全面预算目标的制定和分解

全面预算目标的制定和分解摘要全面预算管理是企业重要的管理控制程序，是企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行全面预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。全文分为四章。第一章是绪论.介绍了本文的选题背景,国内外的相关文献及本文的研究方法,第二章是企业预算目标的基本理论,介绍了企业预算目标的涵义，作用。第三章是企业预算目标确定过程。本章分析了股东，董事会和总经理分别与企业预算目标的关系,并得出企业预算目标的确定是个讨价还价的过程。第四章是企业预算目标确定及其分解。分别对预算目标在单一法人和都多法人制企业中的制定及分解进行了分析,并对目标在分解过程中资产可能出现的计价问题进行了分析.关键词预算目标;制定；分解

AbstractComprehensivebudgetmanagementisanimportantmanagementcontrolmechanismoftheenterprise,whichhelpsenterprisesachievetheirshort-termbusinessgoalandstrategygoal。Untilnow,almostalllargeandmiddlescaleenterprisescarryonComprehensivebudgetmanagementineconomicaldevelopedcountriesandareas。Ithasbecometheinternationalgeneralbusinessmanagementmethod.Comprehensivebudgetmanagementmakesgreatsenseofestablishingmodernenterprisesystem，improvingadministrativelevelandstrengtheningthecore-competition。Budgetmanagementmakesgreatsenseofestablishingmodernenterprisesystem,improvingadministrativelevelandstrengtheningthecore-competition.Thepaperwasdividedintofourchapters。ThefirstchapteristheIntroduction。Thetopicsintroducedinthisarticlebackground，domesticandforeignliteratureandresearchmethodsinthisarticle;chapteristhebasictheoryofbudgettargets，introducedtheobjectivesoftheenterprisebudgetforthemeaningoftherole；thirdchapteristodeterminethecourseofbudgettargets.Thischapteranalyzestheshareholders，boardofdirectorsandgeneralmanagerwiththebusinessobjectivesoftherelationshipbetweenthebudgetandcometothedeterminationofbudgettargetsenterprisesisabargainingprocess;fourthchapteristoidentifyandbreakdownthebudgettarget.Objectivesofthebudget,respectively,inasinglelegalentityandaremorecorporateenterprisesintheformulationandanalysisofdecompositionofthetargetassetsinthedecompositionprocessofthepricingissuesthatmayariseanalyzed.KeywordsBudgettargets；Formulate;Resolution

目录TOC\o"1-3”\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc232839318"摘要 IHYPERLINK\l”_Toc232839319"Abstract IIHYPERLINK\l”_Toc232839320”第1章绪论 1HYPERLINK\l”_Toc232839321"1。1本文研究背景 1_Toc232839323”1。2.1国外文献综述 1HYPERLINK\l”_Toc232839324"1.2。2我国文献综述 21.3本文的研究方法 32.1。1企业预算目标的含义 4HYPERLINK\l”_Toc232839329”2。1.2预算目标的作用 4HYPERLINK\l”_Toc232839330"2。2全面预算目标的特点 53。1股东期望“底线，与企业预算目标 8HYPERLINK\l”_Toc232839333"3。2董事会期望与企业预算目标 93。3总经理期望与企业预算目标 9_Toc232839336"第4章企业预算目标的分解 12HYPERLINK\l”_Toc232839337”4.1单一法人利润预算目标确定及其目标分解 12HYPERLINK\l”_Toc232839338"4。1.1采用倒推法确定利润预算目标 12HYPERLINK\l”_Toc232839339”4.1。2预算目标分解的前期工作 124.1。4正确处理利润中心与分权的关系 13_Toc232839343"4。2。1母公司总部预算目标的确定 14_Toc232839345"4.2。3预算目标分解时的其他应考虑事项 16HYPERLINK\l”_Toc232839346"结论 17HYPERLINK\l”_Toc232839347”致谢 18参考文献 19心理动机更为强烈；反之,如果预算约束较软、预算调整程序不严,则经营者在确定预算目标时不会过于保守,因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响.(2）从对预算执行的预算经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任。因此在确定预算目标之前，总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如，任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等)，并将这种行为预期后果反应到目标确定中。3。4三者协调与讨价还价机制(1）股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：一是董事会机制，这是一种内部治理机制；二是外部市场机制，也就是说,股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化，反之，不合理的预算目标会被作为“坏消息，'而引起市场不良反应。外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。（2)董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制,但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。(3)总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。正是因为这一点,我们认为，预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。

