神州数码信息化项目实施方案

神州数码信息化项目实施方案****信息化项目实施方案神州数码信息技术(上海)有限公司上海市淮海中路381号神州数码信息技术(上海)有限公司上海市淮海中路381号中环广场618室电话:(86-21)63915161传真:(86-21)63916903TOC\o"1-3"\h\z\t"样式标题6LegalLevel1.+宋体,3"1. 项目实施范畴 ****项目组下表列出了****项目组在确保项目成功实施过程中起的核心作用。项目角色职责****项目策划指导委员会由****领导及各个业务部门的高层领导构成:为项目提供指导,拟定发展方向检查和监控项目进展定时(每月最少一次)召集并参加项目检查会议对项目组无法解决的问题提供指导,并协助解决问题把握项目的范畴对项目组提出的建议进行综合评定,并作出决策审批项目的预算,安排项目资源****项目经理由****有项目实施经验,并且有很强的组织能力,能协调各职能部门和控制项目的进度的人员担任:指导、协助并监控项目活动并向****项目实施决策委员会报告进程准备任务计划,分派项目组员界定并协调解决管理、业务、变革管理和实施问题亲密关注项目所出现的重大问题,并确保有关方面予以解决规划原型、系统集成测试、转化和切换的方略建立并监控教育培训计划协调全部项目文档的准备和交付****财务模块实施小组由****财务部门业务骨干构成。负责提供****现行财务业务运作状况的资料,协助规划和确认实施项目的实施方案、解决流程等。****销售和运输管理实施小组由****销售/经营部门业务骨干构成。负责提供****现行销售业务运作状况的资料,协助规划和确认实施项目的实施方案、解决流程等。****采购与库存管理、生产管理实施小组由****计划/采购/仓储/制造部门业务骨干构成。负责提供****现行采购/仓库管理/生产计划/制造业务运作状况的资料,协助规划和确认实施项目的实施方案、解决流程等。****项目BASIS/ABAP小组由****信息中心/IT部门的技术人员构成。负责提供****现行系统技术的资料,在整个项目中,负责设计整个项目的硬件和网络构造,从技术的角度,协助规划和确认实施项目的实施方案、解决流程等;协助神州数码公司共同完毕系统客户化工作。****项目质量管理与控制小组由****指定有一定实施经验的人员构成。对整个项目实施,涉及实施过程和实施对应的文档,做质量管理和控制。神州数码项目组下表是神州数码项目组的组员角色:组员名称作用与职责项目指导委员会策划本项目所需资源监控项目进度及组织上的影响项目的检查及重要移交的签收促成核心层做出决定并通报项目实施中不停出现的问题快速做出决定,支持项目经理实现项目目的项目主办人在完毕作为策划指导委员会组员的重要职责时,含有最后全部权与决定权当双方有分歧时,有权协商并提出解决方案质量确保咨询顾问向客户提供有关项目的风险的客观而独立的评定以确保明施的成功项目经理为项目实施提供办法论协助设定项目计划中要反映的项目交付使用日期和重要的目的日期协助设立项目范畴和目的必要时协助解决问题SAP应用咨询顾问提供SAPR/3专门技术有效地配备系统提供最佳业务经验来协助设计流程必要时对项目组中任何任务提供协助ABAP程序员在数据转换管理和应用程序开发中提供SAPR/3专门技术协助创立开发原则和命名原则,设计、开发和测试转换程序,界面程序和ABAP/4顾客报告Basis咨询顾问在下列领域中提供SAPR/3专门技术:公司网络,操作系统管理,客户服务器构造,关系数据库管理,客户实例方略,备份和灾难恢复,性能和优化,系统安全和顾客管理,软件版权管理管理和变化管理工作环境为确保项目的成功,****和神州数码工作组需要进行紧密合作。在项目的整个实施过程中,项目组将在****办公地点开展工作,为此****要为神州数码项目组提供适宜的工作环境,涉及工作空间,计算机和对客户局域网的访问。项目实施办法e-Through的构成e-Through实施办法e-Through实施办法是神州数码根据本身实施ERP数年以来的积累和总结而形成的一套适合集团化国有公司的ERP实施推广的有效办法论。它重要依靠于SAP的AcceleratedSAP(ASAP)办法论,并结合集团化国有公司的特点,参考在联想ERP一期、神州数码ERP二期及其它ERP项目中总结出来的经验,同时还借鉴了在联想ERP一期实施中所采用的FastTrack实施办法,以及联想特有的管理理念和神州数码系统集成数年以来形成的丰富且成熟的系统集成项目管理经验。e-Through实施办法通过多次项目的检查已经被证明是集团化国有公司实施ERP一套行之有效的办法论。它使得神州数码在一系列不停进一步的ERP项目中发明了一种又一种业界”第一”,它能够协助公司根据本身的管理特点和业务模式在ERP项目实施从开始调研到准备、蓝图设计、系统实现、测试和准备,直至最后上线支持整个过程中予以项目组完善的理论指导和有效的协助,从而协助公司有系统地以ERP为工具解决业务问题,运用行业内的ERP经验与最佳模式,成功的实施ERP,提高公司管理和核心竞争力。有关ASAPAcceleratedSAP(ASAP)是SAP公司为使其项目的实施更简朴、更有效而采用的一套完整的实施解决方案。ASAP是SAP公司二十几年来几千个成功项目实施经验的结晶。1996年ASAP在美国首先试行,并获得了非常大的成功,受到顾客的广泛欢迎。故此SAP公司1997年正式将此办法及其配套工具向全球推广,并获得了非常好的实施成果。这一办法同样在神州数码这样的大型集团化国有公司的ERP实施中获得了较好的成效。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的管理。它是一种涉及了保障项目实施得以成功的全部基本要素的完整的实施方案。项目进程e-Through为公司实施ERP提供了面对过程的,清晰和简要的项目计划,在****实施ERP的整个过程中提供明细的指导和原则的途径。e-Through的ERP项目进程总共分为五个阶段:第一阶段:项目实施准备阶段目的本阶段的目的是完毕初始的项目计划和项目的准备。即使每个ERP有它独特的目的、实施范畴、实施环节,但准备阶段中所做的事情能够协助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情,以及建立一种有效的、强有力的项目团体。当我们准备实施ERP项目时,必须关注下列几个问题:拟定项目重要目的和重点拟定项目的实施范畴和方略拟定项目组织构造及组员制订实施计划和原则准备并安排各方面资源阶段重要任务拟定项目重要目的和重点项目的重要目的和重点是项目实施过程中的大纲性内容,它必须十分明确地指出****ERP项目的总体目的和考核原则。拟定项目的实施范畴和方略本阶段需要拟定的另一种重要的内容是项目的实施范畴(即使实施的范畴在实施合同中已有明确的规定,可是可能项目构组员没有机会接触合同,因此有必要予以阐明),这包含将要实施ERP的公司(独立的法律实体),实施的模块等等;项目范畴在整个项目的实施过程中普通不会再变更,但其中某些细节如某一模块中的某一项功效的增减也是无法避免的。对于项目范畴的变更一定要谨慎解决,并且通过规定的制度和流程使项目范畴的变更以及所引发的项目计划、资源需求的变更必须获得双方项目经理和项目领导委员会的共同承认才干够执行。为了更加好实现项目的目的,还应给出项目的对应实施方略。拟定项目组织构造及组员项目构组员素质、工作效率的高低,将在很大程度上影响到项目的质量。因此神州数码建议在项目构组员的选择上应十分谨慎。经验表明,项目构组员可能对实施大型系统的工作压力、流程和纪律不习惯;她们可能紧张项目的实施将对她们的工作效率带来影响,从而影响她们在公司的前途。由****和神州数码构成的项目管理组将会清晰地让项目组的组员懂得在项目实施过程中出现的个人发展的机会,并对她们的工作体现的评价会有一套客观的可衡量的原则,以避免因此产生的不良后果。项目经验表明,人员的变动会使得原来的培训失去作用,并可能造成作业流程的重新设计,从而影响项目的进度。