C公司成本控制制度（三）

C公司成本控制制度（三）公司成本控制制度(三)

1.各生产员工必须有很强的成本意识，不断提高自己的生产技术水平，节约材料，提高速度，保证产品质量。

2.会计要同其他部门制定每年每种产品的成本计划，材料耗用定额，费用标准。

3.材料入库保管人员立即同生产人员组织验收，清点数量，检查质量，如有数量和质量问题，及时通知采购部门和供应商。

4.材料入库及时由保管人员填制验收单，验收单上必须有检查质量人员和保管人员同时签名，一份三联，及时送财务、采购部门，以便核对。

5.车间生产需材料必须填制领料单，并有生产和仓库部门同时签名，并报财务部门。

6.领料单一份三联，财务部、生产部、仓库各一联。

7.仓库保管人员必须立即登记材料数量式帐户，月底抽查材料实物与帐存是否相符。

8.财务部门必须建立材料数量金额式二级帐控制，修理配件零星物料建立金额式二级帐控制，修理配件零星物料仓库可以以表代帐，月底必须同仓库帐核对相符。

9.生产员工按定额用料，超过定额必须查明原因，属于主观因素，责任人必须承担责任;属客观素调整定额。

10.生产员工必须完成规定工作量才算加班，计加班工资，未完成规定工作量加班，不计加班工资。

11.员工必须有产品质量意识，由于主观因素，使产品质量未能达客户要求，造成损失，由员工承担责任。

12.生产设备操作人员和维修人员必须按规程操作保养，并以记录。以上制度在实践中逐步完善

篇2：天安地产成本控制办法

安永地产成本控制办法

1.安永房地产项目开发成本全过程策略

阶段1：决策阶段的难题与对策

保守的决策与冒险的决策。资金是有限的，融资也是有限的。“大干”赢了，大家高兴；输了，落个“盲目、冒险”的恶名，甚至有下台的风险。“小干”保险，但走失机会，又被批评为“保守”。形势不明时“不干”是不过不失的，但闲置资源要付出代价，机会走失也是成本支出。不采取行动的风险，有时是最大的风险。

效益与成本的困惑。价值工程中一条基本公式是“V=F/C”。这条公式提示了“用最少的投资，争取最大效益”的五条方法：保持开发项目功能不变，降低项目投资；投资不变，提高项目功能；投资虽有所增加，但功能提高幅度更大；降低一些次要功能，使成本大幅降低；运用新科技、新技术，既提高功能，又降低项目投资。

另外，在实际操作中应该注意：为求房间平面无梁无柱，改异形柱、大板结构是否经济；土建投资在总成本、售价中的比重多大才合理；是否应该全方位进行广告宣传；每户送厨具、电器的吸引力有多大；加强绿化的直接效益有多少。

决策的连贯与调整。房地产决策中付出的代价，往往是决策不连贯引起的。在决策过程中，多支出成本是不可避免的。但为了避免更大损失，“弃卒保车”般的调整又是必要的。因此，想要控制成本，首先要建立科学的决策机制。

对工程造价?75%

的影响程度

10%

阶段

初步设施调设?施工

计阶段计阶段?阶段

阶段2：规划设计阶段成本控制要点

货比三家。为了节约成本，发展商往往忽视了对设计阶段的监控，而是着重对施工阶段的“一砖一瓦”加强监控。但研究表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的75%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25-35%。

成立成本评估审核部门。安永房产内部应成立专门的工程设计管理部门，部门内配备有经验丰富的建筑、结构、水电方面的专业人才和经济分析人员。制定详细的设计要求和下达设计任务，并对设计单位所处的设计方案和施工设计图进行审核。对工程项目的结构形式、装修标准、材料设备选型、设计的合理性和安全性等进行全面的评估和审核。

