财会经济-高级经济师-人力资源管理-战略性人力资源管理与人力资源规划

财会经济-高级经济师-人力资源管理-战略性人力资源管理与人力资源规划[问答题]1.人力资源规划的意义和作用？正确答案：详见解析参考解析：（1）人力资源规划对组织战略目标的实现有（江南博哥）着重要意义。任何一个组织的战略规划最终都要依靠人来执行，因此，在缺乏有效的人力资源规划的情况下，再好的战略都有可能会落空。人力资源规划可以依据组织在战略进程中的不同阶段对人力资源的需求，以及考虑到未来可能的人力资源供给状况的提前下，帮助组织制定相应的对策来平衡人力资源的供求关系，从而确保组织战略的顺利实施。（2）良好的人力资源规划有助于组织合理控制人工成本（节约人工成本支出）。组织一方面希望自己能够在需要的时候获得必要的人力资源，不至于因人手不足或者人员质量达不到组织的工作需要而发愁；另一方面，组织又不希望组织中长期充斥着一批得不到有效利用的冗员。良好的人力资源规划恰恰可以为组织同时实现这两个方面的目标提供便利条件，因为它能有效地预测组织在不同时期和阶段的人力资源需求，然后根据对内部和外部劳动力供给情况的预测，帮助组织合理控制人工成本。（3）有利于组织整体人力资源管理系统的一致性、稳定性和有效性。由于组织的内、外部环境在不断地发生各种变化，因此，如果一个组织缺乏有效的人力资源规划或者规划工作做得较差，就会导致组织不得不被动地适应环境的变化。[问答题]5.集团在短短纸5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就马上去人才市场招聘。企业走上正轨后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，资员工定编人数多少，等等。人数少的可以招聘新人，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头不停地往人才市场跑。近期由于高级技术工准人中3名退休、2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁地奔走于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的部门已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生。人力资源经理不由得怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你……”问题：如果你是D集团人力资源经理，你会如何解决该公司的人力资源问题？并说明理由。正确答案：详见解析参考解析：D集团只考虑了经营计划，没有科学的人力资源规划。企业进行人力资源规划的意义和作用在于：（1）人力资源规划对组织战略目标的实现有着重要意义。任何一个组织的战略规划最终都要依靠人来执行，因此，在缺乏有效的人力资源规划的情况下，再好的战略都有可能会落空。人力资源规划可以依据组织在战略进程中的不同阶段对人力资源的需求，以及考虑到未来可能的人力资源供给状况的提前下，帮助组织制定相应的对策来平衡人力资源的供求关系，从而确保组织战略的顺利实施。（2）良好的人力资源规划有助于组织合理控制人工成本（节约人工成本支出）。组织一方面希望自己能够在需要的时候获得必要的人力资源，不至于因人手不足或者人员质量达不到组织的工作需要而发愁；另一方面，组织又不希望组织中长期充斥着一批得不到有效利用的冗员。良好的人力资源规划恰恰可以为组织同时实现这两个方面的目标提供便利条件，因为它能有效地预测组织在不同时期和阶段的人力资源需求，然后根据对内部和外部劳动力供给情况的预测，帮助组织选择低成本的有效方式来平衡人力资源供求矛盾，实现合理控制人工成本的目标。（3）有利于组织整体人力资源管理系统的一致性、稳定性和有效性。由于组织的内、外部环境在不断地发生各种变化，因此，如果一个组织缺乏有效的人力资源规划或者规划工作做得较差，就会导致组织不得不被动地适应环境的变化。编制人力资源规划一般要经过以下四个基本流程：第一步：人力资源需求预测。通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需求，人力资源需求预测不仅包括人员数量，还应包考括员工的质量和结构。第二步：人力资源供给预测。对组织外部的劳动力市场形式以及内部人员供给情况进行分析，预测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解外部劳动力市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。第三步：人力资源供求平衡分析。根据前两个步骤得出的人力资源需求和人力资源供给预测情况，得出组织在未来的规划期内可能会出现的人力资源供求平衡情况。第四步：实施人力资源供求平衡计划。确定了人力资源供求平衡计划之后，组织需要分步骤加以实施。[问答题]6.某公司是一家以连续性生产设备组织生产的日用化工企业。人力资源部经理王先生根据公司领导的要求正在起草一份企业劳动定员管理计划书，王先生觉得编好这个计划，必须考虑以下几个关键因素：一是本公司人力资源配置的基本情况，如一线设备看管工及维修工、生产经营管理人员、技术人员等的数量及其结构比例；二是近3年来生产工人以及其他各类人员的平均离职率和内部流动率；三是各类岗位人员的工时消耗以及利用率等方面的统计数据等。总之，王先生认为，起草的劳动定员计划书，应当将企业不同工作岗位上所需要的各类人员都包括进去。请结合本案例，说明该公司应采用何种方法核定设备看管工和维修工人的定员人数？在核定定员时应当考虑哪些影响因素？正确答案：详见解析参考解析：（1）劳动定员传统的制定修订方法包括以下五种：①按劳动效率定员法，又称效率定员法；②按设备岗位定员法，又称按设备定员法、按设备看管定额定员法；③按工作岗位定员法；④按比例定员法；⑤按职责范围定员法，又称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。本案例中，该公司的设备看管工主要负责开动机器设备等工作，适合采用按设备岗位定员法来核定定员人数；该公司属于连续性生产设备组织生产的日用化工企业，且维修工的工作是对设备进行维修，不实行劳动定额，因此，该公司的维修工人适合采用按工作岗位定员的方法来核定定员人数。（2）核定定员时应当考虑的影响因素有：①定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。