神州数码在项目进行的过程中将主动配合****人员,确保项目人员的稳定性,为项目的成功提供人力资源保障。启动会和实施计划项目构组员都到位后的第一件事是召开项目启动大会。这是一种由****和神州数码双方高层人员参加的ERP项目组全体组员的动员大会,它以正规的形式宣布****项目的开始。在这个会议上,****的高层领导人(普通是总经理或项目发起人)将对全部的ERP项目构组员作动员,叙述项目的目的,战略以及对应的规则,强调ERP项目对****将要起的重大作用,启动大会配合会后的宣传工作,使得****内部形成良好的ERP实施氛围,减少项目进展道路上的障碍。同时,在项目启动大会上,项目经理对ERP将要给****带来的效益作全方面的叙述,对成功的要素也会有一定的叙述,从而增强与会者对项目成功的信心。****项目经理或神州数码咨询项目经理对项目的总体计划和近期计划进行具体阐明,使得高层领导和项目构组员对神州数码ERP实施的办法论有一定的认识,从而在实施过程中做到步调一致。项目启动后,****和神州数码双方的项目经理将以神州数码提供的模板,结合****的实际制订出项目的实施计划。在这个过程中,神州数码咨询项目经理根据以往的经验从ERP的实施角度给出建议,****项目经理则根据公司的实际状况(如项目组人员状况、****业务发展的整体计划等)给出建议。该实施计划的最大的特点是其滚动性,首先对项目的整体有一种粗略的计划(如每一种阶段的任务、要达成的目的、大致的起止时间等),另首先对项目的现阶段和下一阶段有非常具体的安排(认真到每一种小的任务由什么人在什么时候去完毕等)。当一种阶段结束时,项目管理小组对下二个阶段再进行具体的修改和补充。****和神州数码的项目经理应当经常性地对项目的各方面状况进行沟通。项目管理程序和沟通计划的制订所谓无规不成方圆,ERP项目的顺利进展有赖于清晰、公开的管理程序和周详、顺畅的沟通渠道。具体地说,项目组需要定义的管理程序有:项目会议(项目管理层会议和项目全体组员会议)程序、问题解决(统计、跟踪和提高)程序。沟通计划包含项目组内部的沟通(组员间的沟通、组员和组长之间的沟通、组长和项目经理的沟通、****人员和神州数码顾问之间的沟通)和项目组与****决策层之间的沟通。沟通计划可清晰地将ERP项目的多个目的,涉及实施目的、时间表和成功要素传达给****的高层主管。用一种例子来阐明神州数码是如何用项目管理程序来控制项目的良性运作的。神州数码建议召开一周一次的项目组全体会议,会议的组织形式完全是按照”有效的会议”倡导的方式予以实施,会议前会有详尽的议程安排,如目的、时间、主持人、统计者、预期收效、地点、与会人员、各人需做的准备工作,议题;会议后有具体的会议纪要,它在议程安排的基础上还会有明细的会议结论,待跟踪的工作清单、问题清单等。将帕雷托原理(ParetoPrinciple)应用在项目管理上,我们能够作出这样的结论:在项目进行的过程中,其中20%的问题对项目整体质量的影响占80%;它提示我们应当将80%的精力用在解决这20%的问题上。在实际操作中,我们将任务分为三个等级,普通跟踪级、问题列表级和严重问题级,每一种问题都有任务负责跟踪的人员,预期完毕日期,预期解决状态等等,这种分级使得小构组员和领导小构组员能够清晰地理解自己的职责,在压力之下工作,得到超出预期的成果。全部的项目管理程序都有原则化的文档进行支持,确保高质量的统计、跟踪。技术环境的分析及规划在项目的准备阶段,项目组必须决定对技术环境的需求,并同时做出规划。同时需要规划全部系统应用的基本方略,如集团方略、版本方略和系统转移方略等。实施ERP的技术规定涉及基础设施(如局域网和广域网等)、服务器和客户机等,这将在本文的其它部分加以叙述。项目小组初步培训项目小组初步培训的对象是****的项目经理、各功效小组领导人和核心顾客;如果****的高层有爱好,建议参加这个总体概览培训。根据ERP培训的特点(与具体业务结合性强、消化周期长等),神州数码将在项目进行过程中穿插多个培训(课堂式培训和工作中的培训-On_Job_Training)。本次培训的目的是:让参加者(1)理解ERP软件的概况(2)理解ERP软件的基本功效以及它们如何与实际业务相对应,(3)掌握ERP软件的基本操作。鉴于ERP软件普通都是比较庞大并且复杂的软件,因此这次的培训也不可能协助大家全部理解该ERP软件。我们能够预见的是,在每个模块历时一周的培训之后,被培训者中必然会有人认为自己没有完全消化培训的内容;这是正常的现象。从项目整体角度来看,这是一种好现象,它阐明参加培训的人以十分认真个的态度看待培训,没有什么比这种态度更贵重。

第二阶段:业务蓝图设计阶段目的本阶段的目的是完毕初始的项目计划和项目的准备。即使每个SAP项目都有它独特的目的、实施范畴、实施环节,但准备阶段中所做的事情能够协助我们定义、计划那些最重要、最需要关注的事情。当我们准备实施SAP项目时,必须关注下列几个问题:项目目的明细化拟定基本系统的范畴拟定项目的具体实施计划业务需求确实认公司组织构造及业务流程的拟定阶段重要任务项目小组中级培训项目构组员在业务蓝图设计阶段须提供现行和将来业务需求的信息和方向,并参加业务蓝图的设计,因此掌握一定的ERP软件的知识和技能有助于提高蓝图设计质量。中级培训是培养项目构组员对ERP原则流程理解的最佳途径。建立系统技术环境按照项目准备阶段的技术环境的规划,配合IT部门建立系统技术环境。考虑到基础设施的建立、硬件和软件的购置需要较长的提前期,建议****将这些工作提前到项目准备阶段或项目开始之迈进行规划。公司组织构造拟定ERP实施过程中的一种重要的环节,是将****的公司架构和有关的需求用ERP软件的组织单元映射到系统中,便于运用系统对公司各级组织和个人进行管理,便于对有关对象的业绩、成本、获利能力等指标进行分析研究。在将公司组织构造映射到系统中之前,就必须对****组织构造进行优化和确认,这规定****的高级主管人员不仅应当清晰公司现在的构造特点,还应当就将来三到五年公司发展的方向有一种总体的规划。在这个过程中,神州数码的顾问将提供必要的咨询和协助。首先,****的高级主管应当清晰地解释公司现有的组织构造以及设立该组织构造的理由和构想,现有构造的运作状况,与否能满足公司现在及将来发展的规定。神州数码顾问将根据实施项目的经验,ERP软件提供的管理思想及ERP系统提供的知识参考库就****的组织构造状况进行分析研究,并与****管理者一起进行交流和商榷,以****的现有业务需求为基础,以****的发展规划为指导,以****的规定为条件,为****将来业务蓝图的组织构造的规划和确认提供参考意见。在对公司组织构造进行规划的过程中,神州数码顾问会将初步拟定的组织构造进一步到业务流程规划和解决的深度,对组织构造进行检查和修改。例如在财务方面,顾问将通过与****财务人员的合作,理解将来财务系统的发展方向,以及作为与否达成此目的的衡量原则。当****高层主管确认该组织构造后,神州数码的顾问将在下一阶段负责将该组织构造映射到系统中。公司业务流程拟定在拟定了组织构造之后,就能够进行业务流程的设计重组或改善了。在这一环节,需要对****的现有业务流程进行分析重组,并将其业务需求映射成将来的ERP系统的业务流程,具体要做的任务有:****提供现有各项业务的解决流程;神州数码顾问将根据知识库中的业务流程库和自己实施项目的经验,对****现有业务流程进行分析和改善。开展业务流程研讨会,明确****的需求。在对业务流程进行分析研讨的过程中,会找出公司存在的问题,发现组织构造的不合理,进而可能对组织构造进行重新修改和规划。结合ERP软件的功效特点完毕将来业务蓝图的讨论稿;与对应的部门讨论并拟定业务蓝图,获得管理层的签字承认,并编写有关业务流程图。在流程拟定的同时,下列需求也要得到确认:报表需求清单;界面需求清单;数据转换清单;增强功效清单。全部的这些将作为业务蓝图的成果,以双方签字承认的形式保存起来,作为下一阶段(系统技术实现阶段)工作和验收的原则。在本阶段,不可避免地碰到业务流程与系统实现功效的冲突。