企业绩效考核重点、难点突破与提升

企业绩效考核重点、难点突破与提升主讲：陈琦老师开篇两则案例：1.齐威王田因齐的绩效管理：（例子）战国时期，齐国的齐威王田因齐在考察官员的时候，发现他的亲信都说东阿（山东地名）大夫的好话，又齐说即墨（也是山东地名）大夫的坏话。于是，齐威王就委派一个心腹大臣到东阿和即墨去实地考察，详细了解两地的情况。即墨那里良田无际，百姓丰足，街道有序，整个齐国的东部安宁和平。即墨大夫是因为不会巴结人而名声不好，于是，齐威王赏给即墨大夫一万户的封邑。东阿那里田地荒芜，百姓贫苦；前不久，赵国和卫国来犯，东阿大夫要么不去救援，东阿大夫就浑然不知！只知道用重金贿赂亲信大臣，让他们说好话。于是，齐威王发火了，把东阿大夫拉出去，煮了。同时，齐威王又下令把那些收受贿赂、吹捧东阿大夫业绩的大臣们也一起煮死！齐威王因为明察秋毫，赏罚分明，使齐国朝野为之震惊。各级官吏再也不敢瞒上欺下了。从此，齐国大治，成了数一数二的强国。而今，在任何一家有一定规模的企业里，都有像东阿大夫、即墨大夫这样的中层管理干部，也不乏被齐威王煮了的那些亲信大臣,KPI绩效管理；齐威王有绩效考核制度，也有执行绩效考核的人，但是，他还是差一点儿被蒙蔽了。再好的制度，如果没有优秀的执行人，如果没有有效的二次监督，有时候还是会走样的。总结：绩效考核一定要走动去调查、做报告，赏罚分明。2.新《老年人权益保障法》引起的争议： “常回家看看”被写入《老年人权益保障法》，可是很难去界定怎样才算是“常回家看看”，如果写明一个月回家一次或隔几个月回家一次，或是春节在家几日这样的明确的数字指标，那么就能衡量出来年轻人有没有做到“常回家看看”。 结论：绩效考核须量化，也要看态度。主讲老师认为在场的人都在人资模块有一定的经验，建议不插电培训，打乱了PPT上安排的顺序。并说明，通用课程取普遍问题说明，忌“拿来主义”。1.企业绩效管理探索记绩效考核管理中，人资部门负责的是①体系构建；②过程监督；③结果运用；但绩效的制定应由各部门负责。另外，绩效考核也有文化，过度改革会引起员工的慌乱。若企业首次实行绩效考核，可以先评分不跟工资挂钩循序渐进或是部分部门做试点先实行，让员工了解绩效，形成企业的绩效文化，有助于推广绩效考核。绩效考核管理要解决四个部分，即认知、组织、技能、体系。①破认知阻碍：企业中一般都有《员工手册》宣导企业文化和员工须知，却无《绩效手册》为员工说明，打破认知阻碍，员工对绩效考核认知困难。建议：一问一答形式定一本《绩效手册》，隔一定时间对员工进行座谈会调研了解，然后修改《绩效手册》。要记住，郭士纳的名言:“人们不会做你希望的，只会做你检查的;如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”②组织工作：管理绩效考核的人资部门在绩效考核上要有较大的权限，甚至成立绩效委员会，有组织的工作，要有“尚方宝剑”一样的证据去推行落实考核。③：技能帮助：凭借工作经验，再根据实际不断推演出最合适的考核方式方法，绩效考核有一千多种工具、方法，找到合适的工具去做考核。④：相关体系：与绩效管理相关的体系涉及较多，有薪酬、人才激励培养、培训等体系。设定绩效考核，要结合东方智慧和西方方法，还要讲究一点美学。2.绩效管理、考核意义：绩效管理——上下级之间为了实现组织目标而共同制定计划、辅导实施、沟通反馈、考核评价、改善绩效及结果应用的持续循环管理过程。绩效考核——考评者对与考评任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。BSC即平衡计分卡（BalancedScoreCard）：序号BSC四方面目标指标1财务方面解决“股东如何看待我们？”，明确个体工作是否对企业的经济利益产生积极作用销售额、利润额、资产利用率等2客户方面解决“客户如何看待我们？”，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同履约率等3流程方面解决“我们擅长了什么？”，了解内部效率，关注导致整体绩效更好的程序、行动，并特别关注对顾客满意度有重要影响的内部过程生产率、生存周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等4学习与创新方面解决“我们是在进步吗？”，通过不断创新、改进和变化。员工流失率、员工培训支出、员工满意度、内部沟通率等大方向定管理，小方向定考核。员工在合同期内为企业创造最大价值，企业要帮助员工提升技能和本身的市场价值。3.绩效管理的七级浮屠深度级类型说明第一级年终评比强制横向评选“先进个人”，对应先进个人奖金及奖状。第二级工作总结针对每位员工提交的年终述职报告，进行评比。