②定员必须以精简、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精简、高效、节约的原则。a.产品方案设计要科学。b.提倡兼职。c.工作应有明确的分工和职责划分。③各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编制定员中，应处理好这些比例关系。④要做到人尽其才、人事相宜。具体包括：a.要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平。b.要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。⑥定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是，随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。[问答题]7.试述德尔菲法的优点，以及在实施德尔菲法时需要注意的问题。正确答案：详见解析参考解析：（1）德尔菲法的优点①它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。②它不采用集体讨论的方式，而且匿名进行，这样就可以使专家独立地做出判断，避免了从众的行为，同时也避免了专家必须在一起开会的麻烦。③它采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。（2）在实施的德尔菲法时要注意的问题①专家的人数不能太少，至少要达到20～30人；②专家的挑选要有代表性；③问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多问题；④向专家提供的资料和信息要相对充分，从而使他们能够进行预测和判断。[问答题]8.试述科学、可靠的人力资源规划工作对于组织的意义。正确答案：详见解析参考解析：科学、可靠的人力资源规划工作对于一个组织来说意义重大，具体如下：（1）人力资源规划有利于组织战略目标的实现；（2）良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展；（3）良好的人力资源规划有助于组织对人工成本的合理控制。[问答题]9.试述企业各类人员比例关系分析的方法。正确答案：详见解析参考解析：为了不断提升人力资源配置的质量和效益水平，实现企业各类员工合理搭配、优化组合的目标，应当采取多种措施和手段，不但要适时调节员工整体的素质结构，也要处理好以下几种重要的人员比例关系。（1）生产人员与非生产人员的比例关系企业中的生产人员是物质产品的直接创造者，是企业人力资源中重要的组成部分，对企业劳动生产率的提高起着决定性的作用。一般来说，生产人员的比重大小，取决于企业的生产类型和实际工作的特点。对于企业来说，第一线生产人员必须在质量和数量上得到保证。即使在新时期生产人员的内涵可能发生某种变化，但在企业中直接从事生产经营活动的一线人员，也必须在数量和质量上得到切实的保证，使一线生产经营人员与非生产人员保持合理的比例关系。（2）生产人员内部的比例关系①合理安排基本工与辅助工的比例关系。基本工和辅助工都是直接参与物质资料生产的人员。他们之间的比例要根据生产条件和各自的工作量来安排，既要防止基本工负担过多的辅助工作，又要防止安排过多的员工从事辅助性工作。企业应保证在完成各项辅助工作的前提下，尽可能减少使用辅助工。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。在基本工和辅助工内部，由于劳动分工不同，分为很多不同的工种或岗位，他们既各有专职又互相协作。为了使生产过程协调进行，就要合理地安排好各工种或岗位之间的比例关系，这样才能适应多工种多岗位联合作业的需要，防止出现互相推脱、工种岗位之间忙闲不均或待工的现象。③合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。目前，在我国企业中，初、中、高级专业技能人员比例严重失调，初、中级专业技能人员明显过剩，而高级专业技能人员极为短缺，成为制约企业生产发展的瓶颈，亟须采取有效措施加以解决。（3）男女两性员工的比例关系根据我国企业长期积累起来的成功经验。如果企业男女员工的比例失调，就会给企业带来不利的影响。一般来说，石油、冶金、煤炭、建筑、化工、机械、运输、物流等类型企业的女性员工比例可以低一些，而电子、仪器、纺织、服装、金融、旅游、商业、交通等类型企业的女性员工比例可以高一些。（4）技术、管理人员及其内部各类人员之间的比例关系技术、管理人员作为企业人力资源重要的组成部分，在企业产品研发、技术创新、经营管理诸多方面的地位和作用越来越重要。因此，企业在处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下几种关系。①技术人员与管理人员在企业全员中的比例关系。②技术人员内部各专业人员的比例关系，如科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。③管理人员内部的比例关系，如初、中、高级管理人员，从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、审计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。（5）其他的比例关系①中青年与老年员工的比例关系企业中员工的年龄结构具体表现为中青年员工与老年员工的比例关系。企业应当从实际出发，根据业务发展的需要适当使用一定比例的老年员工，积极发挥他们在思想品德、技术技能、专业经验等方面的优势，从而实现老年员工与中青年员工的优势互补，使企业人力资源配置效益达到最佳水平。②从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例关系目前，大多数企业已经将后勤服务性工作（如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等）转移给企业外的专业公司承担，如门卫由外部的保安公司承担，一般设备维修外包给专业维修公司，环境卫生由专门的清洁公司负责，厂区绿化由专业园林公司负责，伙食转由餐饮公司负责等。这些专业公司。有的与企业是协作关系，通过经济合同明确双方的责、权、利，有的是下属的独立经济核算的子公司，从而极大降低了这些人员在企业全员中的比重，使企业全员劳动生产率显著提高。[问答题]10.试述企业人力资源战略规划的概念、特点和构成。