第4章企业预算目标的分解4.1单一法人利润预算目标确定及其目标分解单一法人制是针对企业集团多级法人制的对称。这类企业利润预算目标确定与分解主要涉及四个问题。具体分析如下：4.1.1采用倒推法确定利润预算目标利润预算目标确定是一个讨价还价的过程，作为委托代理的各方，董事会处于委托方地位，具有对最终预算目标的决策权,而作为代理一方的经营者,在取得对全部法人资产的经营责任之后，行使对资产的使用权.这是一种典型的资产经营责任。在单一法人制下，利润预算目标确定一般采用倒推法，一方面根据股东期望收益率(如12％)，在考虑各种准备与积累之后(公司法规定的法定分配程序与分配比例）,来倒推出税前经营利润。另一方面,董事会及总经理会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。4.1。2预算目标分解的前期工作在确定预算目标之后,问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各个责任中心中去,这属于董事会在下达预算目标之后由总经理控制的管理事务，与董事会决策无关.总经理如何分解落实利润目标，主要来自于责任中心的定位。而责任中心的定位又取决于对现存企业组织框架的职责定义与岗位说明。总经理在分解利润目标时,需要进行两项基本工作：（1）按照作业类型,将现存组织所完成的作业分为两部分,即增值性作业和非增值性作业，为避免有限资源的浪费，需要对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整;同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要安排。前者称之为组织再造，而后者称之为流程再造，其目标都是充分发挥现有资源的潜力。（2）在经过组织再造与作业流程再造之后，对保留下来的组织，按照功能、属性等进行责任中心定位，有些组织被归为成本费用中心，而有些则定位为利润中心（有些属于自然利润中心，而有些则属于人为利润中心)。在上述方案中为什么不提收人中心?原因在于责任过于单一,只对收人负责的单位对公司总体并没有好处，它容易造成为收人而收人倾向，只对收人负责而不对利润负责，使这些收人中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能.4.1.3预算目标分解的依据及对利息的处理在确定目标与完成再造之后，如何给不同责任中心确定与分解不同的责任预算，自然也就成为下一步的工作重点。从方法来讲。各责任中心的责任预算因性质不同而各异，具体为:（1）对于费用中心或成本中心,建议采用零基预算法。按照其工作职责和应完成作业量，来确定其预算费用目标；（2）对于经营单位，将其定义为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，其分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是营业使用面积等。在这里，可控利润定义为可控收人减可控成本、费用,总部各项管理费用不属于二级责任中心可控范围，可不纳入利润中心的费用预算之中.总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费(即利息)纳人二级中心可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额,并以资产占用额度的方式来确定其利息额。一种方法是、额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计人可控费用之中；另一种方法是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围.这两种方法各有利弊.主要视总部战略意图。如扶持新建利润中心，可考虑第一方法；如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。4。1。4正确处理利润中心与分权的关系对各责任中心的责任人而言，不能混淆利润中心与分权的关系.事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。“决定一个责任中心是采用成本还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是：与成本中心相比,利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题”,也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员做出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的.4。2多级法人制与企业集团利润预算目标确定与分解多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，集团母公司与其成员企业(控股子公司或参股公司)各自为独立法人，但在很多政策选择上，成员企业要受到母公司的控制与引导。就预算管理而言，多级法人制下的母公司预算管理主要包括两个方面：一是集团公司总部的预算管理;二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面,即：总部预算目标确定和子公司分部预算目标分解。4。2。1母公司总部预算目标的确定集团公司总部预算目标确定，视不同集团公司类型而定。在我们看来,集团母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买人、持有和卖出，对于这类母公司,习惯上称之为控股公司，总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹的投资管理职能。与此相对应的另一类母公司,则兼具投资管理与生产经营职能，也就是说，总部不单纯从事投资管理活动，而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要.母公司性质不同，预算目标确定结果不同，其确定的复杂程度也不同.具体地说：（1)控股型母公司。