对设计单位进行限额设计。在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）。

积极实行设计监理制度。

阶段3：招标阶段的成本控制要点

建设工程实行招投标，使我国建筑管理体制和经营方式的一项重大改革，有利于降低工程造价，缩短工期，提高工程质量，促进公平竞争，防止腐化现象的产生。

阶段4：施工阶段的成本控制要点

特别要研究建造成本中的材料、设备的选用和采购问题。在保证建筑物的功能和质量的前提下，要采购价格相对较低的，从而获得保证质量、价格相宜的效果。

质量好坏关系到正常使用和安全，同时影响到物业的租售、企业的品牌形象，最终必然影响项目的成本控制、经济效益好坏。

项目的建设工程就是质量的形成过程，必须严格按建设程序办事，把紧建设过程各个阶段质量关。

在质量监控中要处理好质量与成本的关系。经验性质量控制一定要同物业设定的档次、市场目标等联系起来，使其质量标准与其成本目标相结合，实现成本目标范围内的质量保证。

2.安永房产开发时间成本控制

策略1：前期阶段时间成本控制?投资项目的前期准备工作，包括征地、拆迁、立项、设计、报建等，需要几十个政府部门的审批，时间往往拖得很长。其中费时最多的为征地、拆迁。如果政府实行?五统一?开发的土地，只要通过竞投取得土地使用即可；如要开发商自己负责征地、拆迁，最好将此项工作发包给有资信的专业公司，可大大缩短时间。其次是规划、设计，较好的办法是利用市场机制，通过公开招标，选择实力强、水平高、信誉好的单位，通过合同，把规划、设计时间锁定，以加快进度。

策略2：施工阶段时间成本控制?根据工程进度目标逐级编制工作计划，包括工程项目进度计划、项目年度计划、建设监理单位的计划系统和设计单位的设计系统。然后进行项目进度目标分解，把目标逐个分解到各施工单位，并确定各施工单位的交接日期。根据进度要求配备足够的工程技术人员，以保证技术指导、监督适时到位。资金保证是完满实现计划的前提和关键，特别是后续资金的到位，这就要求争取银行的配合。保证原材料、设备的组织供应，及时到位，以免停工待料，延误工期。在施工中，一般都会提出修改原计划的要求，这就需要设计单位给予充分配合，及时变更出图。

策略3：销售阶段时间成本控制?要实行销售业绩的激励制度，调动销售人员

及早介入，制定销售策略，及时启动预售，以免加大成本。

3.成本控制的具体操作流程

步骤1：重视工程可行性论证工作?决策失误是最大的浪费。只有依规定的程序科学、公正、客观、细致地做好工程可行性论证工作，才能避免决策失误。

步骤2：认真编写设计任务书?设计任务书是建设单位对待建项目建设意图的体现。它应该是建设单位对投资意图、所需功能和使用价值正确分析后，将待建项目的规模、使用功能、工艺布局、建筑风格等要求具体化反映，它是设计单位编制设计文件的主要依据。设计任务书的好坏决定工程项目的成败。

步骤3：做好建筑方案的征集选择?通过选择几家有技术实力的设计单位进行设计方案竞赛，广泛征集建筑设计方案。然后组织有关人员对竞赛方案进行评比、选择、优化。评比时应侧重：设计构思的超前性；建筑平面布置的合理性；.建筑风格的协调性；进行设计方案的优化；方案中要对未来的发展改造留有余地。

步骤4：做好初步设计阶段结构承重体系的比较选择工作建筑的基础有不同的形式，不同基础形式其造价不同。即使同一种基础形式，因所选择的地基持力不同、埋深不同，造价也会相差很大。建筑的不同结构体系、同一结构体系的不同布置方式，其造价也不同。因此，在此阶段，要根据建筑师、工程师草拟的图纸制定建筑投资分项初步概算，对结构进行优化，以期达到投资控制的目的。在进行工程结构的基础优化时，要正确处理技术先进与经济合理之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理的基础上技术先进。

步骤5：在预定概算限额内做好施工图设计?根据近似的工程数量及市场价格，对不同的设计及材料进行成本研究，向设计人员提出成本建议，协助他们在投资限额范围内做好施工图设计。

步骤6：做好施工图纸的会审工作?充分利用办理开式许可手续的一段时间做好施工图的会审工作，将图纸中质量隐患消灭于萌芽状态，将有可能发生的变更尽早提出来。

成本

控制

体系

成本

预测

体系

成本

结算

体系

篇3：房地产股份公司成本控制制度

房地产股份有限公司成本控制制度

一、成本控制制度的指导思想

1、在项目调查、规划、设计等前期阶段，开展工程价值分析，强化事前成本控制。

2、实行招标投标办法，做好项目预决算管理工作，为工程成本的考核控制提供合理的依据。

3、建立开发项目经理内部经济责任制，明确项目经理对工程进度、质量、成本的监控职责，参与设计、施工、材料、设备采购进度执行情况的监控，审核工程量进度，保证投资支出与工程预算、投标报价基本相符。