在初次做ERP实施的环境下,为减少系统上线的风险,尽量采用系统功效,如果影响了重要业务流程,可采用二次开发的方法进行弥补,但这要在考虑了功效范畴、技术可行性及时间等因素后方可开始工作。成功的确保是是尽量多地采用ERP软件的原则功效或可提供的功效,并且做尽量少的客户化的修改来达成业务需求。建议以ERP软件的功效为指导来制订原则业务流程。第三阶段:系统技术实现阶段目的逐步实现业务蓝图完整的系统测试清单准备核心顾客对流程确实认阶段重要任务项目小组高级培训本阶段的培训内容将重要是针对系统配备的培训,这将根据****后来采用的系统维护方式和采纳的服务方式看与否需要进行较深程度的IT人员的培训。系统配备及确认本环节使用蓝图设计的成果来完毕系统的设立。本环节结束时,系统的设立应当基本完毕,开发报表需求、接口和界面变化等所需的特殊开发内容也应基本完毕。在原型设计中,作为基础原型的业务流程初稿将被功效小组完善、检查、文字化,并最后签字确认。系统管理制订数据转换方略开发数据转换程序、应用接口程序、外挂或扩展程序、报表定义、格式定义任何一种系统的交付使用绝对不是一种简朴的交钥匙的过程,由于,系统的培训、维护以及二次开发等都是必须解决的问题。从这个角度来说,必须对开发人员和系统管理人员进行开发和系统管理的培训。在具体培训的原则上,采用理论和实际相结合、技术和业务相结合的原则进行,通过实际参加项目实施的办法,带出一支技术和业务过硬的开发和系统管理队伍。具体办法涉及:在系统实施的过程中,让开发人员参加业务、流程的讨论,逐步熟悉业务和流程,这对开发和系统管理是非常有协助的。针对开发过程中所需的技术等,进行系统的理论培训,并加强实际练习。除了在系统实施过程中,提供培训以外,在系统实施后,针对开发人员的规定和系统维护和二次开发的需要,继续提供一系列的培训。在系统实施过程中出现开发方面的问题,让开发人员和系统管理人员亲自参加,通过实际开发,能很快地掌握系统在开发和管理方面的技术、流程和原则等。任何一种系统的二次开发工具普通尽量采用系统本身提供的开发工具,这样对系统的集成性和系统的性能等方面都是有好处的。而作为SAP的ERP系统R3来说,该系统是在统一的开发工作台上运用ABAP开发语言开发的。当安装完系统后,该开发工作台就已经安装好了,而不需再单独安装。同时,该开发工作台和开发语言是完全对外开放的,顾客完全能够运用该工作台查看和修改系统用ABAP语言编写的源代码,并且,还能够根据顾客需要在该工作台上用ABAP语言编写报表以及自己的功效模块,并与原系统紧密集成。由于每个公司的业务流程、公司文化等方面都有很大的不同,以致对系统的需求也就有很大的不同。因此,任何一种ERP系统都不可能不通过二次开发就完全满足公司目前和将来的需要。为了能最大程度地满足公司目前和将来的需求,就必须根据建立的生产管理业务规范,对比系统的现有功效,分清需开发的类别和对应的轻、重、缓、急,以及所需的资源等,并在此基础上制订出具体的开发计划。这样才干确保在时间和资源有限的状况下,不影响系统正常运转的基础上,尽快实现二次开发的功效。做好开发计划,首先需要分清开发的类别,这大致能够分为三类:改正性开发:这类开发往往是由于系统提供的原有功效有BUG或根本无法满足实际业务需要,以致系统无法在该功效块上的正常运转。这类开发往往比较急迫,同时,需要修改源程序,开发难度也比较大,有时需要系统提供商的支持。完善性开发:这类开发是系统提供的原有功效大部分能满足顾客的需求,基本业务也能通过系统正常运转,只是有些需求无法满足。这就需要在系统原有功效的基础上进一步完善。这类开发不一定非常急迫,并且,系统普通会预留出接口,对源程序影响比较小、开发难度也不大。新功效开发:这类开发是在系统目前正常运转的状况下,根据公司本身的需要进行某些个性化的开发。如符合公司本身需要的各类报表以及功效模块。由于这类开发不用修改系统原则功效的源代码,只是开发新功效后,集成到系统中去就能够了。通过系统设立的命名规范,能够非常容易地将自主开发的程序与系统的原则程序辨别开。对系统的原则功效不会有任何影响。这类开发难度很小。因此,我们在做二次开发计划时,一定要先分清开发的类别、急迫性、开发难度和所需顾问资源等。从时间角度来看,应根据以上三类开发的特点和各类开发的急迫性等,分清轻、重、缓、急。从开发难度的角度来看,应在确保时间的前提下,先开发难度小的,再开发难度大的。从顾问资源的角度来看,应在确保时间的前提下,尽量将需要相似顾问资源的开发放到一起开发。从开发人员的角度来看上,应在确保时间的前提下,尽量将每一阶段的开发分摊到每个开发人员上,这样能确保整个开发的均衡和并行。通过从以上几个方面的考虑,再制订出具体的二次开发计划,在时间、资源都有限的状况下,尽快实现二次开发所需的功效。根据开发计划,能够将二次开发分成若干个阶段进行,每个开发阶段都有对应的里程碑。同时在每个开发阶段又能够按开发的生命周期,分成需求分析、概要设计、具体设计、代码编写和测试等阶段,在这些阶段必须有明确的产出物如需求分析时的功效阐明书,概要设计时的概要设计文挡,具体设计时的具体设计文挡,代码编写时的源程序、测试阶段的测试设计用例以及测试跟踪表,以及在开发过程中由于需求变更产生的配备管理文挡。在开发时,为了控制进度,需要开发人员定时提交开发进度表,能够采用日报和周报的方式提交给项目经理,这样项目经理能非常清晰地理解项目进展状况以及每个开发人员的进度。如果出现问题,能够立刻采用有效地方法进行解决或调节对应的计划等。权限定义及管理归档定义及管理顾客手册及顾客培训资料第四阶段:测试与数据准备阶段目的完毕对系统的全方面测试完毕数据的准备完毕系统上线的准备,以确保系统对的运转解决剩余问题阶段重要任务系统测试众所周知,测试对于ERP系统的实施来说是非常核心的一种环节,也是耗时最多的一种环节。在这个阶段,重要是根据功效阐明书和具体设计,针对设计好的测试用例进行的。系统的测试重要分为四个部分:单元测试、业务流程测试、权限测试和集成测试。单元测试的对象是在大的业务流程中的各小单元。在测试过程中,许多蓝图设计阶段成果中的局限性都会显示出来,如设计局限性,多个错误等。全部新开发的程序都要进行单元测试以确保在进行业务流程测试时无误运行。能够分为开发人员的自测和交叉测试,重要是针对每个开发人员自己所涉及的程序进行测试。单元测试由神州数码咨询顾问和****的业务人员共同完毕。业务流程测试的一种重要前提是原则的ERP软件已经在正常的工作。本测试将不会重复单元测试中的工作,其目的是测试业务流程在ERP软件系统环境中的运转状况。业务流测试阶段出现的问题能够被反馈到单元测试中,再循环修改、测试。根据已经定义好的安全和权限的细节,进行权限测试。集成测试的目的是确认系统将象设计同样地运作。它涉及测试各个模块,确保它们与其它模块和外部系统的顺利集成。集成测试检查整个业务流程,涉及存档、备份和恢复程序。神州数码咨询顾问将根据单元测试和集成测试的反馈来变化系统的设立。最后顾客培训最后顾客的培训是关系到项目与否成功的重要因素。这不仅是教会最后顾客使用新的系统,提高能力水平,更重要的是让她们深刻理解新的业务流程以及在新的流程中所担任的岗位和角色。培训应当在上线迈进行,并以确认的流程为重要培训内容。正式运行系统技术环境的安装及测试制订明细运行计划制订系统切换计划制订系统运行支持计划系统切换第五阶段:上线与技术支持阶段目的对的移交系统确保系统正常运转阶段重要任务提供顾客支持确认正式业务流程的对的性系统日常维护项目回忆项目管理系统神州数码已建立了有关SAP实施的项目管理系统,涉及项目定义与计划,项目进度控制,变化管理程序和接受测试。下述的项目管理手段是本项目成功的保障与核心,是项目质量得以确保的核心。项目工作计划管理根据项目进度的规定,制订切实可行的工作计划,规定每个组员的任务,检查任务完毕的状况和质量,是确保项目顺利实施的重要确保。工作计划管理应涉及下列几点:项目开始将召开一次项目启动会议,神州数码和****方项目组员及其它有关人员将参加会议。