母公司收益完全来源于子公司所分得的红利（假定不考虑子公司利用母公司无形资产的报酬收益，如商标、土地使用权等）。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，它同样存在着母公司董事会与总经理之间的讨价还价机制。母公司的股东收益期望通过税率(二层征税）和母公司管理费等方式，转换为对各子公司的收益目标，用公式表示即为：因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面:一是母公司股东期望收益率的确定,二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时都没有太大的难度。（2)对于经营型母公司。与控股型母公司相反,经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在:第一母公司的功能定位因不同企业集团性质和战略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集中在母公司。而视子公司为一个法律上独立的经济实体,充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用（这种类型的母公司在我国不在少数）。第二转移定价问题。也就是说。如果生产经营型的母公司视子公司为其车间，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司间的转移定价问题，事实上，这类组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销督等各方面，母公司都充当其“保护神”作用.而转移定价问题本身是一个难点.第三公司从子公司所取得的收人包括两部分,一是通过转移定价赚取子公司利润;二是通过对子公司的投资来取得子公司的税后收益.这两种收人源，都最终体现在母公司的预算目标之中。单就母公司目标预算的确定而言,其机制与单一企业并无二致，但必须考虑不同的收入源，以最终确定其目标。4。2.2子公司或分部预算目标的分解(1)对于控股型母公司.其对子公司的预算目标的分解，在我们看来有两种基本的方法:一是目标资产报酬率法，即ROA法；二是目标资本报酬率法，即ROE法.第一种方法（ROA法）的操作过程是:将母公司对各子公司的预算目标利润(按上述公式测算)除以各子公司所占用的总资产，求得ROA比率;然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以ROA，公司所分摊的预算目标。第二种方法是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。按这两种方法所确定的子公司预算目标都表现为各自的税后利润目标,至于子公司的税后利润目标如何实现，与母公司预算目标的分解无关。表面上看。这两种方法在计算中并没有本质的差别。但是，如果考虑母公司对子公司的筹资权限，我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略，也就是母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。ROA法适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司,在这类公司中，子公司本质上井没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责,它事实上是一个利润中心而非投资中心,在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑.相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对子公司的融资战略负责，子公司的资本结构由子公司董事会或总经理来安排，则母公司对子公司的利润分解也必然以所投人的资本额来考核其回报，表现在目标预算分解上，即分解依据为母公司对子公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产，即采用ROE法.（2）对于经营型母公司。这类集团母公司从子公司所取得的收人由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时,应当将这一部分收人从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标.其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。4。2.3预算目标分解时的其他应考虑事项现实中,我们认为有必要考虑以下三个因素：（1）战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的,但是一刀切的作法有时不符合公司战略意图。如，公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑预算目标分解时的“偏心"情绪，这是一种战略安排.（2）生命周期问题。与战略问题相近。生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性，来安排其预算，有些子公司处于成熟期,而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。（3)非财务资源问题。在分解预算目标时,我们都一直强调用财务资本（如总资产或净资产)来确定利润目标分解依据，但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源,还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、以及被其占有的特有资源（如特许经营权、优越的地理环境等）,在这种情况下.我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于lm％(如70%),而将非财务资源占用权重设定为另一权重（如30%）,然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。