正确答案：详见解析参考解析：（1）企业人力资源战略规划的概念人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的中长期计划。因此，可将人力资源战略规划定义为：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。（2）企业人力资源战略规划的特点人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，具有两个鲜明的特点：①精神性。相对于其他资源来说，人力资源是“软件”，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财力等则属于哲学的物质范畴。按照正确的哲学观点，物质决定精神，精神又对物质产生巨大的反作用。人力资源战略作为企业战略的一部分，它虽然受到一定时期内企业外部环境和条件，以及企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始终是一种重要的核心性战略，对企业的物质资源具有巨大的推动力。②可变性、可调性。企业的其他职能性战略，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划，运作的周期长、见效慢；而人力资源战略具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短、见效快、潜力大、效益高。（3）企业人力资源战略规划的构成企业人力资源战略规划由多方面、多层次的规划组成，它具体可以区分为人力资源总体战略规划、与人力资源总体战略规划配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。[问答题]11.试述战略性人力资源管理的衡量标准。正确答案：详见解析参考解析：建立一个战略性人力资源管理的衡量标准（模型），至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：（1）基础工作的健全程度企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编、定岗、定员、定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。（2）组织系统的完善程度企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。（3）领导观念的更新程度企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。（4）综合管理的创新程度从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。（5）管理活动的精确程度人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化和标准化程度等。总之，从传统的人事管理发展到现今企业的人力资源管理，无论从企业管理的实践活动来分析，还是从专业理论和学科的发展上去考察，战略性人力资源管理都面临着与以往不同的内外部环境和条件，具备过去未曾有过的一系列新特点。现代人力资源管理由初阶管理向高阶管理阶段，乃至向更高、更新阶段的不断演变，告诉我们这样一个最基本的事实：人力资源管理是一门艺术，需要我们与时俱进，深入实践，努力学习，不断探索，力求创新，只有这样，我们才能在瞬息万变的经济大舞台上导演出全新的、生动的剧目来，使现代人力资源管理理论和实践更加绚丽多彩。[问答题]12.说明战略性人力资源管理的概念和特征。正确答案：详见解析参考解析：（1）战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导，具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。①战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源，而应当将员工视为更为珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源管理放在首要位置，并系统地进行管理，着力进行发掘。②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力资源管理更加突出人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性，它要根据企业总体发展战略，适时地制定出人力资源战略规划。集中全力组织实施人力资源战略规划，全方位地对战略规划进行监督、控制，及时对战略规划进行必要的反馈和修订。③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都出现了很大的进步。这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新的特点。④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。（2）战略性人力资源管理的特征①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广义的人力资源规划，即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体的竞争优势，从企业经营战略出发，制定企业总体的人力资源战略规划。②战略性人力资源管理集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身，极大地提升和丰富了自身的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理集合了一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论以及资源基础理论等多种理论研究成果。③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。企业人力资源部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变为综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。转变过程涉及了组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变和管理模式的转变。