KPI和OKR有哪些误区

KPI和OKR有哪些误区？目录一、KPI考核存在的5点误区 21、相信“绩效考核，一考就灵” 22、用考核代替管理 23、对考核的可能结果不做测算 24、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义 25、设定过高的指标，让员工失去安全感，设定太低让考核流于形式 2二、绩效管理从KPI向OKR转型中，需要重点注意的几个方面 21、你所在的企业是否真的需要OKR？ 32、你所在的企业有没有适合OKR生长的文化土壤？ 33、OKR在企业内多大范围内实施？ 34、OKR和绩效考核之间是什么关系？ 45、OKR在技术上有什么难点？ 5三、关于KPI和OKR的几种错误认识 5错误1：OKR是全新的一个目标绩效方法 5错误2：KPI是自上而下的，而OKR是上下结合的 5错误3：KPI只考核结果，不注重目标；OKR在定目标的同时还关注结果 6错误4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点 6错误5：KPI不适用于快速变化、职责高弹性的公司 6一、KPI考核存在的5点误区绩效管理的根本目的是不断改进和提升绩效，达成企业的使命。任何的绩效管理方式，如果不能实现这个目的，或者在实施过程中成本太大，都应该考虑如何改进。目前在企业中最流行的绩效管理方法是关键业绩指标法（简称为KPI）。KPI的核心思路是从企业战略出发，由上至下层层分解目标，给被管理对象布置重要的衡量工作产出的量化指标，并和物质激励紧密挂钩。但是KPI存在以下5点误区：1、相信“绩效考核，一考就灵”绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作，才能让绩效考核的作用发挥出来。2、用考核代替管理绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。3、对考核的可能结果不做测算这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。5、设定过高的指标，让员工失去安全感，设定太低让考核流于形式不管是过高还是过低，都没有办法起到应有的的激励作用。二、绩效管理从KPI向OKR转型中，需要重点注意的几个方面不可否认，KPI仍然是大多数中国企业进行绩效管理的第一选择。孟子云：“行有不得，反求诸己”。绩效管理没有开展好的原因不在于选择了什么工具，而在于是否制定了改善员工工作动机的机制。OKR的考评结果不会直接运用于绩效的评价，通过改善员工的工作动机，达到提升效率的目的。这恰恰是KPI没有做好，最终引起各种“口诛笔伐”的原因。很多管理者已经认识到KPI的局限性，并希望有所突破。从KPI向OKR转型之前，首先需要思考5个重要问题1、你所在的企业是否真的需要OKR？虽然OKR的热度在上升，但并不意味着所有企业去追逐这个管理热点。OKR适合采用创新战略的企业，它们愿意承担创新中必然出现的风险。OKR适合把自己定位为所在细分市场领先者的企业，它们愿意为实现挑战性的目标采取创新的举措。相反，对于那些采用成本优先战略的企业，以及采取跟随或复制战略的企业来说，采用KPI更合适。2、你所在的企业有没有适合OKR生长的文化土壤？适合OKR的文化基本特征是使命驱动、公开透明。这需要企业的领导者相信人们内在的工作动机，即相信企业如果创建好的环境或机制，员工在工作中能表现出主动性，因此管理应该重视调动人性中积极的一面。KPI从理念上说，和OKR相反，偏向于控制和外部激励，奖金是胡萝卜，惩罚是大棒。另外，实施OKR成功的公司，公开透明的程度也很高，意味着承诺过的目标需要经得起公开的检验，每个人需要全力以赴地为承诺过的目标负起责任。3、OKR在企业内多大范围内实施？对于销售和生产岗位，建议仍然使用KPI。原因是这两类岗位的产出通常有量化的衡量标准，而且物质激励和产出挂钩公平合理。其实，即使在销售和生产岗位上，我也建议采取和OKR理念更匹配的做法。例如，某家企业对销售人员采取了“奖金前置”的做法，销售人员先报年度目标，和上级协商通过后，企业在销售人员还没有实际完成年度目标的情况下，按月根据销售人员报的目标来发放奖金。