结论预算管理是企业落实战略规划、强化内部控制的重要管理机制.预算目标作为整个预算管理的起点，是企业预算管理体系有效运转的基石，只有制定正确的预算目标并将其合理分解至相应的责任主体，才能保证企业预算管理计划和控制功能的有效发挥，才能使企业战略真正的落到实处、实现企业价值的提升。本文通过对单一法人和多级法人制公司预算目标制定过程的分析，看到预算目标在企业预算管理中的总要作用.如果说预算目标是企业战略规划在预算年度内的量化，则企业预算目标的分解则可以看作是规划在企业内部责任单位间的划分。通过预算目标的分解，不仅确保了预算管理控制职能的发挥，而且使得企业战略落到实处、与各责任主体的日常经营活动实现对接，最终促使企业的价值不断提高.

致谢值此论文完成之际,首先我要衷心感谢我的导师李奇志。老师以渊博的知识、严谨的治学态度对我的论文结构和内容等问题提出了许多非常中肯的指导意见.借此机会,我还要向辽宁科技大学信息技术学院的各位老师致谢，感谢他们在这四年的学习生活中给予我的诸多关怀与帮助，使我终生受益；同时,我也非常感谢我的同学,我们相处的日子虽然很短暂，但你们那不达真理不罢休的执着、敢于指点江山激扬文字的豪情，时刻激励着我向前进。衷心感谢我的家人和朋友们对我的理解和支持，再次向所有关心和帮助过我的老师、同学、同事以及我的家人和朋友们表示诚挚的谢意！参考文献［1］胡组光,不对称信息下的委托代理理论应用研究一一国家自然科学基金项目研究报告，2001［2]王斌、张延波.企业集团财务[M。高等教育出版社和上海社会科学出版社,2000[3］杨晓雄.技术、市场与企业所有权安排［J].经济研究，2000.2[4］汤谷良、杜菲．基于公司战略预算目标体系模型的构建［J］．财会通讯，2004。2［5］张立新、刘克雄.企业预算目标的形成与分解[J］。经济导刊，2005[6]康亮,论如何有效构建集团公司预算管理体系，财会研究，2004。11[7]Banham-R,BetterBudgets,JournalofAccountancy，February2000[8]JeremyHope，RobinFraser，BeyondBudgetingQuestionsandAnswers，CAM-IBBRTReport，2001［9］Cassell—M,Canwebudgeit?（Beyondbudgeting）,FinancialManagement，November2003[10]Meall—L,Bye,ByeBudget,JournalofAccountancy，September，2003[11]StephecC-Hansen,PracticeDevelopmentsinBudgeting：AnOverviewandResearchPerspective,JournalofManagementAccountingResearch，2003。10[12]MichaelC—Jensen，ProfessionalForumPayingPeopletoLie：theTruthabouttheBudgetProcess，EuropeanFinancialManagement，2003［13]陆玉杰,企业编制预算时应注意的几个问题［J］,财务与会计，2006。4[14］严复海，不确定条件下的预算差异[J]，财会研究，2006.3［15]晏众，刘波，对企业全面预算管理的几点建议［J］，辽宁经济，2006。1[16]曾影，ERP系统下的全面预算管理[J]，沿海企业与科技,2006。1[17］刘青，崔瑛，企业全面预算管理的考评探析[J]，全国商情:经济理论研究，2006.4附录Informationtechnologyistoreducetheriskoffinancialcrisis,aneffectiveweapon,whichtosomeextent，movingthecapital，reducedcosts,openingupthemarkettosavetheenterprise。Informationpointofkillinghasbecomethetrendofthefinancialcrisis。

2009，inthenationaleconomyfromallwalksoflifethemostbasicinformationtechnologybuilding，willalsobestartedtoreducetheimpactofcapitalexpenditure.Intermsofhardwareequipment，enterprisesystemsontheonehand,selectanexistingstylepotentialwiththeexistingequipmenttoextendtheservicetoupdateservicesandotherwaystoreduceequipmentandotherinputsshouldbebuilt,ontheotherhand,havetobeincreasedinthecorrespondingproducts，enterpriseswillbemorechoicesoutsourcingservices。Smallandmedium-sizedenterprisesinparticulare-commerce,verticalportalsandthemajorityofthevideobusiness,willbefacingin2009thedemandforinformationsystemsconflictswiththeshortageoffunds，choosethistypeofserviceoutsourcingenterpriseswouldbethebestoption.