第三级总结评比第一级和第二级的叠加，由领导或领导小组打分评比。第四级绩效评估针对不同岗位，年底搞一次统一的表格，包括工作能力、工作态度等评比，运用360°工具打分，对应的是年终奖的发放，大部分企业是这么做的，多为HR主导，被看作是HR的事。第五级目标责任年初或年底设定目标和赏罚标准，年底核对效果，兑现奖罚。企业高管或销售部门的模式，由总经理一手主抓。第六级目标考核强调KPI或目标分解，通常是月度考核，从结果面进行考核。第七级业绩管理强调主管和员工之间的目标双沟通、工作持续改进、主管对事实的收集和记录，与薪酬管理挂钩、员工与主管是合作伙伴。其中，第3-6级常被使用，当然也可以交叉配合使用。6.绩效常规问题解析①：除了企业老板和人力资源部，其他直线部门管理者基本对绩效考核无兴趣、无动力，如何实现考核工作真正长期执行落地？答：以数据量化为中心（有证据，可纵向、横向比较），以一把手工程（从上至下重视绩效考核），稽查检查和PK曝光（做对比，逼迫员工做事）为三个基本点。其中，最重要的是数据的采集与来源，来源要确认，越简单越好，否则管理成本过高，没有考核的意义。另外，职位越高，考核项往往越少，可遵循董事长1项；高层领导3项；中层领导7项；底层员工12项的比例来制定。②：有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性考核如何绩效量化？答：职能部门，可以从数量，质量，成本，时间等方面去考虑设定考核。工具：a.GRS(图解式评定量表)【权重及分数设定，文字说明要做确认】，不建议用于职能部门考核。b.BARS（行为锚定式评定量表）【进行岗位分析，获取关键事件5-9个（短时间内无法被别人替代的事项），由主管人员用明确简洁的一句话进行描述，该鉴定的一句话描述比较困难】客观性较高，更适合职能部门考核。c.BOS（行为观察量表）【正向、反向从行为频率去考核】如保洁员的考核，正向：保洁次数考核，但是保洁效果不可知；此时适用反向：抽查保洁洁净度或是及时情况以作为考核标标。d.NNI（否决性指标）【即“高压线指标”，也是企业老板评估作为绩效考核的工具，一般不多于5项。例：犯罪；渎职贪污；严重顶撞或危害上级管理者人身安全等】适当加入考核中。 ③：各部门管理基础数据比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核数据记录？ 答：遵循两大法则： a.周期法则：数据提供周期<考核评分周期 b.稽核法则：高频率检查是硬道理（抽查表或是飞行检查表，这是最好的证明。）④：在绩效推行中容易出责任大的部门扣分概率大，甚至是“多做多措，少做少错”，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？ 答：考评制度要公开、公正，但是公平因客观因素的存在肯定是有所保留的。 a.岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；b.“岗位\部门的复杂系数”的调解处理；（员工都是“不患寡而患不均”，调整绩效薪酬的系数，使其复杂化，便于做薪酬的控制调节，能在薪酬池范围内调整，也使员工的离职成本变大。）可以使用的一些调整系数：公司整体效益系数；战略性倾向系数（部门偏重倾向）；岗位绩效系数；工龄系数等。 c.“以己为主，以低为主”的关联责任考核； d.提高定性绩效工作的难度与标准值； e.公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差。⑤：绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资、以及年度薪酬调整科学合理挂钩，以激励员工？答：应用好马太效应（让强者更强，让弱者更弱）和韦伯定律（引起最小可觉差的刺激变化量和原刺激强度的比值是一个常数——至关重要的15%），用马太系数法。指标设定的变化不要用等分制，权重太平均，没有警示效果，不够引起重视，最终效果一般。等级差别设置在15%差距，例如少达成率少1%，减1分；少2%，减5分；少3%，减10分，那么员工就不会敢少3%的达成率。⑥：企业各部门主管打分随意容易出现人情分，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？答：绩效考核容易犯的错误：a.刻板印象（例如以貌取人等）；b.“岗位相似”印象（例如白领、蓝领区别等）；c.对比错误；d.居中倾向（打分结果过于集中，可以用强制分布法区别分数段，前提是人数够多，职责没有交叉。注意：9月出台相关政策——末位淘汰制违法）；e.