该会议是将所选方案付诸实施的第一步,对项目的成功实施是至关重要的,会议可使项目构组员互相熟悉并建立亲密的合作关系。会议上将对项目需求作认真回忆,并最后建立一套切实可行的实施计划,该计划将递交项目指导委员会同意。编制工作计划,并经双方同意。作出工作小结,阐明未完毕因素及改善建议。工作量统计,质量检查,并由客户签字。统计顾问服务时间。项目进展状况神州数码顾问需提交:总体计划、月工作计划、每七天工作计划****项目组需确认下列文档:实施文档确认、阶段成果确认工作计划控制核心:全部的每七天工作计划都标以日期供查阅;每七天举办例会(如周五下午)讨论本周工作计划执行状况和下周工作计划;建议****项目组有专人负责管理每七天工作计划及其执行状况的整顿和汇总。项目过程控制项目的管理和控制将严格按照项目计划进行。项目经理要对项目设立”里程碑”,并通过现场参加和日常联系等方式对项目的进度进行监控。项目进度将通过定时的总结会议和进度报告向****报告。报告的频度由双方协商确认。项目范畴管理严格的项目范畴控制是项目成功的确保,盲目扩大范畴将使得项目无目的可言,失去方向。许多项目的失败源于项目范畴的盲目扩张。如****的需求在项目实施过程中需要变化,应遵照商定的变化管理程序进行。根据变化管理程序和变更需求的复杂性,神州数码会认真研究并回复一种解决方案。SOA:项目一开始即要拟定项目范畴,如需变化必须遵照范畴变化机制。范畴变化的同意程序:提出实施范畴变化请求报告;提交****项目经理查阅和签字同意并内部存档,同时提交项目领导小组、神州数码项目经理等。凡涉及到整个项目进展,费用成本调节较大的变化,必须交由项目领导小组同意通过。范畴变化文档内容:阐明范畴变化内容、理由;阐明变化部分在项目进程中的状态;评定变化部分对项目进程可能的影响;评定变化部分对项目费用可能的影响。范畴变化的跟踪执行:范畴变化书签字后,开始正式执行;调节对应的实施计划;任务完毕进度报告应当定时提交项目双方检查,完毕后应当由双方项目经理签字。沟通管理良好的项目组织,利于沟通定时与不定时的会议:每七天例会、不定时的”头脑风暴”会议、阶段性报告、文档交流与提交…报告与决策机制:项目实施过程中难免会碰到多个各样的困难和问题,问题的及时解决在于事先规定好项目组织构造和对应的报告和决策机制。项目提交的多个重要文档都应通过****项目经理(或其授权人)和神州数码项目经理审核。接受测试为了检查系统功效的对的性,神州数码将对系统进行集成测试。****应在预定的时间内指派重要顾客协同神州数码完毕顾客接受测试。如果因任何因素系统测试失败,神州数码将向****提交一份陈说失败因素的报告并阐明使系统正常运转所需的改善(如有需要),并将竭力补救系统的缺点和局限性。在系统改善完毕后,有关的测试应在合理的时间范畴之内再次进行。如第二次测试仍然失败,神州数码将向****提交一份陈说失败因素的报告并阐明为使系统通过测试而需要对系统或对****软硬件实施的改善(如需要),同时双方将拟定下次测试的日期。如有任何一项测试系统没有通过,****将有权规定重复测试或执行(Ｂ)条款;在不影响****其它权力的前提下允许系统上线并认定可交付使用,并经双方协商酌情减免服务费用(如系统故障不是由于不可抗力事件并且也不是由于客户不能部分或全部完毕其在本合同之下的职责所造成)。在提出费用减免规定后的14天之内如未得到书面承认,****有权规定执行(Ｃ)条款;如服务中存在的严重问题不是由于不可抗力并且也不是由于****不能部分或全部地完毕其在本合同之下的职责所至,****有权终止本合同。如****选择(Ｃ)条款终止合同,神州数码将在收到****书面请求的30天之内,将竭力在最短的时间内从现场拆除全部神州数码的硬、软件和其它有关设施,并恢复安装前的系统现场。质量确保神州数码建议设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。每月末对本月的实施状况进行质量监督。必要时能够增加随机抽查或变化审查时间。内容涉及:工作质量的审查与评定工作质量的测试工作过程的控制和资料的完整性负责归集****签订的环节成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础,以目的和办法为根据,对所作的多个技术工作进行描述,同时提交执行文档和软件,全部提交审查的统计都将保存作为审计线索。普通应涉及:会计核算,财务管理等方面的功效检查整个项目中要用到和已用到的操作系统技术,数据库及其工具技术、客户化有关技术等方面的审计。整个项目中各功效模块内外数据流向和业务流程,检查整个业务流程和应用数据流程与否实现了闭环作业。测试管理普通涉及下列几部分:单元测试:确保/验证一种独立模块的功效联合测试:确保/验证一组模块的功效集成测试:确保/验证在此项目内功效区之间的功效系统测试:确保/验证在项目整个应用区域内的整体功效测试成果确认在进行上述各类测试前,必须先拟定测试计划,拟定测试数据和可接受的测试成果。神州数码将负责制订测试方案,指导****人员进行测试和编写测试成果报告,根据测试成果作出必要的系统调节。****方面负责准备测试数据,完毕测试过程,核对测试成果,填写测试成果报告。文档管理在项目实施过程中,由于项目实施的复杂性,多方人员参加以及时间跨度长等因素,因此有关需求,建议,解决方案和结论都必须文档化,原则化,方便查阅和引用。实施文档应作为项目成果的一种构成部分。项目文档最少应涉及:项目管理文档****提交的需求文档神州数码提交并由客户确认的解决方案文档****需求变化报告和同意书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试成果报告客户签订的环节成果确认书项目总结报告模块建议****也安排对应的质量负责人,直接对项目决策委员会负责,监督项目进展状况及其执行过程的对的性。实施商定任何项目的实施都需要有某些前提和商定,事先在这些事项上达成共识,并且在实施过程中时时注意这些因素,是项目实施顺利进行的必要确保。双方将确保项目实施在事先商定的范畴内进行,如有变化,必须按双方拟定的范畴变化控制程序进行。项目系统支持组将负责全部硬件及网络环境的建立和维护,为项目实施提供确保。项目系统支持组将担任本项目的DBA,负责定时进行数据库维护和备份,以及故障恢复。****将提供必要的办公环境,如计算机,网络接口,电话,文献柜等。神州数码负责****项目核心顾客的培训,最后顾客的培训将由****项目小组人员进行。数据录入,校对和测试将在神州数码顾问指导下,由****项目小组人员完毕。****项目小构组员应以专职为主,特别是项目经理及各位小组负责人。应熟悉分管部分的业务,含有有关的决策权。项目实施过程中双方应及时沟通。但为确保进度,应实施”一周默认制”,即提交的需要对方确认的文档若在一周内没有异议即视为已确认。实施范畴控制保持项目实施范畴的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要变化原定实施范畴的需求,都应以正式文档方式提出,项目小构组员必须谨慎考虑项目范畴的变化将对整个项目进程可能产生的影响。必须在同意后才干进行。在实施过程中必须加以跟踪。范畴变化文档内容阐明范畴变化内容,理由。阐明变化部分在项目进程中的状态。评定变化部分对项目进程可能的影响。评定变化部分对项目费用可能的影响。同意程序提出实施范畴变化请求报告。提交****项目经理查阅和签字同意并内部存档,同时提交项目指导委员会、神州数码项目经理等。凡涉及到整个项目进展,费用成本调节较大的变化,必须交由项目指导委员会同意通过。跟踪执行范畴变化书签字后,开始正式执行。调节对应的实施计划。任务完毕进度报告应当定时提交项目双方检查,完毕后应当由双方项目经理签字。