[问答题]13.简述战略选择确定，面对人力资源管理角色的问题。正确答案：详见解析参考解析：①确定组织到底需要什么样的人力资源，其中包括数量、质量、结构等。②通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保这些员工具备战略所需要的不同层次和不同类型的技能，同时确保他们的技能和职位以及所需完成工作任务之间的匹配。③通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策、制度、程序和实践，建立一个适当的控制系统，从而确保这些员工采取行为的方式有利于推动战略目标实现。[问答题]14.简述人力资源管理在战略规划过程中的作用。正确答案：详见解析参考解析：战略规划的过程：（1）战略制定：从人力资源的角度为组织的战略决策者提供充分的信息，帮助企业的高层管理人员或战略规划小组作出最佳的战略选择。（2）外部环境分析：分析外部人力资源状况与法律政策等。（3）内部优劣势分析：企业内部人力资源状况分析。人力资源管理在战略规划过程中的作用：战略规划发生在高层，一般由战略规划小组决定。人力资源管理职能应参与战略决策的每一个步骤。[问答题]15.简述人力资源需求小于供给时采取的对策。正确答案：详见解析参考解析：①冻结雇用。通过内部人员灵活调配、自愿离职及退休方式实现自然减员。②鼓励员工提前退休，即制定优惠政策，鼓励接近退休年龄的员工主动离职。③缩短每位现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时降低工资，来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避免解雇员工。④临时性解雇或永久性裁员。最简单、最直接同时也是见效最快的方法。但是会受到法律制约或工会质疑、制约，付出较高的成本；组织如果一贯采取这种做法，也会影响其在劳动力市场上的形象，不利于未来人力资源招聘工作的开展。⑤组织还可以考虑对冗余人员进行培训，为未来的发展做好人力资源储备，或者是在可能的情况下，利用现有的人力资源开展新的项目或经营活动。[问答题]16.组织为了实现战略目标，对人工成本进行合理控制，需要采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力资源需求和供给状况，进而制定必要的人力资源获取、利用、保留和开发计划，满足组织对于人力资源数量和质量的需求。进行人力资源需求预测时，需要考虑组织战略、产品和服务、技术和组织变革的因素。人力资源供给预测方面，可以运用人员替换分析法，从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高一级职位，激励员工士气，降低招聘成本，为未来的职位填补需要提前做好候选人的准备。也可以通过利用转移矩阵的统计分析程序，基于多种职位及人员流动状况来进行人力资源供给预测。为达成人力资源需求供给匹配，组织可以有哪些具体采取的对策。正确答案：详见解析参考解析：<1>.人力资源需求大于供给时，组织面临的情况：组织正处于高速扩张期；组织刚刚开始进入一个新的经营领域。采取的措施包括：（1）延长现有员工的工作时间。当人员需求是短期性和阶段性的时候，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求。（2）如果组织的人力资源需求增长是长期性时可以进行人员招募，或者通过聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式。（3）降低现有人员的流失率。（4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训来提高员工的工作效率。（5）外包。<2>.人力资源需求小于供给时，组织面临的情况：整体经济滑坡、国际贸易条件不好、组织的战略调整或者所采用的生产技术升级等。采取的措施包括：（1）冻结雇用；（2）鼓励员工提前退休；（3）缩短每位现有员工的工作时间；（4）采用工作分享的方式同时降低工资、临时性解雇或永久性裁员；（5）对富余人员进行培训。<3>.人力资源需求与供给结构不匹配时，采取的措施包括：（1）加强对现有人员的培训开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要；（2）通过到期终止劳动合同、自然退休等方式，让现有不能胜任未来工作的员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工；（3）将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。[问答题]17.影响组织战略成功执行的重要因素有哪些？正确答案：详见解析参考解析：在战略执行过程中，组织战略能否被成功执行，主要取决于五个重要因素：①报酬系统；②人员的甄选、培训与开发；③工作任务设计；④组织结构；⑤信息系统。其中前三个基本要素人力资源管理负有主要责任，后两个要素人力资源管理能够起到直接影响作用。[问答题]18.简述德尔菲法的优点。正确答案：详见解析参考解析：①它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。②它不采用集体讨论的方式，而且匿名进行，这样就可以使专家独立地做出判断，避免了从众的行为，同时也避免了专家必须在一起开会的麻烦。③它采取多轮预测的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性。[问答题]19.战略管理的工具都有哪些？正确答案：详见解析参考解析：组织在战略制定和实践过程中，通常需要用到三种重要工具，即战略地图、人力资源管理计分卡和数字仪表盘。<1>.战略地图战略地图指明了组织战略实施的路径和总体脉络，是对组织战略实施过程的主要活动进行分解的一种工具，它明确了组织必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。<2>.人力资源管理计分卡人力资源管理计分卡是为人力资源管理活动链设计的各种非财务类和财务类的可衡量指标或目标。<3>.数字仪表盘数学仪表盘能够在电脑上显示的各类图表，可以向管理者形象地展示出在战略地图上出现的各项目标在公司中目前进展到了什么阶段，可以有效帮助管理者及时修正和调整。[问答题]20.简述战略性人力资源管理过程的步骤。正确答案：详见解析参考解析：（1）确定组织的战略规划。（2）描绘组织的价值链。（3）设计战略地图。（4）确定战略所要求的各项组织成果。