港珠澳大桥组织建设与进度计划的思考

港珠澳大桥组织建设与进度计划的思考

0增加总工期的原因通过对中国修建的一些大型桥梁进行对比分析，我们发现，一些项目在后期阶段延误，合同风险分配不公，相关方应协助延误，总工期约30%。笔者认为,这些问题的主要原因来自组织建设以及与之相关的进度计划。港珠澳大桥工程是一个具有重要战略意义的大型工程项目,为避免上述问题发生,笔者对组织建设与进度计划等进行了分析与研究,并提出了一些看法和建议,希望能为工程建设者与管理者提供一些借鉴。1海中桥互通立交工程港珠澳大桥工程是连接香港、珠海及澳门的大型跨海通道,总投资700多亿元。工程包括3项内容:海中桥隧工程,香港、珠海和澳门三地口岸,香港、珠海、澳门三地连接线。大桥主体工程采用桥隧组合方式,全长约35.6km,投资300多亿元。海中桥隧主体工程由粤港澳三地共同建设,海中桥隧工程香港段、三地口岸和连接线由三地各自建设。工程组成如图1所示。2设计、施工、理计划协调工作图主体桥隧可采用国内常用的平行发包模式,勘察、设计、施工、监理、咨询、采购等合同都与港珠澳大桥管理局签订,设计、勘察总体单位负责技术、进度等部分管理协调工作,如图2所示。(1)调查平行发包,由勘察总体单位对技术资料进行统一。(2)设计由业主平行委托,由设计总体单位对技术标准、技术接口、进度等进行统一组织协调。(3)ld十三组患者由法院、资平行发包,总体由指挥部统一进行组织协调,局部由监理、施工单位自行进行协调。其中岛隧工程采用设计施工总承包,岛隧设计服从总体设计协调。(4)监督平行发包。(5)咨询主要涉及项目管理顾问、测量中心、试验中心以及各类科研合同。(6)购买主要涉及材料、设备采购合同。3从不同角度分析,共制口岸等相关工程建设的特点和方法港珠澳大桥工程项目特点是规模大,主体桥隧与辅助性工程总量相当;利益相关者多,需要多方决定、监督、支持和协调。投资特点是主体工程由三地共同出资,口岸等其他工程由各地自行投资、自行建设和管理;主体工程特点是桥隧结合。组织结构要以上级要求为依据,参考本地通常做法、类似工程项目组织经验,结合自身项目特点,满足项目管理要求。从涉及的利益相关者角度,可供参考的类似项目有深圳西部通道、苏通大桥、杭州湾大桥、舟山连岛工程等;在主体工程上类似的有上海长江隧桥工程(包含桥梁工程和隧道工程)等;从施工角度,上海外环隧道、杭州湾大桥、东海大桥等可供参考。3.1成立三地联合工作委员会,协调各部门的职责工程开工前,国家相关部门应成立港珠澳大桥建设协调领导小组或港珠澳大桥专责小组,以加速推动港珠澳大桥项目的进展。大桥开工后,应参照京沪高铁成立的京沪高速铁路建设领导小组,成立港珠澳大桥建设领导小组,以保证地方政府、有关部门相互配合,对大桥建设管理全面领导,对建设中重大问题协调处理、研究决策,如图3所示。在实际运作中,三地达成共识,组织框架按“中央牵头的专责小组、粤政府作为召集人的三地联合工作委员会、项目法人机构大桥管理局”三大层面设置。专责小组为中央部委牵头、国家有关部门和粤港澳三地政府参加的协调、决策、监管机构,协调解决项目建设、运营过程中的一些问题及三地存有争议的重大问题,监督落实三地协议。成立三地联合工作委员会有利于平衡各方利益。参照苏通大桥经验,大桥主体工程指挥部对连接线与口岸工程进行监管。港珠澳各口岸与连接线指挥部负责辖区征地拆迁,提供施工保障条件,协调解决工程与当地有关问题,负责连接线与口岸工程建设管理。专责小组在现场设指挥部并协调各指挥部。但是,如果仅设三地联合工作委员会,由于项目对各地重要性不同,各地推动力度强弱不一,会造成桥、路不衔接情况发生。例如,桥梁完成,连接道路系统未及时完成;桥梁建设过程中发生技术界面冲突、审批困难、征地拆迁困难等。成立能协调三地的上级组织,有利于从项目总体利益出发,对重大事项进行决策、协调,减少争议。由于其权威性,可减少协商时间,保证各方及时落实。专责小组从政府层面提出项目目标。