4、项目完成后，就成本费用、工期长短、工程预算、市场营销、资金周转等问题进行综合分析评估，对相关制度的落实逐一考核，不断积累经验。

5、财务部门要在项目的开发、供应、销售、经营、管理过程中发挥监督作用。财务部应全面参与项目投资、调查、评估、设计，工程招标、定标、签定合同、审核预算、执行付款、材料采购等各个环节。特别是参与拟订招标文件、参加开标、评标工作、会签供货及施工合同、审核预算书、工程形象进度表。工程完成后，审核工程决算书，在准确分析成本计划完成情况的基础上，实施严格的考核、评价。

二、成本控制流程

(一)决策阶段

1、项目策划：以策划部为主，工程部、预决算部配合，在市场调研的基础上，提出项目名称、地点、占地面积、地价、建筑面积、总投资、计划工期与进度、销售市场和价格，分析项目成本、资金来源、现金流量、开发利润及项目风险等，进而拟订较为详尽的可行性研究报告。

2、项目论证：由公司领导组织销售部、工程部、预算部、财务部密切配合，对可行性研究报告从市场需要、技术保障、资源供给、成本收益及风险控制等多方面加以论证，就项目规划设计的可行性、项目开发的必要性以及经济合理性作出客观评价。

3、项目审批：经过上述程序论证认可后，公司总经理将项目上报董事会进行最后决策，批准后向有关主管部门办理立项、报建手续。

(二)前期阶段

1、方案论证：

2、项目设计

由总工程师组织，以工程部为主，在策划部、预决算部配合下，先行委托勘测单位进行工程地质勘测，在此基础上组织设计单位有计划的出图，并从工程价值的角度出发，严格审核各类图纸，发现问题，及时请设计单位进行修改，以避免造成不必要的损失。设计费支付的控制程序如下：

财务部成本会计员根据业经审批的付款审批表办理付款手续，复审相关资料(包括合同、发票、进度表);单证不全的，不予付款。

3、三通一平

以工程部为主，由工程师组织，预决算部参与，组织施工单位清理场地，土方挖填、建设临时围墙及施工现场临时用房，负责办理临时用水、用电事宜，铺设临时供水、供电线路和临时道路。为明确责任，对工期、质量和开支实行全面责任制，并落实到人。

(三)建设阶段

1、工程招标、投标：在初步设计及预算业经审批，且有施工图的情况下，由工程部具体组织、预决算部编制标底、财务部参与会签，通过竞争择优选择施工单位，评标、定标要坚持严谨、合理、客观、公正的原则，使建设项目作到质量优、工期短、造价合理。

2、工程发包：中标的施工单位，严格履行标书的各项条件，并与我公司签定工程施工合同，合同必须明确规定：工期要求、质量标准、承包方式、造价和付款方式以及违约责任等条款。

3、工程建设付款流程：工程部首先审核完成工程量，预决算部按规定标准审核造价，财务部按合同规定严格审核发票、预算书、工程形象进度表、决算书及竣工验收报告，按月汇总编制工程付款进度表包总经理审批。财务部成本核算员根据公司领导批复的付款审批表办理付款手续时，要复审有关单证，单证不全的，不予付款。

根据公司合作经营合同，以公司名义立项报建的项目合同、协议由合作双方统一对外签定，款项支付由双方指定人员会签。合作开发项目未竣工之前，不能进行分利，各方投入资金及回笼的预售楼款主要用于项目开发。

4、工程材料、设备采购付款流程：

在施工中，根据工程部提出的施工用材料、设备的采购申请，预决算部按规定标准审核价格、金额的正确性，财务部成本核算员应按合同规定严格审核有关资料如：材料设备采购申请单、发票、质量保证书、材料设备清单、验收合格资料等。按月汇总编制工程付款进度表报总经理审批。