项目工作成果及验收重要的项目工作成果及验收原则以下:<现状分析报告>现状分析与否透彻、合理与否有助于****战略的实现高阶流程与否明确与否考虑到约束条件组织模式与否反映流程运作的需求、与否反映ERP实施的规定<核心目的流程描述及其运行阐明>核心业务流程的拟定与否形成共识流程优化与否考虑到约束条件流程描述与否顺畅、清晰、明确、反映ERP实施的规定与否考虑了与现行其它业务流程的集成<一体化框架业务蓝图>与否优化、可行、完整、符合SOA与否充足考虑了与组织模式、目的流程的结合与否考虑了ERP财务会计、管理睬计、生产、物料、销售管理等的集成与否考虑了与其它非第一期业务系统的集成与否考虑了与现行论证后保存下来的IT系统集成<一体化具体业务蓝图>与否进一步进行了细化优化,并且可行、完整、符合SOA与否充足考虑了与组织模式、目的流程的结合与否考虑了ERP财务会计、管理睬计、生产、物料、销售管理等的集成与否考虑了与其它非第一期业务系统的集成与否考虑了与现行系统的集成系统上线系统各功效模块与否正常使用新系统数据与否与原有系统数据相符系统数据与否集成共享项目成功的核心因素为实现****的管理信息系统的目的,必须注意下列的成功核心因素:更新传统的观念和认识,与国际先进的管理思想接轨。调节和优化业务流程和管理机构,以确保项目顺利进行。明确项目的成功实施是双方的共同利益和责任。明确实施过程也是SAP技术转移的过程,因此实施将采用双方合作的方式。建立明确的阶段目的和公司管理需求。严格控制项目范畴,是避免不合理的盼望出现的有效方法,是项目按计划完毕的根本。建立层次构造合理,功效齐全,职责明确的项目组织构造。挑选适宜的双方人员在项目小组中承当适宜的职责。按照各自的职责,及时解决实施过程中出现的问题。及时审视和响应对方提交的文献。定时检查项目进度与阶段目的及阶段成果。重要业务应在行业内规范统一。良好的沟通机制,高层的一贯有力支持,员工充足的理解,项目构组员之间有效的交流是避免抵制,出现风险的有效办法。项目组织的稳定,项目构组员的稳定,是确保各项方法得以贯彻,前后衔接,有效实施的确保。有效的计划管理,将能避免人员失望,对其它工作的影响等的有力确保。有效的系统测试与质量确保方法,不仅是质量确保的需要,也是项目成功的核心。有效的文档管理,不仅是项目进程控制的根据,也是上线后维护与问题追踪的根据。风险分析和控制对策实施本项目的过程事实上是一种变革的过程,变革过程必然遭碰到抵制,必然要面临那些制止它获得成功的因素,以下图所示:下列列出了有可能影响项目实施的多个风险及其控制对策。如何使最后顾客主动参加?最后顾客的主动参加是项目实施成功的重要条件,由于她们是项目的使用者和受益者。可是在实施过程中,她们将面临业务流程变化、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战。我们要主动引导和协助她们克服临时的困难,看到新系统将给她们带来的好处。例如:通过公司宣传栏、内部报刊、多个会议等方式,大力宣传实施本项目给公司将会带来的好处;选择适宜的面对最后顾客的培训以增强信心;激励最后顾客对项目的关心和参加,在讨论多个业务解决方案时注意和征求最后顾客的需求和见解;在大量整顿和录入校对财务数据时,适宜增加临时人员协助工作;制订奖罚方法,涉及竞争上岗,培训证书,荣誉和奖金等。实施过限期通过新系统上岗培训和考试,否则下岗的方法,大大增进了职工学习进修的主动性。另外,各个功效部门的管理人员也应充足认识到公司信息化项目的实施将涉及业务流程的各个方面,需要全部的管理人员和业务人员全力投入。因此,在项目实施过程当中,她们应充足确保其下属业务骨干在项目中的参加时间。否则,项目很可能由于业务人员参加局限性而迟延甚至失败。如何得到领导层的全力支持?领导层的全力支持是必不可少的。我们必须尽一切可能争取她们的关心和支持。例如我们规定客户方项目经理最佳由公司付总专任或兼任;定时或不定时,口头或书面对领导层报告;在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性,既要确保上级机关及时精确地得到需要的数据,又要兼顾公司业务活动的相对独立性等。如何解决好业务流程和岗位的调节?随着新系统的实施,必然会对现行业务流程加以调节。这些调节将会造成某些部门和岗位业务内容的变化。有些岗位甚至会撤销或合并,同时将会产生某些新的工作岗位。例如:制作应收应付会计分录将重要由财务岗位改为销售或采购岗位,在进行销售公司解决的同时由应用系统自动形成。这样原先的分录制单,复核岗位工作量就大大减少,月末财务和销售部门间的对账也不再需要等等;另首先运用新系统,财务部门能够加强预算管理和预算控制,加强现金流量管理和预测,能够细化各类经营业务的成本和获利分析,从而指导业务活动的良性运作。如何避免实施人员变更影响项目进度?实施人员的变更是不可避免的,如何避免人员变更对项目实施的影响,是需要我们认真考虑的问题。我们建议全部实施人员所作的实施工作都应有文档统计,经客户方确认的文档应交由专人保管,涉及纸张和电子介质。全部的需求,承诺和解决方案等均以书面签字为准。不得随便更改其中的内容。除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员能够通过阅读上述文档,很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免某些不必要的返工。培训与宣传ERP培训服务的宗旨:神州数码提供优质的教育培训服务,协助顾客顺利实施项目,尽快熟悉运用新业务系统,提高业务能力和专业技术水平。在技术转移过程中发挥重要作用,使顾客获得更大的成功和发展。针对顾客提供一整套多层次,多阶段的教育培训服务。例如,在实施早期我们将进行应用产品概述课程;在实施中期将有应用产品原则功效培训课程;在实施后期有对ERP系统操作者进行操作技术培训等等。针对不同类型的人员,我们提供有针对性的培训课程。例如:对于高级管理人员,有应用产品概述课程;对于业务管理人员,有应用产品原则功效课程;对于计算机人员有系统管理和开发技术培训;而对于最后顾客有系统操作培训等等。作为培训的一部分,我们但愿在系统实现阶段的多个技术培训中,培训公司中的”培训者”;使顾客能在之后的最后上线阶段中,重要由自己的人员来培训最后顾客。在最后上线阶段,我们能够协助公司编写包含前几个阶段实施内容的培训教材和最后顾客培训教材。培训的目的培训工作是ERP项目的实施过程中的核心环节,关乎整个项目的成败。对于项目构组员及项目实施过程中的重点岗位进行培训,对全体公司的组员进行培训及宣传,通过项目组授课式的培训、小组讨论及交流、及公司内部的管理机构对ERP项目的的宣传和报道,把ERP概念和ERP流程在整个公司中进行推广,ERP项目才可能得以顺利实施。神州数码对顾客的ERP系统会提供一套完整的培训计划并为依此实施培训服务。其中涉及:功效业务模块培训、系统操作培训、系统管理和开发技术培训,这样能够确保顾客逐步地熟悉操作和更加专业地运行新的系统。培训计划是项目实施的核心环节,不光是培训本身很重要,同样被培训人员和需培训程度也是同等重要。实施过程中,培训和实践的结合,可最后让系统使用者完善对知识的掌握和减少学习的弯路。培训的益处增强****人员对ERP系统使用能力和业务知识使每一种与ERP系统有关的员工理解ERP理念使全部人与ERP有关的核心岗位进一步理解ERP减少开发过程中的学习弯路通过有效途径减少实施风险增强系统实施的有效性提高系统实施质量确保整个项目的实施周期实施ERP培训的办法培训阶段时间对象意义ERP理念培训项目启动后中高层领导干部、业务骨干这个培训重要为就三个思想与认识的问题达成共识,即”为什么公司要实施ERP?”、”实施ERP有哪些重要工作要开展?”、”ERP实施中各项工作的关联关系和互相影响如何?”在以前的实施手记中,曾经介绍过理念培训的具体内容以及某些培训技巧,能够看出,这个培训宜采用比较生动的形式,把ERP的某些大道理讲明白讲透彻。ERP模块培训项目启动后项目核心小组、职能小组、IT构组员重在传输”ERP的思想在各个模块中的实现思路如何?””ERP各个模块能做什么事情、不能做什么事情?”应当注意的是,ERP模块培训讲的不是完全结合公司怎么用ERP软件,这个问题要等到ERP具体解决方案出台后才干得到系统地解决。