过宽或过紧倾向（计件薪酬方式不同，取决于忙闲情况和单件工价）。可以员工自评占3成，领导小组评分占7成。管理是个笨功夫——在员工职业化水准普遍不高的情况下，只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！成功推行绩效的关键词：先沟通，后考核！先督导，后控制！七分业绩，三分态度！现场问题解答：①：考核权重设置过大，导致薪酬失衡。问题背景：所设置的指标有些易完成，有些本身几乎不可能完成。答：应用SMART原则（即目标管理，1.绩效指标必须是具体的（Specific）；2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）；4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)；5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）。）设定合理化的指标，要易操控、辅导。根据岗位职责列出指标库，根据企业战略目标和员工现况（通过访谈，问卷或座谈会、上期考核结果等来了解）来制定月度考核的10个指标，指标不是绝对的，可根据实际变化来更换部分指标。②：保安门卫岗如何考核（夜班偷睡）？答：突击抽查1~2次，并做出相应惩罚。③：如何说服老板等做绩效考核工作？问题背景：绩效考核实施过一次，但是因人员素质差距较大而无疾而终。答：平时收集证据和言谈等，把各种问题集中起来，在合适时间开跨部门会议，抓住问题，推出绩效，让部门主动接受并想去推行。 ④：绩效考核的员工目标、部门目标相矛盾怎么办？ 答：员工目标、部门目标的考核不应该存在冲突，当然，达成部门目标一定是比员工个人目标好的。若是员工的主动性差，要么是不愿意做，要么是真的不会做。对于员工的心中理想目标不能设置成100%，要降低一点（目标下调5-10%，例如理想目标定为90%），让员工有提升的空间，也有加分减分的余地。 ⑤：绩效无法与长远发展结合，只是注重目前情况，怎么办？ 答：目标绩效要结合战略目标来制定，目前的情况都是会变化的，所以绩效考核项目不是一定要固定的。⑥：如何量化岗位考核？答：例如行政，若对接法务工作（减少司法介入，私下协调解决问题）是关键事件。那么比如说事件转化率达80%（一月5件，4件协调解决），就可作为量化指标。有些岗位考核关键在于寻找量化点。若是指标数据难定，需要量化，可以用达标率来做考核指标。多快好省原则是提取员工指标的首要原则（指标一定是例，率等数字指标）。多公里数，出车次数快及时率好安全（事故罚款少），客户满意度，车辆保养情况省油耗例如：司机如右表按多快好省的原则罗列相应情况之后，可以从中挑选合适项目作为考核项，但是多快好省的纬度一个都不能少，否则会有考核漏洞可以钻。⑦：年初计划最后不能达标，怎么调整绩效？答：做年中调整，因为年中时对市场环境等客观因素已经了解，当然一定要请示老板再做适当调整，这样做一定会有人有利益损失，可能会有人要离职，但是公司要做的是留合适的人做事，要注重整体平台而不是注重某个岗位上的某个人，要能合理取舍。注意：团队中7人必有一个领袖，8人必有一个混日子的。5.绩效面谈（沟通、辅导、提升）①:绩效面谈前的准备工作——办公室a.发布绩效面谈的工作要求时间节点；b.给各部门经理提供必要的绩效面谈沟通技巧培训；c.酝酿面谈的良性文化氛围配合；d.针对各部门绩效面谈的实际执行情况进行稽核奖罚。②：部门经理要准备的四份面谈资料：a.岗位说明书（3年一更新）b.上期的绩效目标卡c.飞行检查绩效档案d.绩效面谈表③：绩效面谈的4个关键词：a.厉兵秣马：所有目标不但要贴出来，还要通知到位，必须要询问员工的意见，无反馈即为默认同意。b.补偏救弊：根据情况做出辅导和修正。对于绩效考核不合格的员工，给予更正机会之后，用三表和面谈劝退。有员工本人签字的岗位说明书、连续2期绩效考核表，针对性的培训表，用充足的证据让员工自己认识到不合适这个岗位，进行劝退处理。c.醍醐灌顶：根据考核情况，用鼓励或是施以压力的方式，警醒员工。d.革故鼎新：注意前后新旧变化之前的交叉处理，适时更新，做出变化和调整。④：批评的艺术：a.了解实际情况，给予时间改正；b.到员工熟悉的环境或是特定环境中进行辅导，礼贤下士给足面子；c.批评团队再批评个人；d.给员工自我说明辩解的机会；e.定下改正目标；f.做些情感安慰。绩效总结报告（用于绩效辅导）按所提供的绩效总结报告模版，去做个人的绩效总结，对其有针对性的进行辅导，针对目标差异做培训，帮助其达到绩效目标。577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260