（5）确定组织需要的员工胜任素质和行为。（6）明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动。（7）制作人力资源计分卡。（8）通过数字仪表盘进行监控。[问答题]21.简述德尔菲法的注意事项。正确答案：详见解析参考解析：（1）选择的专家要具有代表性。（2）专家人数至少达到20-30人。（3）不要让专家一次回答过多的问题，问题的设计要合理。（4）尽量向专家提供更充分的资料和信息，有助于他们进行预测和判断。[问答题]22.简述战略性人力资源管理的步骤。正确答案：详见解析参考解析：①确定组织的战略规划②描绘组织的价值链③设计战略地图④确定组织战略要求的各项组织成果⑤确定组织需要的员工胜任素质和行为⑥明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动⑦制作人力资源计分卡⑧通过数字仪表盘进行监控[问答题]23.简述人力资源规划的意义。正确答案：详见解析参考解析：（1）人力资源规划对组织战略目标的实现有着重要意义。（2）良好的人力资源规划有助于组织合理控制人工成本（节约人工成本支出）。（3）有利于组织整体人力资源管理系统的一致性、稳定性和有效性。[问答题]24.当人力资源需求大于供给时，组织应该采取哪些对策？正确答案：详见解析参考解析：在组织的人力资源需求大于供给时，可以采取的主要措施包括：（1）延长现有员工的工作时间，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求，特别是当这种需求是短期性或阶段性的时候。不过，需要注意，这种做法有可能会导致组织的人工成本增加，而且可能会导致加班过多造成的员工的不满。（2）如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投入，树立组织在劳动力市场上的形象和品牌，增强对求职者的吸引力。此外，还可以在法律允许的情况下，采取聘用已退休人员以及雇用非全日制员工的方式来满足组织的人力资源需求。（3）采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况下，组织内部现有人员的流失无疑会进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口。（4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训等方式提高员工的工作效率。（5）将组织中的部分非核心业务通过外包的方式处理。[问答题]25.简述趋势预测法的特点。正确答案：详见解析参考解析：（1）实用性比较强。（2）预测方法比较粗糙，准确性会打折扣，一般和历史时间长短密切相关。（3）只能在组织经营环境及重要技术稳定的情况下使用。[问答题]26.简述人力资源需求与供给结构不匹配时采取的对策。正确答案：详见解析参考解析：①在可能的情况下，加强对现有人员的培训与开发，以使他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要。②在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够的人才。③如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长，则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产、管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人。[问答题]27.简述一个组织的人力资源管理活动需具有哪两个方面的一致性？正确答案：详见解析参考解析：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致；②人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性，它强调组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。[问答题]28.简述战略规划与人力资源管理之间的联系。正确答案：详见解析参考解析：（1）一体化联系：是一种理想的状态，人力资源全面参与战略制度，其联系是全方位和动态的，人力资源高层本身就是战略规划团队的成员。（2）双向联系：人力资源参与战略制定和战略执行，但参与战略制定是按照固定顺序的步骤进行，形成了相互作用关系。（3）单向联系：人力资源不参与战略制定，但配合战略规划执行。（4）行政管理联系：人力资源部门与企业的战略管理过程是完全分离，即不参与战略制定，也不参与战略执行。[问答题]29.胜利机床公司是一家中型机床生产企业，现有生产与维修工人835人，行政和文秘等白领职员166人，基层与中层管理干部82人，工程技术人员39人，销售员工25人。随着生产规模的扩大，企业资对员工的需求不断增加。按照规定的未来五年扩大计划，公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部李经理决定将人力资源规划的编制工作交由小王完成。小王毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小王觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力准资源需求做出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小王不分昼夜，重温了大学期间学过的各种预测技术，并收集了有关企业人力资源需求的大量信息资料。小王认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李经理满意的公司人力资源五年规划。10天后，小王交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员工要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小王以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。<1>.小王应当如何开展人力资源需求预测？<2>.在进行人力资源需求分析时，小王应当考虑哪些因素？<3>.在预测公司未来人力资源需求时，小王可以采用哪些方法？正确答案：详见解析参考解析：<1>.