操作培训在ERP具体解决方案确认之后ERP系统的操作人员紧密结合公司实际,面对公司各个应用节点的操作人员。这个培训要结合上机操作,具体地介绍有关窗口、功效按钮、字段含义、报表内容等等。因此,相对来说,ERP模块培训是软件思想层次的、是”形而上”的;ERP操作培训是软件操作层次的、是”形而下”的。全员培训各培训阶段结束全体员工在各培训阶段完毕之后,通过公司内部的网站、报纸、杂志、及ERP项目组的<通讯>,对公司内的全体员工进行宣传和教育,使全体员工理解到项目组进行的培训内容梗概,从而巩固前一阶段培训的成果,在全体员工心里建立起学习ERP知识和理念光荣的概念培训测试各培训阶段结束被培训者全体每一阶段的培训都是必须而辛苦的,被培训对于成年人来讲是一件枯燥无味的事情,因此需要过程测试的形式加强被培训者对各阶段培训的重视,同时也通过测试巩固各阶段培训的成果,给被培训者留下深刻印象,测试成果要在公司内部公开,以增加培训的严肃性。培训成果评比测试结束参加培训者可按部门、地区或工作组进行横向或纵向的测试成果比较,从而使认真接受培训从而测试成绩优秀的部门或个人在整个公司内脱颖而出,使全体员工及各级领导认识到ERP培训的重要性。实施ERP培训的特点及原则学习ERP理念和系统的特点:ERP学习曲线:学习ERP理念和模块的使用是一件费时费力的巨大工程,因此对ERP的学习不可能是事物据悉地学习,不可能象对其它IT系统同样立刻理解到ERP系统的全貌。ERP系统的学习往往是从单个模块入手,然后再掌握全局。项目开始时,大都怀着一股新鲜劲儿认真学习,之后发现ERP的东西很抽象很枯燥,情绪受挫。坚持过这一阵儿,慢慢对某个模块的整体构架和重要功效找到感觉了,便会有一种豁然开朗的愉悦感。可是,随着在业务中每天重复这些操作,人又很容易麻木了,只有在当继续学习ERP系统的其它有关模块建立起联系,对ERP这个高度集成的系统才算有了融会贯穿的理解,这时,才算达成领悟到ERP系统和理念的真谛。下列是进行功效模块培训的几点因素:ERP软件是商业化的通用软件,一种公司不可能把其中100%的功效都用起来,任何公司只是使用ERP软件中全部功效的一部分。但公司将来的业务是动态变化的,谁能把这个软件长久用好,这需要公司有自己的人员理解ERP软件的全局,她们肯进一步钻研ERP的思想,灵活地运用ERP软件的其它功效,来解决公司发展过程中出现的新问题。功效模块培训的目的不是使参加者现在就学会怎么用整个ERP软件。掌握了ERP功效模块实现的基本概念,能够为下列工作提供沟通的便利:ERP具体解决方案的讨论、基本数据的准备以及实施的各项后续工作。参加功效模块培训的不仅仅是ERP软件将来的操作者,并且是ERP软件各个应用环节的指导老师,不仅要指导”怎么做”,还要能够指导”为什么这样做”、”能否做得更加好?”,即能够回答:为什么要这样输入?为什么要这样操作?出现误操作怎么办?出现以前没有考虑过的例外业务解决怎么办?培训效果的体现:每次功效模块培训,教师会强调6-7个重点。参加培训的人员首先应切实掌握这些重点知识。有些被培训者还能够把这些思想及工具与公司实际工作进行结合,主动思考如何借助这些工具来协助公司的业务工作。培训分类项目核心小组培训这一类顾客涉及IT组员以及参加ERP系统设计和配备的核心顾客。核心小组培训的重要目的是向顾客提供高效推行其职责所必须的ERP系统其它知识与技能。核心小组培训应在项目启动后立刻开始,并在目的拟定、流程重设计及设立阶段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接。培训的形式涉及正式的培训课程、研讨会以及个别指导。培训的内容涉及ERP系统概览、ERP系统的大致功效。除了与ERP系统有关的课程,核心小组培训的形式还涉及有关项目实施办法、工具、技巧及其它有关课题的研讨会。技术小组培训技术小组的组员重要涉及参加ERP系统及有关数据库和网络的安装、设立及管理的IT人员。技术小组培训的重要目的是向顾客提供高效推行其职责所必须的ERP系统及非ERP系统范畴内的知识与技能。技术小组培训应在项目启动后立刻开始,并在目的拟定、流程重设计及设立阶段的早期继续进行。培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以避免培训与实际工作脱节所产生的矛盾。最后顾客培训功效模块的最后顾客涉及那些将最后使用ERP系统以完毕她们原来部分或全部工作的公司员工。最后顾客培训是ERP系统实施过程中极为重要的一部分。在实施过程中,项目组往往将大量精力放在业务流程重设计和对项目构组员进行ERP系统培训上。然而,如果缺少有效的最后顾客培训,变革的潜力就无法充足发挥。项目组所制订的最后顾客培训办法针对特定的工作岗位提供了定制的、基于岗位责任的培训。采用这一办法能够实现下列培训目的:使顾客理解实施ERP系统后新的业务前景、目的以及由此带来的好处。使顾客理解ERP系统。ERP系统是什么?它的形式如何?如何通过ERP系统提高个人及整体的业务能力和体现?使顾客理解其工作内容的变化以及ERP系统将如何融入其日常工作。向顾客提供从现在系统到将来ERP系统的迁移过程中通用的术语。指导顾客如何使用ERP系统完毕其工作。最后顾客培训最常见的方式是培训内部教员(普通为核心顾客),通过内部教员对最后顾客进行培训,培训都会针对顾客的工作岗位进行。这种培训方式的根据是每个顾客的工作岗位而不是实际的工作流程。成功进行ERP培训的核心要素领导的重视公司内部的任何行动如果缺少领导的重视都必将造成失败。ERP系统的成功实施,核心要看顾问咨询公司与否成功地向顾客进行了ERP的知识转移,培训是实施ERP知识转移的核心手段,培训的核心在于顾客为领导的重视。培训者与否能够准时达成培训地点,与否能全程不受打扰地完毕培训课程,与否在后来的项目实施中承当了对应的工作,都直接影响了培训质量的好坏。被培训者的参加程度成年人的培训与学龄人员有本质的不同,成年被培训者接受知识需要更多的操作和实践。被培训者不可能通过‘死记硬背’完毕ERP培训。ERP培训是一种较漫长的接受、实践、理解、掌握的过程,是在实践中一步步完毕的过程。这规定被培训者全身心的投入到培训工作中,成为培训工作的主人。而不是被动的认为培训是顾问实施公司的事情和责任。应当在培训时集中精力碰到问题或随时发问或统计下来课后提问,总之,培训者的主动参加保障了培训的效果。项目构组员的稳定顾问实施公司对公司中ERP实施项目构组员的知识转移是艰辛和漫长的,项目组的组员需要相对的稳定,项目实施的周期受要顾客对ERP系统理解力的影响,项目构组员经常换人,人员构造得不到保障,必将造成项目不能按预期的时间完毕。被培训者变成培训者为使ERP知识真正转移到顾客手中,使有关知识在公司全体或核心员工岗位所掌握,项目组会专门组织公司内培训老师的培训课程,使公司内的一部分人成为ERP知识的培训师,成为全体员工的老师。真正使ERP在公司内进一步人心。宣传工作培训工作是ERP项目的实施过程中的核心环节,关乎整个项目的成败。培训重要的工作量是对于项目构组员及项目实施过程中的重点岗位进行的,但ERP项目真正的培训对象是公司的全体组员,这就规定培训的宣传工作跟进到位。通过项目组及公司内部的管理机构将整个项目的进展、培训工作的进展及培训内容、各阶段培训成果及测试成果、各部门各岗位培训成果等信息在公司内部进行充足的宣传,把ERP概念和ERP流程在整个公司中进行推广,ERP项目才可能得以顺利实施。宣传工作是推动ERP项目进展的动力。项目组在推动工作中,要和公司上上下下几乎全部的岗位全部性质的工作进行交流和沟通,为保障项目组工作效率高,保障项目准时间计划完毕,公司中理解ERP的人绝不仅仅是项目构组员,而要是整个公司。要通过宣传工作把ERP会给公司带来的变化让每一种岗位,每一种员工都懂得。这样在项目组推动ERP项目时,碰到的阻力才会减少,项目才干得以顺利实施。在诸多不成功的ERP实施案例中,项目进度缓慢,公司内怨声载道,最后造成项目失败。究其因素,就是沟通不利,沟通有诸多方式,宣传工作是沟通面最广,力度最大,最有效的一种沟通方式。