(四)竣工阶段

1、工程验收：施工单位自检合格后，提出验收申请，并提交工程验收资料，绘制竣工图纸，由工程部会同建设主管单位、质检站、施工单位共同进行。

2、工程结算：工程验收后，应及时办理结算手续。财务部根据工程决算书、竣工验收鉴证资料、工程预算、合同、计划工期及各部门的审核批复办理。

3、项目营销：开发项目在竣工后，销售部按既定的营销策略，利用各种营销渠道，积极开展出售服务，争取回收资金。销

售部按年度、分项目提出销售收入预算、销售费用预算，经公司领导批准后实施。财务部销售会计员配合销售部按月提交销售收入分析报告、销售收入预算、应收帐款明细表及帐龄分析表。

4、物业管理：系对房屋及公共设施的保养、维修，以及对住宅小区的清洁、绿化、保安、管理等服务。物业管理部按月份、分项目提出费用开支预算，报总经理批准后实施。财务部参照工程款的付款审批程序执行付款，并对预算执行情况进行考核。

三、成本管理责任制

为加强成本控制，保证成本计划的顺利完成，必须结合部门业务特点与工作职责，以财务部为核心，按照分级、分口、责任到人的原则，接受财务部对各部门成本计划的考评，建立健全与公司开发经营体制相适应的成本管理责任制。具体为：

策划部门：负责市场调查，提出市场销售策略和手段，拟订价格政策，运用科学的方法预测未来市场的需求量和发展趋势。负责开发项目总体规划、可行性研究、设计方案的优选，对项目提出决策性建议，办理设计委托，并按批准的规划设计严格控制开发项目投资规模。

预决算部：参与开发项目研究论证，编制开发项目投资预算，编制工程计划成本，审核施工预算图，合理编制招标工程的造价标底，会签工程合同、审定材料、设备价格，参与工程款项及工程材料、设备的日常付款审核，审核结算造价。

工程部：参与开发项目设计招标和设计委托，组织招标、投标和工程技术方案，审查施工图纸，拟订工程施工合同，按照基建程序和规划设计要求组织工程实施。提出工程用款计划，负责工程质量、进度、投资的监督和检查，办理工程设计变更，参与工程用材料、设备定货，组织工程质量评定和竣工工程的质量验收，参与工程竣工结算。

销售部：编制并落实商品房销售计划，负责办理商品房销售业务，组织销售款回收和客户入伙工作。完成销售费用的控制计划。负责现有物业的出租，编制完成各种物业的出租计划，提出物业出租方案和推广措施，清收租金，负责出租物业的保养、维护。协调与物业管理公司的工作。

行政人事部：参与市场调查、可行性研究与投资分析，负责公司全面质量管理的实施，制定公司综合经营计划，考核各部门及员工工作，跟踪合同执行情况。提出并实施员工工资计划、相关管理费用计划。

财务部：组织编制资金计划、收入、成本预算计划，负责这些计划的实施，监督成本预算的执行情况，及时、准确地进行开发项目成本费用的归集与分配。设置"合同执行情况记录表"，对预付帐款科目跟踪清理、及时结转。财务部每月向公司总经理及总公司报送在建开发项目的"开发成本"明细表，并作出文字分析说明。对各部门成本费用的指标完成情况定期进行考核、评价。

篇4：万科地产成本控制实施细则

一.目的

1.1.为进一步明确万科地产各部门及相关人员和设计、监理单位在工程成本控制中的责任,从而达到对工程开发过程中的成本进行动态控制的目的,确保各项目工程成本控制在管理公司批准的目标成本范围内。

二.适用范围

2.1.适用于万科地产开发建设的所有项目。

三.职责

3.1.规划部负责施工图预算低于目标合同价及设计变更费用的控制。

3.2.工程部负责现场签证的成本控制。

3.3.成本控制部负责工程项目的预算、结算及审核现场签证单及设计变更单产生的费用,并及时对目标成本的完成情况提出预警。

四.程序

4.1.确定目标合同价,目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.1.成本控制部根据已完成工程及同类工程的数据资料提出各项目的目标设计变更费用、目标现场签证费用。