Financialcrisishasaffectedthesurvivalofmanyenterprises,theproducttrading,channelbuilding,personnelmanagement，enterprisesareunabletosupportmoreandmoredifficulttocontinue。EncounteredsuchasituationhowshouldIdo？Somepeoplesaythatbusinessisreallylive,tosellthebest；Itissaidthattheacquisitionasamergerafterthemergercanbeatotalanti-risk.Itwasalsonotedthatsimplytakethisopportunitytothebusinessoperation，frombusinessprocessesandmanagementstructureofamajoroperationonthemove，perhapsbusinesswillrevive。Buttheproblemisthatinformationtechnology，software,systems，solutionsintheendwhichcanbringsubstantialbusinesschange？Wearealsoconstantlylookingfortheanswer。Recently，theauthorwithinformation，acomprehensivebudget，enterprisesvisitedthreemajorissuesofinternalcontrolcomprehensivebudgetmanagementexperts,thickShieldTechnologyCo.,Ltd。GeneralManagerMr.ChenLongzhang,inhisview,enterpriseinformationmanagementtosupportoninternalcontrolsoftware，relyingonprofessionalcomprehensivebudgetmanagementsoftware，thisisthetrend.Atthesametime，inconjunctionwiththebusinesspracticeandpersonalexperiencetofurthertheoverallbudgetonhowtosupportenterprisesoftwarecontrolreadindepth。

ChenZhangstressedthatthecurrentinformationoftheoverallbudgetinthemarket,thereareHyperion,thickshield，UFIDA，Kingdeethanthefullbudgetmanagementandothersoftwarevendors，theypromoteourcountryinthepromotionorinternalenterpriseinformationmanagementandfullbudgetwork,andmadeoutstandingcontributions.Theydo，however,frominformationtechnologytoachievetheobjectivesofChina’senterprisesstillhavealongwaytogo,allinformation—basedsoftwarevendor,butalsotheneedsofhardwork,andultimatelytoreduceChina'soveralllevelofenterpriseinformationtechnologygapwithforeignenterprises.Specifictohowtoachieveenterpriseinternalcontrol,howtoachievecomprehensiveenterprisemanagementsoftwareselectionofbudgetissues,thechapterChensuggestedthatenterprisesintheselectionofappropriatecomprehensivebudgetmanagementsoftware,accordingtothe”overallplanning，step-by-stepimplementation，efficiency-driven,focusonbreakthrough”Requesttodoshouldbeinthefollowingsixaspectsoftheoverallconsiderations：

First,thetargetcharacteristicsandthesoftwaredesignisinline?

Differentfromtheoverallbudgetmanagementsoftware，alsohasitsowngoodpoints：thereisemphasisonperformancemanagement，withemphasisonthefinancialsystem，thecontrolofdecision-makingdataanalysis,andfocusontheprocessofbudgetimplementationcontrolofbusinessprocessesandsoon。

Choiceofacomprehensivebudgetmanagementsystem,wemustfirstcleartheneedforenterprisestoachievetheirtargetistoimprovetheforecastaccuracy,orexpostfactoanalysisofdataindecision—makingcontrol，ortoenhanceprocesscontrol,andthenagaintounderstandthecorrespondingsoftwaresystemtocompareoptions。

Ingeneral，theHyperionspecializesinperformancemanagementsoftware；thickshieldsoftwarecontrolattheprocessofbudgetimplementation;UFIDA,Kingdeeaccountsatthefinancialanalysisofthedatasystemcontrol.

Second,isitpractical-thesoftwareisexpectedtoachievethefunctionalityinlinewiththeleveloftheurgentneedsofenterprises？

Inordertoensurethechoiceofcost-effectivesoftwaresystem，ratherthantheprocurementofaverylargesystem，butactuallyonlyasmallpartoftheapplicationfunctionality,businessescanchoosetoadvancetheirmanagementneedtoachievealistofneeds,anddescribeeachdemandmanagementinordertoachievethemainfunction,andthenthesameasthecontrolordertobeelectedforeachsoftware，thesoftwarecanbeachievedbysettingthemanagementtagrequirements，thefinallistwillbeabletomeetmorethan70%ofthesoftwareasanalternative(to30％oftheremainingfunctionscanbecustomizedthroughthedevelopmentofawaytoadd).