人力资源需求预测的具体步骤如下：（1）根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求。（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。该统计结论为现实人力资源需求。（4）根据企业发展规划，确定各部门的工作量。（5）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇65总统计。该统计结论为未来人力资源需求。（6）对预测期内退休的人员进行统计。（7）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（8）将第（6）（7）两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。（9）将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求P汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。<2>.人力资源需求预测主要受以下四个因素的影响：（1）组织战略：如组织进入一个新的业务领域、在原业务领域中快速扩大经营规模等因素。（2）产品和服务：如国家宏观政策调整、新籍的法律法规出台、国际贸易环境的变化、消费者对产品或服务的消费偏好发生变化、竞争对手推出了更好的替代产品和服务等。（3）技术：如生产的自动化、先进的新技术的引进、机器人的使用增加等。（4）组织变革：如从传统料的直线职能制向事业部制的转变、流程再造、业务外包等。<3>.人力资源需求预测方法包括定性和定量预测方法。具体如下：（1）定性预测方法包括：①经验判断法。是最简单也是最常用的预测方法。它是让组织中的中高层管理者依据个人的直觉或过去积累的工作经验，对组织未来所需要的人力资源数量和结构等进行估计的方法。②德尔菲法。德尔菲法是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法，也称专家预测法。（2）定量预测方法包括：①趋势预测法。趋势预测法是根据组织若干年来雇佣水平的总体变化趋势，利用数学工具的计算，对组织未来人力资源的发展状况进行预测的方法。②比率分析法。比率分析法是一种基于某种关键的管理或经营指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系进行预测的方法。③回归分析法。回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测的，通过建立人力资源需求数量与其影响因素之间的函数关系的预测方法。在相关条件满足的情况下，定量方法比定性方法更有效、更准确。在缺乏历史数据或环境变化很大的情况下，定性方法更适用。两种方法各有优缺点，在可能的情况下可以将两种方法结合使用。[问答题]30.X公司是一个2016年新成立的高新技术企业。在企业初创阶段一切为研发服务，对于制度、流程等方面并未重视，经过几年的高速发展，研发项目基本成型，但公司运营中的一些管理问题逐渐暴露，员工在创业初期那种“公司的所有事都是自己的事”的高度责任感逐渐消失，原先多重覆盖的多重负责考虑，执行到几年后已经慢慢走样，职责不清，遇事推诿，权责匹配不合理，导致工作流程不通畅，初期的团队考核方式慢慢不适用，需要更加有区分度的绩效体系。基于以上的情况，公司总经理要求人力资源管理部门进行系统的工作岗位分析，在夯实人力资源基础的前提下，进行人力资源各模块工作的逐步推进和开展，以解决暴露的各种问题。请根据上述情形，回答以下问题：<1>.调查阶段需要细化哪些内容？<2>.该公司在工作岗位分析程序的准备阶段如何科学进行？<3>.决定一个组织的战略能否得到成功执行的因素有哪些？正确答案：详见解析参考解析：<1>.调查阶段的任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。其中，应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率（数）。<2>.准备阶段的具体任务是了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法，具体准备工作包括：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位调查方案：①明确岗位调查的目的。②确定调查的对象和单位。③确定调查项目。④确定调查表格和填写说明。⑤确定调查的时间、地点和方法。（3）为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。（5）组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。<3>.一个组织的战略是否能够得到成功的执行，主要取决于以下五个方面的重要因素：（1）组织结构；（2）工作任务设计；（3）人员的甄选、培训与开发；（4）报酬系统；（5）信息的类型以及信息系统。[问答题]31.某主营地产业务的集团公司决定对总部职能管理部门进行调整和优化，调整的总目标是建立一个以资本运营为核心纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度的大型控股集团公司。具体调整方案为：集团办公室、人力资源部、法律审计部保持不变；原计划财务部拆分为计划部和资本运营部；原市场部、公共关系部、宣传部、社会职能部合并为市场外联中心；原行政部、档案部、后勤部合并为行政事务中心；增设信息中心，主要负责集团办公自动化和设备管理；业务管理中心内部增设地产业务子中心、商业业务子中心和金融业务子中心，主要负责研究不同业务板块的发展战略、中长期规划和年度计划，参考各子公司的市场拓展和运营监控管理，子中心由业务管理中心进行总体协调管理。请根据上述情境，回答以下问题：<1>.本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时，可采用哪些量化分析决策方法？<2>.请对该集团公司总部组织结构调整方案进行分析评价。<3>.试分析本次调整会导致哪些人员方面的变动？正确答案：详见解析参考解析：<1>.本次调整之后，在补充各类岗位空缺、录用所需人员时对多个候选人可以采用以下决策分析方法：（1）综合加权法，是一种最简单的决策分析方法，即先对候选人各项胜任特征的综合得分进行加权，取得总分值后，再将其与录用标准要求的总分值进行对比分析，最后根据结果做出录用决策。