，30%的时间用以总结过去，10%的时间用以协调沟通、调整氛围。不仅如此，在面谈之前，管理者和员工都要把相关手册、表单等准备好，提问的方式、碰到争执的解决办法等也要在手册上列明。多数情况下，员工的自我评价高于企业对其评价，如果只有考核没有面谈、沟通，企业不能对两者的差异进行很好的解释，员工与企业之间的关系就会变得日趋紧张。因此，人力资源部一定要设计出面谈一整套的流程、制度、程序、标准、规范，帮助企业将绩效面谈开展起来。五、如何运用绩效考核的结果绩效考核的结果用于分配环节，主要用于晋升与调配、培训管理、工资管理、奖金分配；用于管理环节，则主要用于决定不同人才的不同使用方向；用于淘汰环节，则主要用于激励员工。1.用于分配环节工资管理目前，很多企业主要把绩效考核的结果用于工资管理和奖金分配方面。在工资管理方面，绩效考核的结果主要以绩效工资的形式体现。奖金调配奖金调配方面，企业通过绩效考核结果对员工进行工资以外的金钱奖励。不同考核结果的员工，所获奖金的数额也不相同。晋升与调配目前，很多企业的薪酬管理主要分为职级与薪级（或称薪等）这两种形式，纵向叫职级（或者薪级），横向是薪等。薪级的调整通常是按照任职资格、能力等方面来实现；而薪等的调整，则主要通过绩效考核来实现。绩效考核用于企业对员工的晋升与调配时，要始终坚持一个基本原则，即“横向看绩效，纵向看任职”。横向看绩效，是指员工表现优异可以在薪等上调整，例如从第五级第一薪等调到第五级第二薪等；纵向看任职，是指从下一级主管到上一级的升职调整，主要通过任职资格来实现，依靠的不是绩效管理而是管理者的水平及专业程度。培训管理依据绩效管理理念，每个岗位都有标准的任职资格或者是企业期望的状态。然而在现实中，很多人往往达不到期望的状态，于是企业就需要选择培训来弥补标准与现实之间的差异。培训课程的产生，来自于理想与现状之间的差距，更多是要从能力培养体系的角度去思考，而不是简单地从销售业绩或者目标完成的百分比思考。很多企业实行绩效管理的原因是奖金不好发，为了公平地分配奖金。这种做法就是对绩效管理简单化。绩效管理的出发点与归宿是战略目标的实现，与奖金分配无关。企业进行培训管理的目的是为了提升员工的能力，进而促成企业战略目标的实现，而不是为了单纯追求某种结果。2.用于管理环节图1绩效评估结果矩阵图如图1所示，将绩效考核的结果用于管理环节，可以决定不同人才的使用方向，采取不同的管理模式：顶尖人才顶尖人才，也就是图1中的“超级明星”，这类人才潜力高、业绩高、能力高，企业要绝对授权。业绩不佳者这类人往往是企业的创业元老。由于公司成立时没有太大的资本挑选人才，所以就降低标准招聘了一批人，他们工作勤勤恳恳但业绩往往不高。针对这部分人，企业应给予警告，同时为之提供有针对性的发展支持。表现尚可者一般而言，这部分人没有太大的成长潜力，即使企业加压也不起作用。因此，对于这部分人，企业可以保留其原位。中坚力量这部分人往往是企业新招聘过来的高学历人才，虽然具有高成长潜力，但短时期内还处于低业绩状态。对于这部分人，企业的管理方式应该是对其施压，使其发挥出最大潜力。此外，在图1所示的矩阵图的基础上，企业还可以将表格再进行拓展，将横竖坐标分别设定为业绩表现水平、公司文化价值观，从而成为适用于管理人员的矩阵图。3.用于淘汰环节杰克·韦尔奇有这样一句名言：“搞好一个企业部门并不难，关键是给20%的优秀员工，不断地加薪，对10%落后的员工，不断地淘汰、淘汰。”【案例】小鹰成长的启示鹰在小的时候，与兄弟姐妹生活在一起。为了防范天敌、保护小鹰，一般鹰巢都建得很深。当大鹰出去捕食时，小鹰就躲在巢的最下边。大鹰觅食回来会把肉撕碎后，但不会直接将肉喂到小鹰嘴里，而是站在巢边，哪个小鹰蹦得最高，就把肉喂给它。吃到肉的小鹰第一天蹦得高了，第二天为了还能吃到肉，还会蹦得更高，第三天蹦得又更高……于是，它会长得越来越胖、越越强壮，而它的那些兄弟姐妹则有可能因为经常吃不到食物而被饿死。有句话道：“物竞天择，适者生存。”小鹰的成长历程告诉人们：企业在经营过程中，实行适当的淘汰机制是十分必要的。淘汰制存在的目的就是制造竞争、制造激励。在激烈的市场竞争中，企业要经历市场的淘汰；同样，在企业内部，员工也要经历绩效管理的淘汰。有淘汰才会有进步。当发现员工不称职、违规时，企业要对他有所惩罚，让他的岗位发生变化，让他从中汲取教训，有所警惕。企业要切记，不是为淘汰而淘汰，而是为了让员工更快地进步、成长。在GE的管理思想中，对机制的理解是，要让企业更多的管理人员把注意力关注在怎么让70%的人向20%的队伍靠拢，对于剩下的10%，企业会给他机会，如果他不能抓住这个机