让公司中的每一种人都理解项目组的工作,ERP项目组正在干什么,项目组的进度如何,什么时候上线,具体到每一种岗位应当为ERP的上线做些什么准备,等等这一切,都需要宣传工作来完毕。公司能够通过自己内部的宣传部门在辅助ERP项目组进行项目的宣传工作,项目组也需要建立对应的宣传工作组,建立ERP项目专门的宣传队伍,甚至是专门的报刊、杂志、网站等。通过全方位多手段的宣传工作,会使项目组的推动工作事半功倍。项目实施计划第一阶段项目工作量计划阶段及内容实施天数人天数工作成果一、项目启动与顾客培训1050<项目SOA>成立并确认项目组织确认SOA(范畴、目的办法)启动大会软件安装理念与实施办法培训资料提取、问卷设计等准备二、蓝图设计35150<组织模式设计报告>、<目的流程>、<部门及岗位职责>、<流程运行阐明>、<框架业务蓝图><具体业务蓝图>、<项目阶段检查报告>现状、需求调研现状流程描述现状分析及组织模式设计报告业务差别分析组织架构、目的流程定义业务蓝图设计报告阶段项目检查(QA)三、系统实现45213<单元测试清单><集成测试清单><最后顾客操作手册>系统配备,单元测试最后顾客培训报表及接口方案设计与实施数据准备计划及初步实施四、最后准备1582集成测试数据准备系统上线方略制订切换计划数据准备、导入、切换五、系统上线1528系统上线系统上线及上线辅导累计120523第一阶段项目人天估算细节项目准备蓝图设计系统实现最后准备上线及支持总顾问天数项目经理(1人)5793125FI/CO高级顾问(2人)1050803010180MM高级顾问(1人)103040155100SD高级顾问(1人)103040155100PP高级顾问(1人)103040155100BASIS高级顾问(1人)5233215质量确保(1人)01113总顾问天数501502138228523****第一阶段实施一、ERP实施工作量角色项目准备蓝图设计系统实现最后准备上线及支持项目管理项目经理57931FI/CO高级顾问1050803010MM高级顾问103040155SD高级顾问103040155PP高级顾问103040155BASIS高级顾问52332质量确保质量经理01110总投入人天:523第二阶段项目注2:注3:注4:实施计划的保障如果只是制订了实施计划而保障方法去令其认真执行,计划就真的成了”计划,计划,墙上一挂!”,因此必须在项目准备阶段制订一套有效的保障方法以确保项目计划的顺利、准时执行。我们建议****在项目实施期间制订有关的例会工作制度和项目两周滚动计划的工作办法等等:工作计划管理根据项目进度的规定,制订切实可行的工作计划,规定每个组员的任务,检查任务完毕的状况和质量,是确保项目顺利实施的重要确保。工作计划管理应涉及下列几点:编制项目实施工作计划,并经双方同意。做出工作小结,阐明未完毕因素及改善建议。每七天进行工作量统计,质量检查,并由客户签字。每七天做出工作小结,阐明未完毕因素及改善建议。将具体工作分解到人,并统计顾问服务时间。项目经理应随时协调每人的工作,避免重复或脱节。及时掌握和监控项目进展状况。工作计划控制全部的每七天工作计划都标以日期供查阅。项目组例会普通建议在每七天五或周一召开,回忆所制订的计划和完毕状况,解决多个分工、遗留问题。参加组员普通为双方项目经理和各组组长。各组也可召开各组的周例会甚至日例会。建议客户方有专人负责经理每七天工作计划及其执行状况的整顿和汇总。提交文档的审核和同意项目提交的多个重要文档都应通过****ERP项目经理和咨询方项目经理审核。建议审核时间应在提交后的三天之内。如果五天没有回应即作为确认解决。对于阶段性成果的审核应由****ERP项目经理签字,确认提交的阶段性成果已审核,并满足项目实施方案的规定和客户方能接受的原则。顾问实施时间控制顾问实施时间统计涉及在每七天工作小结内,经汇总形成每七天顾问服务时间统计表。为有效地运用顾问实施时间,应及时调节工作计划以避免由于外部因素无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用,尽量按计划进行,严格控制计划以外的工作。决策机制项目实施过程中难免会碰到多个各样的困难和问题,我们应本着合作的精神,在整体项目规划的范畴之内,尽量地发挥SAP系统提供的原则功效。为了避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生,有必要事先规定好项目组织构造和对应的决策机制。问题的书面统计项目小构组员在碰到实施问题时,首先要有问题的书面统计,并有随即的跟踪统计,通过多个方式使问题得到解决后来,还要有解决成果的统计,这样将来就有据可查。报告机制项目小构组员应首先在小组内部讨论解决,否则应当按照项目组织构造图所列逐级向组长报告,向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目报告。不应将问题迟延或隐瞒,由于问题的及早提出和解决对项目实施只有增进没有害处。定时和不定时会议项目领导小组应每月定时召开会议,检查项目进展,讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。碰到特别紧急的问题也能够协商后临时召开会议。在每阶段开始需要有阶段的启动会,确认阶段项目组织构造,阶段计划,阶段分工和责任;在每阶段结束时召开阶段总结会议确认阶段完毕状况,听取质量确保组的报告,讨论遗留问题并针对性的拟定解决方案,确认有关文档和里程碑。奖惩方法为了确保项目的顺利实施,针对项目中的负责人员必须要有一定的奖惩方法和制度以确保计划执行力度,对于计划中规定的任务未能如期完毕时,必须追究有关因素和责任,并给以一定批评和处分;同时由于ERP项目将会是一种非常艰辛的工作,项目组人员有可能必须大量加班,对于完毕任务体现比较突出的,公司领导也应当考虑制订适宜的激励机制,给与项目构组员一定的赔偿和奖励。另外,针对****的特点,在项目进行过程中,特别是多个相对对立的分公司、部门共同执行同一项任务时,也能够开展比赛,激励优秀集体。ERP系统管理项目系统基础平台建设系统基础平台建设重要涉及平台选型、系统架构设计、系统管理等方面的内容,稳定、可靠的系统平台将为成功实施ERP项目奠定坚实的基础。系统架构三种系统架构(单系统、双系统、三系统)优劣对比特性优点缺点与限制单系统一台主机同时作为开发/集成测试/生产系统使用价格便宜生产系统的系统性能会受到开发/集成测试系统的影响;开发/集成测试系统的测试数据会扰乱到生产系统的正式数据;程序开发人员能够写程序存取生产系统的全部公司数据,数据安全性需考虑;系统管理人员若要进行SAPR/3的系统升级(Upgrade),没有测试环境,升级不易且风险大;资源库部份是开发,测试以及生产系统共享,因此一旦程序开发人员更改或测试程序,都会影响到正式上线系统;必须采用完整的高可靠性系统架构,维护系统的可靠性;三种系统同时在一台主机,管理的复杂度及风险提高。双系统一台主机作为开发/集成测试系统使用,另一套作为生产系统在开发平台上能做有程度的测试较节省费用全部开发的对象一旦被传输到生产系统,就立刻被使用,数据的传输无法测试三系统一台主机作为开发系统,一台主机作为集成测试系统,一台或多台主机作为生产系统能够完整的测试所做的开发以及系统升级(upgrade)硬件早期设立成本较高系统架构建议选择系统架构考虑下列因素:生产系统数据的安全性对测试质量的规定系统开发/配备的管理拥有的资源以及相对系统管理的负担系统性能综合考虑以上因素,考虑系统规模及节省投资的因素,我们建议****在第一期实施时采用双系统架构,构成完整的SAPR/3系统构造。开发系统与测试系统能够考虑在物理上共用同一台主机。系统平台选型实施ERP项目,顾客首先应当根据需求选择应用系统。应用系统拟定后,再根据它的特性选择系统基础运行平台(硬件平台和数据库平台),恰本地选择系统平台会为实施ERP项目以及系统上线后的长久稳定运行发明良好的基础条件。