4.1.2.成本控制部根据万科地产批准的目标成本和已定的目标设计变更费用、目标现场签证费用确定各分项工程的目标合同价(目标合同价=目标成本-目标设计变更费用-目标现场签证费用),并编制成表一。

4.1.3.成本委员会对表一的各分项工程的目标合同价、目标设计变更费用、目标现场签证费用的限额进行确认,确认后的上述费用作为各责任部门成本控制的依据。

4.2.设计阶段成本控制

4.2.1.规划设计部在与设计院签订委托施工图设计合同时必须将以下成本控制参数写入合同条款中,并明确提出实现下列目标的奖惩办法:

每平米钢筋含量低于目标钢筋含量

每平米砼含量低于目标砼含量

项目的施工图预算不超过目标合同价

属设计质量产生的设计变更费用不超出目标设计变更费用

4.2.2.施工图完成后,成本控制部在规定时间内完成施工图预算,如施工图预算未超出目标合同价,则按施工图实施;如施工图预算超出目标合同价,则由规划设计部组织成本控制部、设计院分析超出原因。如属设计问题,由设计院修改;如属设计标准太高,则由规划设计部调整标准,使施工图预算低于目标合同价。

4.3.施工阶段成本控制

4.3.1.施工图确认后,由工程部按管理公司招投标管理规定及南昌地产公司招标程序组织招标工作。

4.3.2.不提倡采用费率招标,尽可能采取总价或单价包干方式。

4.3.3.与中标单位签订的合同价不得高于目标合同价。

4.3.4.设计变更费用的控制

.规划设计部是施工图设计变更费用控制的责任部门,规划设计部各专业工程师是各专业设计变更控制的责任人。

.设计变更分为设计院设计质量引起的变更和甲方提出的变更两类。

.因设计质量引起变更时,设计院应在施工前十天提出设计变更,规划部一天内确认其技术可行性和合理性;成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、(来自:.)减值。

设计变更引起的造价增加:2万元以下需经设计总监批准;2-5万元以下需经总经理批准;5万元以上的需经公司技术质量委员会及成本委员会批准后下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

.因甲方原因提出变更时,规划设计部应作出设计变更方案,经成本控制部估价后,成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2-5万元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准,批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施。确因特定原因无法实施的,工程部应立即反馈给规划发展部及成本控制部。

.规划设计部每月月中将上月所发生的设计变更费用按因设计质量问题、因甲方提出变更两类分专业汇总报设计总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院。

4.3.5.现场签证费用的控制

.工程部是现场签证费用控制的责任部门,工程部各专业工程师是各专业现场签证费用控制的责任人。

.工程部在与监理公司签订合同时,应将现场签证费用不超出目标现场签证费用的条款写入合同中,并明确奖惩办法。

.现场签证审批权限:2万元以下的需经工程总监批准;2-5万元的需报总经理批准;5万元以上的需报公司成本委员会批准。

.现场签证分"正常类"、"特急类"签证:

"正常类"签证的办理应遵循先估价后施工的原则,凡是现场签证事项一经提出十天以后再施工的,都视为正常类签证,必须先定价(估价)后实施;正常签证的办理需在十天内完成。

"特急类"签证的办理是必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。特急类现场签证的办理原则是边施工边洽谈,但必须在开工后十天内办妥全部手续。

.工程部每月月中将上月所发生的现场签证费用按专业汇总报工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送监理公司。

4.4.分项工程完成一月内成本控制部应将该项工程成本控制情况书面报告设计总监、工程总监、总经理及成本委员会各成员并抄送设计院、监理公司。

4.5.工程竣工结算后成本控制部在一周内按土建和安装工程统计出分部分项工程单位成本、建筑面积单位成本、可售面积单位成本及总设计变更费用增加比例、各专业设计变更费用增加比例、总现场签证费用增加比例、各专业现场签证费用增加比例,为后续工程的成本控制提供依据。

4.6.成本控制的奖罚

4.6.1.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的成本控制情况,对成本控制成绩优秀的责任部门和个人按节约成本额的5%提成予以奖励,对成本超过目标成本的责任部门和个人按超出额的2%予以处罚,从年终奖金中扣除。