（2）立即排除法，在分别计算出各项胜任特征的综合分值后进行决策。（3）能位匹配法，又称能位匹配技术，它不仅可以从非量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配，而且可以从量化的角度对“人才”与“岗位”进行匹配。<2>.对该集团公司总部组织结构调整方案的分析评价如下：（1）该集团公司总部组织结构调整前是高度集权的运作型总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要做决定。为了保证集团战略的实施和目标的实现，集团总部的各种管理职能非常深入。在此种结构下，总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确地决策并迅速地解决各种问题。（2）该集团公司总部组织结构调整后是战略型总部，负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调和提高集团综合效益上。（3）集团总部职能进行调整优化后是适度集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。<3>.本次调整后会导致一些人员方面的变动，具体情况如下：（1）管理职能升级，进而带来高管职务的升迁。（2）岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级。（3）由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员。（4）总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才的流失，特别是高学历、高素质核心人才的流失。（5）人员职务调动和升迁，必然会要求人员素质有所提升，应该安排好相应的培训课程能力提升，才能适应新的岗位要求。[问答题]32.A公司是一家风力发电设备的生产企业，成立于2010年。成立之初，人力资源部根据公司自身情况和业务发展状况进行了未来三年的人力资源战略规划，具体包括公司的定岗定编情况、人力资源需求和供给预测以及各项人力资源成本的核算等内容。同时还建立了人力资源数据库，详细记录了与人力资源有关的各项数据。例如，公司每年都对员工满意度进行调查，调查项目涉及工作负荷量、工作环境、人际关系以及薪酬福利项目等内容；调查使用5点计分，1分为非常不满意，2分为不满意，3分为一般，4分为满意，5分为非常满意。公司成立三年来，员工满意度的平均分第一年为3.8、第二年为3.5、第三年为3.4。此外，公司还有针对员工离职率的统计分析，数据显示员工第一年、第二年和第三年的主动离职率分别为30%、15%和8%。现在公司希望对三年前制定的人力资源战略规划进行评估，以便在此基础上更加科学地开展新一轮规划。请根据上述情况，回答以下问题：<1>.可以利用哪些指标、通过什么方法对人力资源战略规划进行评估？请针对每项指标写出相应的评估方法。<2>.一般而言，离职率变化应该与员工满意度变化成反比，但该公司却出现了相反的情况，令人力资源部十分困惑。请帮助分析可能导致产生上述情况的可能原因。正确答案：详见解析参考解析：<1>.监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：（1）岗位员工的适合度、岗位人员配置与人员接替的及时率、岗位工作的负荷率等；（2）员工的工作满意度，既可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或以发放调查问卷的方式来掌握实际情况；（3）员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标进行衡量；（4）员工心理和生理承受程度和状态，通过测试、问卷或面谈等方式掌握实际情况；（5）员工的收入水平，可以与社会平均水平、同行业同类岗位水平进行对比和评估；（6）员工对企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；（7）员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈以及调查问卷等手段采集相关信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。<2>.针对该公司的情况，企业要找出适当的诊断手段，制定出正确的人力资源管理政策，促进企业员工的合理流动，就要从员工的角度，对以下五个常见变量进行测量和分析：（1）员工对其工作满意度的分析评价①虽然工作满意度并不是唯一制约和影响企业员工流动的主要变量，但只有将员工工作满意度与其他主要变量结合在一起进行分析，才能更有效地理解和预测企业员工流动的规模、方向和动机。②对于企业员工来说，工作内容是决定工作满意度及员工流动的一项比较重要的指标。工作诊断调查设置了一系列标准化的指标来衡量和测试与工作密切联系的变量，如工作任务的多样性、重要性、独特性，工作的自主性、工作信息反馈以及一些个体差异和工作满意度的变量。③与员工工作满意度有关的通常还包括工作报酬、工作内容、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境等。（2）对员工在企业内未来发展的预期和评价工作满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。企业要全面掌握员工流动的原因，还需要分析和估计员工对其将来在企业内发展机会的预期和评价。无论是从理论还是实践的角度，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在企业员工流动率研究中具有十分重要的意义。（3）员工对其在企业外工作机会的预期和评价①员工对企业外部工作机会的认识、预期和评价也是影响员工流动的一个重要决定因素。企业外部的招聘信息会对企业在职员工产生巨大的吸引力，只有当它的力量大到足以克服企业对员工的吸引力时，在职员工流出企业的现象才会发生。②在企业中，总会有一些员工因对工作不满意，或者自己的抱负难以实现而“骑着马找马”，积极地在企业外部寻求新的工作机会。其实，即使那些对现有工作满意，或认为在企业内能很好地实现自身理想的员工，也常常会被企业外部新的工作机会、优厚的工资福利待遇、良好的工作条件等所吸引、所诱惑。③企业人力资源管理部门需要运用各种工具和手段进行薪酬市场调查，深入掌握同行业、同类企业乃至竞争对手的员工薪酬水平及薪酬结构的数据资料，用以衡量企业薪酬管理水平，使企业薪酬管理制度真正体现“对外具有竞争力，对内具有公平性，对员工具有激励性”的基本原则。