这种方法在这家企业取得了好的效果，销售人员不但报的年度目标更准确，而且积极地努力去实现年度目标。OKR适合销售和生产岗位之外的其他岗位。需要注意的是，不建议在同一个岗位上，既包括OKR的指标，又包括KPI的指标。如果同时包括这两类指标，由于KPI指标和物质激励直接挂钩，容易冲淡人们对OKR指标的关注。4、OKR和绩效考核之间是什么关系？我在教学中发现，管理者们最难以理解OKR是一种沟通工具，而不是考核工具。很多人问我，如果OKR不是一种考核工具，为什么人们还会好好干工作？我想有两个方面的原因。首先，OKR的理念和KPI的理念不同，它认为物质激励不是人们干好工作最重要的理由。给的钱不够，人的工作积极性不够，但金钱的正向激励作用，往往不如想象中的那么大。真正让人工作充满动力的，是在使命驱动下，能自主地制定目标、拥有目标，发挥才能，成为工作的主人。其次，OKR的完成情况并不是和考核无关。OKR完成的越出色，越有可能在年度的业绩考核中拿到好的评价。OKR让人们平时把注意力放在如何完成好工作上，由于目标和关键结果公开透明，平时的交流沟通充分。因此到了需要给出年度业绩评价的时候，打分变得简单，不再需要复杂的指标和计算。例如，谷歌公司把考核打分的权力交给工作中的同行以及直接上级。在打分时，主要的依据是员工一年中的工作成果，以及其他工作表现（如对团队绩效有帮助的活动）和因素（如不可控的环境因素），而不是OKR的得分。在谷歌，OKR得分不直接作为绩效考核的输入。5、OKR在技术上有什么难点？OKR技术的难点，在于制定高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标，以及持之以恒的执行。对于长期被KPI影响的员工来说，当切换到OKR体系时，他们会感到不适，不习惯给自己制定挑战性的目标，以及认为不把评分和考核紧密挂钩的OKR是个新的花招。另外，OKR看起来简单，但是执行起来需要毅力。想一想，多少次我们不满足自己的某种表现，给自己定下新的目标，却中途因为各种各样的原因放弃？对此，OKR不完全依靠人的自律，而是有两个强大的约束机制：首先，目标和关键成果面向所有人公开，这就相当于制定目标的人向其他成员做出了正式的承诺。其次，定期的复盘和核对机制。团队中的每名成员向其他同事汇报工作进展，对齐各自承担的目标。为了让这两个约束机制发挥作用，企业的高层管理者一定要身体力行，不但自己坚持，而且严格要求下级，推动OKR在整个组织中的运行。三、关于KPI和OKR的几种错误认识错误1：OKR是全新的一个目标绩效方法OKR（ObjectivesandKeyResultS目标与关键成果法）实际上是目标管理法的一个表现形式，属于理念既有、方法改良。从目标设置（O），结果任务分解（KR），过程跟踪、反馈调整等，其实就是目标管理的套路，并不是一个完全创新。KPI和OKR有很多相似之处。例如，KPI的绩效循环路数：绩效计划、绩效实施、检查反馈、结果应用；OKR的套路：定目标（O）、分解结果任务（KR）、评价考核。两者的区别在于，OKR只是以目标代替指标、同时弱化考核评分环节。所以KPI和OKR不是互斥关系，不是非此即彼，而是可以互补借鉴的。错误2：KPI是自上而下的，而OKR是上下结合的运用KPI考核时，最基础的工作，就是自上而下、自下而上的沟通，取得指标名称和目标值的共识，才会实施。错误3：KPI只考核结果，不注重目标；OKR在定目标的同时还关注结果稍微懂得绩效考核规则的人都不会这么认为，因为无论是KPI还是OKR，只有设置了目标，考核和评分才有据可依。错误4：KPI聚焦于考核，不考虑人本原则，过于苛严，容易引起反感；而OKR弱化了考核，只关注目标结果，避免了此点OKR的实施，弱化了结果考核，突显“对人正向评价，对事要求严格”的原则，这对员工的自我管理能力要求比较高，即员工普遍素养高、自觉性高，你只要定好目标责任，他就会自觉努力完成，这是做好OKR考核的前提。而在一个凝聚力差、散漫成性的公司，实行OKR考核是行不通的。而目前很多公司不关注事前的计划和沟通，只聚焦于月底考核，只关注结果。所有才会有“KPI不考虑人性”