Optionsforeachsoftwaretoreviewthelisttoseeitincludedinthemanagementofthedemandfunctionoverthepartofitself,mayrequirelessofthispartofthesoftwarevendorfunctionality，whilereducingthecostofthecorrespondingpartofthesoftwaresystem.

Third，whethercarriedoutinaccordancewiththeactualmanagementprocessescustomworkflow？

Differentfromtheoverallbudgetmanagementsoftwarefinancialsoftware，financialsoftware，accountingsystemthatmustbemet,thetaxsystemrequires，tostayandplayroomforsmallenterprises,sosomesensecanbesaidisafinancialsoftwaretools.Andcomprehensivebudgetmanagementsoftwaretomeetthemanagementneedsofenterprises,theneedtosolelyonthebasisofenterprisemanagementmodel，businessprocesstransformation，setting,therefore，sheisarealsenseof”managementsoftware.”

Isamanagementsoftware，ontheneedtobeabletomeetthemanagementneeds：totheactualbusinessprocesseswiththeenterpriseandtheadjustmentoftheadjustment，withthecorporatedepartments，positionsandadjustthedivisionoflaborprocesschangepermissions。Therefore，theneedforacomprehensivebudgetmanagementsoftwaretoprovideflexibleworkflowdefinitionfunction，inordertoadapttobusinesschangesintheactualmanagementprocesses。

Fourth,whetherthesystemcanhave(suchasthefinancialsystem)haveagoodinterface?

Comprehensivebudgetmanagementsystemisnotanisolatedsystem,sheoftenneedsandaccountssystems,humanresourcessystems,inventoryandotheroperationaldatalinksystem，therefore,tochooseacomprehensivebudgetmanagementsystem，atthesametimeneedtoreviewwhethertheyhaveorcanhavethroughthedevelopmentandcompanieshavesystemsinterface。

Fifth,whethercarriedoutinaccordancewiththeactualdemandforcustomdevelopment？

ManyenterprisesinChinahasbeennoshortageofadvancedmanagementconcepts，butoftenlackthemanagementtools。Thetoolsarenotadvancedisthebest，andonlythebestfit:acomprehensivemodelofbudgetmanagement,budgetmanagementsystem,budgeting,budgetcontrolprocess,thebudgetcannotrelyonappraisalmethodsareusedissimple。Similarly，theoverallbudgetmanagementsoftware，especially,nooneiscompletelysuitablefortheirownsoftware,whichiswhyJapan,acountrysosmallthereweresomanysoftwaredevelopmentservicestothereasonsforoutsourcing-asmallenterprise，allneedforatrulytheirownmanagementsystems。So,thechoiceofacomprehensivebudgetmanagementsoftware，manufacturerscanstudywhetheritiswillingtoprovidecustomdevelopmentisverynecessary。

Somemanufacturersconsiderthecost,generallyunwillingtoprovidecustomdevelopmentservices,evenifavailable,arecommissionedthroughoutsourcingorotherthird-partyapproach。Thismanagementsoftware,ofteninthefollow—upapplicationswillbringalotofrisks,theneedforpolicymakerstoadvanceandtoguardagainstsuchaforeseeablerisk.

Sixth,whethertheeasy—to-use，easytomaintain?

Comprehensivebudgetmanagementsoftwareisatoolthatisnecessaryintheapplicationofawiderangeoftools（budgeting，budgetimplementation,evaluation，notonlyinthefinancialsectorhavearange,buttheentireenterprise—wideapplication),sothedeploymentof，themaintenanceofconvenience(currentlyGeneralB/Sstructureofthesystemeasierdeployment，maintenance)，operationalconvenience，theinterfaceisclearandbrief，aretheselectioncriteria.信息化是降低金融危机风险的有效武器，它在一定程度上盘活了资本,降低了成本，开拓了市场，拯救了企业。信息化点杀金融危机已形成趋势。2009年，在国民经济最基础的各行各业的信息化建设方面,也将受到资金的影响开始削减开支。在硬件设备方面，企业一方面选择现有系统挖潜与现有设备式延长服役等方法减少更新服务等应建设备的投入