这样才能够使本企业的薪酬方案对自身的员工和人力资源市场上的应聘者有吸引力。（4）员工非工作价值和非工作角色的偏好及对工作行为的影响①非工作影响因素，即员工非工作价值和非工作角色的偏好，如员工对闲暇时间、工作地域的偏好等对工作行为的影响，会直接导致企业员工的流动，或者是与其他影响员工流动的变量一起，决定着企业员工流动的流向和流量。②员工的家庭责任、双职工家庭以及工作与非工作角色的冲突等，也都会影响员工的流动。在分析员工流动的原因时，不仅要分析研究与工作岗位直接相关的变量，还必须充分考虑与工作岗位非直接相关的变量，才能使员工流动率的分析更加深入、更加全面。（5）员工流动行为的倾向员工流动最准确的预报器是员工流动的行为倾向，即员工对自身离开或留下来的意图的陈述，往往可以从员工的态度或对工作的满意度方面做出推断。诸如此类关于行为意图的陈述，对企业诊断分析员工流动率、编制人力资源计划、预测员工流失率都会有所帮助。[问答题]33.胜利机床公司是一家中型机床生产企业，现有生产与维修工人835人，行政和文秘等白领职员166人，基层与中层管理干部82人，工程技术人员39人，销售员工25人。随着生产规模的扩大，企业对员工的需求不断增加。按照规定的未来五年扩大计划，公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部李经理决定将人力资源规划的编制工作交由小王完成。小王毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小王觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求做出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小王不分昼夜，重温了大学期间学过的各种预测技术，并收集了有关企业人力资源需求的大量信息资料。小王认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李经理满意的公司人力资源五年规划。10天后，小王交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员工要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法对这些数据进行了论证。小王以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。<1>.在预测公司未来人力资源需求时，小王可以采用哪些方法？<2>.在进行人力资源需求分析时，小王需要考虑哪些因素？<3>.小王提交的这份人力资源规划存在哪些问题？正确答案：详见解析参考解析：<1>.人力资源需求预测方法包括定性和定量预测方法。具体如下：定性预测方法包括：经验判断法、德尔菲法。定量预测方法包括：趋势预测法、比率分析法和回归分析法。在相关条件满足的情况下，定量方法比定性方法更有效、更准确。在缺乏历史数据或环境变化很大的情况下，定性方法更适用。两种方法各有优缺点，在可能的情况下可以将两种方法结合使用。<2>.人力资源需求预测主要受以下四个因素的影响：（1）组织战略：如组织进入一个新的业务领域、在原业务领域中快速扩大经营规模等因素。（2）产品和服务：如国家宏观政策调整、新的法律法规出台、国际贸易环境的变化、消费者对产品或服务的消费偏好发生变化、竞争对手推出了更好的替代产品和服务等。（3）技术：如生产的自动化、先进的新技术的引进、机器人的使用增加等。（4）组织变革：如从传统的直线职能制向事业部制的转变、流程再造、业务外包等。<3>.在编制人力资源规划时，一般要经过以下四个基本流程：第一步：人力资源需求预测第二步：人力资源供给预测第三步：供求平衡分析第四步：实施人力资源供求平衡计划胜利机床公司小王所做的人力资源规划，流程上不符合基本要求，在缺少人力资源供给预测和供需平衡分析的情况下，无法为企业做出准确的人力资源规划。[问答题]34.王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘刚给他留下了深刻的印象。刘刚是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘刚进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘刚一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当刘刚走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理”，他说。“您好，张厂长，”刘刚说，“这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门，“进来吧，请坐。我去把那些资料拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”刘刚和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘刚似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。<1>.简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘刚在工作分析中可能存在何种合作关系。<2>.你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？<3>.请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。正确答案：详见解析参考解析：<1>.工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中是一种互补的关系。工业工程师利用自己对技术工作的认识，向人力资源经理解释各项工作的细则，补充了人力资源经理在技术知识方面的不足。人力资源经理助理则从管理的角度向工业工程师提供工作优化的方法，比如有些职责、性质相近的工作可以重组等。所以技术人员与管理人员的这种组合对工作分析系统的建设具有很重要的意义。<2>.王教授应向厂长提交一份工作说明书。总的来说，该公司的工作分析系统做得不错，但有个别地方需要完善。比如该公司只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的