4.6.2.工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的设计变更费用统计,设计变更总费用低于目标设计变更费用时,予以设计院节约额的5%的奖励,设计变更总费用高于目标设计变更费用时,则予以设计院超出金额的5%的罚款,罚款从预留的设计费中扣除。

工程竣工结算完成后,公司根据整个工程的现场签证费用统计,对非设计变更所发生的现场签证费用低于目标现场签证总费用时,予以监理公司节约额的5%的奖励;当现场签证费用高于目标现场签证总费用时,予以监理公司超出金额的2%的罚款。

注:上述比例均为参考数值。

篇5：房地产项目成本的过程控制

项目成本是企业效益的源泉,是市场竞争的命脉,是企业自下而上发展的永恒的主题。我任项经部经理十多年,深感项目成本控制的极端重要性。我们项经部曾身经许多中小项目,也曾承建上海博物馆新馆、上海图书馆新馆、上海大剧院、上海科技馆、上海磁悬浮二标、东方艺术中心等重大工程。工程不论大小,其项目成本控制的重要性一致,项目成本管理是决定企业能否在酷烈的市场竞争中站稳脚跟的关键,而项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文拟从三个方面阐述项目成本的过程控制。

一、“兵马未动,粮草先行”,施工前管理是成本控制的充要条件

天下文章,无非“起、顺、转、合”。施工前诸项工作做得如何,犹如一篇文章的开头写得如何。“起”得尴尬,后面的文章就很难写好。项目成本控制的“起”要抓好四件事:

1、技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标,其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标,而后者是为了盈利。

技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面,但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全,技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面,在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。

商务标编制时,在不提高总报价的前提下,可采用不平衡报价法,决不能高估冒算,对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价,对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价,以有利于压价工程成本的发送和资金周转,减轻资金使用成本。

2、总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事,又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容,本着平等协商的原则,通过谈判,争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素,对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻,并在条款中明确,力求在合同中限制风险和转化风险;尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”;对建设单位指定的分包项目应明确双方职责,以此约束其违约行为;在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款;总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。

3、成本计划的合理编制。工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务账面上成本失控,已是既成事实的现象。所以,做好月度成本利润计划工作,提高成本预测及实际成本分析质量,使项目成本处于受控状态。

工程开工前,应以定额标准为依据,分阶段(进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等)分项通过划小核算单位、搞好施工图预算,以施工预算为龙头,测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标真正直到龙头作用;对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价,拓宽降低成本的各种途径,从而确定目标成本。

4、严格分包、包清工合同的签订。工程成本的确定,最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;工作及价格要进行内部“招投标”,把低标的不利因素化解到各个分包合同中;一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同,对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后,要对有关管理人员进行合同交底和会签交底,抓好分包两算工作,将合同细化,以确保成本目标的完全实现。

二、弹好钢琴,做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段

施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”,稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁,弹好钢琴,紧紧扣住九个环节:

1、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同,因而发生费用也会不同。因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上,做好优化细化工作,编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,按照平面流水、主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构,在最大可能满足施工要求的同时,要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;要合理安排周围材料,杜绝积压、闲置;要精心布置场布图,避免材料二次搬运和水电重复布线,大临设施要考虑经济实用,尽量减少支出。

2、抓好施工预算编制。以施工预算为龙头,加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算,然后由项经部进行复核,将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据,把先算后做落实到施工全过程。项经部要经常检查项目施工预算的编制质量,使施工预算真正直到指导作用。

3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平,并不是工程质量越高越好,而是指工程建设总成本最低的质量水平,要符合合同或国家标准的要求,在提高工程质量的同时,把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素,使工程项目的质量即符合工程标准要求,又经济性和可操作性。

4、加强项目内部核算。项经部每月对项目效益检查时进行同步分析,对项目当月的成本盈亏进行分析,并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议,进行项目成本分析,对存在的薄弱环节和不足,及时给予纠正。

5、加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地,对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查,对完成的预算、产值及成本进行对照,看其是否同步,发现问题及时纠正,以确保成本的正确性。同时,对项目基础管理的检查结果进行讲评,加强成本过程控制。

6、抓好工程中途结算。根据合同条款约定,抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作,对有些超高层建筑可进行分层结算。

7、及时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更,而建设单位在变更时,很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总,对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔,要建设单位给予确认