从多方面考虑系统平台选型如果****已经选定SAPR/3作为ERP应用系统,可从下列几方面考虑系统平台的选择:SAPR/3支持的硬件平台、数据库平台以下图所示:SAPR/3支持多个不同的硬件平台,操作系统以及数据库,为顾客提供多样性的选择。考虑硬件、数据库厂商在SAPR/3应用的市场占有率、发展趋势****还应考虑公司内部政策,成本因素,将来IT发展方向等,多方考量决定适合的硬件平台,操作系统以及数据库。系统平台选型建议根据****的公司规模,从节省投资的角度考虑,建议采用小型机UNIX操作系统+ORACLE数据库(或其它数据库)的系统平台运行SAPR/3系统。硬件配备基本硬件配备规定下列所列出的是不考虑系统负载评定成果,如果只是要执行SAPR/3最低规定的基本配备规格.R/3服务器应用服务器+数据库服务器:(CentralInstance)硬盘 :25GB+SwapSpace内存 :256MB(min.)SWAP区 :3*RAM+500MB(min.1.5GB)备份磁带机 :DAT/DLT(withLibrary)CD-ROM应用服务器:(DialogInstance)硬盘 :250MB+SwapSpace内存 :128MB(min.)客户端Windows95/Windows98CPU:PentiumII400MHz(或更高)内存:６４MB(建议１２８MB)硬盘:最小安装１００MB,完全安装３００MB显示卡:1024x768TrueColorsWindowsNT/Win2kCPU:PentiumII400MHz(或更高)内存:６４MB(建议１２８MB)硬盘:最小安装１００MB,完全安装３００MB显示卡:1024x768TrueColorsOS版本:NT4.0withSP5/Win2kwithSP2打印机使用SAP系统打印可分为下列四种状况:有时间急迫性的打印(TimeCriticalPrinting)考虑的因素:高可靠性,高输出效能例如,Invoice,Purchaseorder,Deliverynotes大量的打印(MassPrinting)考虑的因素:连接的带宽够大,足够大的容量放资料,下班时间执行作业,高可靠性,高输出效能的打印机.例如,Payrollchecks机密性的打印(SecurePrinting)考虑的因素:打印机的位置例如,人事资料普通性的打印(NormalPrinting)在项目事施过程中,****可根据不同的需要,选择不同类型的打印机、规划打印机的数量、使用者权限及摆放位置。网络SAPR/3系统是三层构造的系统技术架构(数据库层、应用层、客户端层),同时支持C/S构造和B/S构造,根据****的需求,所选用的系统服务器将作为****全国顾客登录的服务期,因此,需要把服务器寄存在北京(或其它地点)的服务器托管中心(如IDC)。全部的顾客使用SAP专用客户端或浏览器,通过网络实时连接R/3系统,网络合同采用TCP/IP合同。SAPR/3应用对网络带宽、稳定性有一定规定:ServerLAN:在托管中心,需要采用100Mbps以上的内部网,提供生产系统、开发系统、集成测试系统的应用服务器与数据库服务器间,一种独立且高速的数据传输网。建议全部的R/3服务器都连接在这个独立的专用网络上。建议采用100MbpsFastEthernet,而ServerLAN则使用100BaseTEthernet及SwitchHUB的高速度及高可靠性的备援架构,来串联全部的R/3主机。如果终端顾客需要通过公网连接系统,采用浏览器方式能够通过公网连接ITS服务器后连接系统。使用客户端方式可考虑VPN或其它拨号方式直接连接系统,建议考虑拨号作为备份线路。一条ISDN(或VPN、普通电话拨号)线路,连接到SAPChina,通过这条线路过可存取OSS(On-lineServiceSystem),查寻问题库,提出问题,并在系统发生问题或是运作一段时间之后,允许SAPConsultant从远程登陆入SAPR/3系统解决所发生的问题,或是观察系统的运转性能。客户端PC的网络适配卡规定支持TCP/IP合同,10M/100M网卡均可。设计的网络拓扑以下:Client(SAPGUI)应用服务器数据库服务器Internettransactionserver(ITS)WEB服务器SAPGUI前台IDC托管中心网络/通信Internet防火墙WEB浏览器防火墙数据库开发/测试服务器WEB浏览器志高空调应用服务器VPN/拨号接入服务器UPSUPS是服务器的核心附件,确保在市电发生故障时为整个系统提供后备电源。UPS的容量以整个系统为原则,后备时间以工厂的时间电力状况为原则。同时应含有一定的智能,在电力发生变化时能自动报警,并自动关闭应用程序,关闭服务器。硬件配备评定上节描述的硬件配备规定只是确保R/3安装、启动的最低硬件配备,普通状况是远远不够的。为了使****的系统硬件配备既能够满足系统最初上线的性能规定、又含有一定的扩展能力为将来系统应用推广提供基础硬件环境,我们对****的SAPR/3系统的初始系统硬件配备建议以下:硬件配备的平台以将来系统并发顾客数为估算根据,下列配备估算按并发顾客数约50顾客。我们建议****系统硬件配备的基本指标以下:主机用途机型配备生产系统数据库服务器+应用服务器中档UNIX平台小型机一台2CPU,4GB内存6*73GB硬盘,光驱磁带机开发系统+测试系统数据库+应用服务器低档UNIX平台小型机一台2CPU,2GB内存2*73GB硬盘,光驱磁带机系统高可靠性设计系统的可靠度始终是非常重要的问题。为了****的ERP系统含有最高的安全性,优良的系统性能以及可使用性,应当将”系统高可靠性构造设计”列入硬件计划,这样才干避免因系统发生问题,所可能造成公司的巨大损失。系统宕机情景普通状况,系统宕机分为下列两种状况:计划性宕机:软件升级/安装补丁(supportpackage),数据库重组(Reorganization),停机备份(offlinebackup),硬件维护等。这种类型的宕机是有明确的目的、主动意义的宕机,宕机时间可根据系统使用状况,安排在特殊时间(如休息日或夜间)进行;非计划性宕机:网络,硬件,软件(OS,DB,R3)故障。如果发生这种类型的宕机,很可能对公司造成巨大的损失,因此下一章节,将专门针对这类状况,提出解决方案。系统高可靠性构造设计方案可能发生的问题有网络错误、硬件错误,以及软件错误三种。下列将分别就问题提出解决方案。网络的错误建议每台SAPR/3服务器使用两块网卡,当其中一块发生问题时,另外一片能够立刻接替;建议SAPR/3服务器的网络(ServerLAN)线路有两条(以下图所示),当其中一条故障时,系统能够自动切换使用另外一条线路。(这两条线路使用的网络设备,如交换机、路由器也要考虑冗余备份)硬件的错误避免主机硬件故障引发宕机的办法普通是使用群集系统(Cluster),当生产系统主机故障时,可由冗余主机自动接替,能够让系统继续工作。如果采用群集方式,可只对数据库做群集以减少系统的复杂性,方便此后的维护工作,同时R/3应用服务器可用二台或多台主机互为备份。因此群集中有两台服务器互为数据库备份。群集方式需要额外购置冗余的主机,考虑节省投资的因素,建议****暂不考虑集群方案.硬盘存储方面建议使用RAID,系统数据为RAID1(Mirroring),数据库则做RAID5,单一硬盘损害,也不影响整个系统运转。软件的错误定时执行对操作系统和数据库的备份,在发生问题时能够恢复数据。系统备份方略将在下文系统管理章节中专项讨论。系统管理建立基本系统环境系统环境规划下面,分别描述开发系统、集成测试系统、生产系统的系统环境规划:开发系统环境开发系统集团(CLIENT)定义集团101:应用设立(customizing)的唯一环境,其它各集团的应用设立都从此集团复制。在此集团中的应用设立需要全部统计在传输请求(CHANGEREQUEST)中;ABAP程序开发环境,在此集团进行ABAP程序开发,全部ABAP程序开发工作都统计在传输请求中。此集团不可录入任何前台应用数据。集团102:应用模块单元测试环境