这些目标不仅限于工期目标和质量目标,还包括其他目标要求,如一流管理、培养人才等,同时提出行动原则,如质量第一,安全第一,早建成、早通车、早受益等。另外,本工程的廉洁、质量、安全有关政府形象。因此必须建立完善的质量监督机构和纪律监督、审计机构与安全管理组织,制定严密的工作程序。为保证建立顺畅的项目实施环境,笔者建议三地分别成立建设协调(支援)指挥部,协助处理与地方有关事宜,保障大桥建设期间征地拆迁、水、电、路、大型临时设施建设等保障性工作的协调与顺利实施。本地政府参与的协助机构具有熟悉地方事务、沟通联系高效等特点,应充分给予协助机构工作权限、经费支持。对此,可参考杭州湾大桥、泰州大桥模式:杭州湾大桥落地的慈溪、海盐两市政府成立大桥支援办;泰州成立支援泰州长江大桥建设指挥部,由副市长牵头,各有关部门参与,支援力度很强,起到了重要作用。支援指挥部职能也可由连接线指挥部实施。3.2建设项目的组织结构3.2.1从互通机构的专业角度优化组织结构业主方项目管理任务为:负责融资,提供建设场地,获得各项批准,对整个项目进行总体策划、组织,包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调、安全管理等。按常规设置办公室、财务部、计划合同部、总师办、安质部等职能部门,由于项目规模大,有针对性地增加项目管理部、信息部、运营部。按矩阵组织进行管理,横向除桥隧项目部外增加机电物资部,建设后期增加附属工程项目部、运营部。主体工程前期组织结构如图4所示。由于项目复杂,持续时间长,必须十分强调组织结构的动态性,项目前期土建结构为主的工作内容与后期交通附属工程、机电工程的工作内容完全不同。前期土建结构工序工期长,工作量大,内容单一,用弱矩阵组织结构。后期分项多、工序工期短、工序相互交叉,可采用强矩阵组织结构,充分发挥各专业项目经理作用。组织结构转换时间在结构工程进入到桥梁上部即可进行,分次实施。主体工程后期组织结构如图5所示。3.2.2项目管理错误咨询业主组建项目管理班子,全面负责整个建设项目实施,统筹安排,完成项目管理的各项任务。项目管理顾问机构为业主的项目管理班子整体提供咨询。设立项目办,通过项目办开展全面、系统、规范的项目管理。此外,还可设立界面管理部门,对界面进行分析、组织、规划,解决争议。针对港珠澳大桥主体工程特点,对一些相关部门说明如下。(1)信息部信息部负责项目建设管理信息系统建设、运营。(2)机电安装衔接配合考虑到桥梁和隧道机电设备复杂性、专业性强的特点,设立该部门保证项目土建工程与机电安装衔接紧凑。此外,物资统一采购,可保证大宗物资质量。(3)附属病司管理设施附属工程部负责路面、栏杆、标志标线、伸缩缝、管理用房、水上航标、防撞设施等。通过设立附属工程部,做到提前准备,保证项目后续工程与土建工程有机衔接,形成流水作业。如不设置与桥梁隧道平级的附属工程部,则可设立工程部,在工程部下设立附属工程科,同样达到准备早、与前面结构工程衔接好的目的。(4)强化项目管理隧道工程运营较为复杂,后期设立运营部,可保证运营人员及早参与,充分准备。针对后期机电、附属工程的分项工程多的特点,还要实行工程项目管理责任制。这样,可进一步加强工程项目的规范化管理,提高工作人员的管理水平,并使工程建设责任明确,调动起各方面的积极性,真正做到缩短建设周期,保证工程质量,提高投资效益。该制度对分项工程的项目责任人的职责、检查监督、考核及奖罚等方面做出明确规定,制定详细的评分细则,配备相应反馈、记录表格。项目责任人是工程项目管理的直接责任人,就主管的分项工程直接对领导班子负责,受总师办、合同部、安质部等职能部门指导、检查、监督,对分项工程的实施过程进行全面协调和管理。4专业人才及管理方面的需求测量中心委托专业单位管理,指挥部配1名测量专家全面负责测量控制网建设、维护等组织管理,要求专家有类似经验。试验中心委托专业单位管理,指挥部配1～2名试验、材料专家全面负责主体工程试验、材料试验指导。技术性专业人才包括桥梁、隧道、海洋、环境、交通工程、机电专业。其中,机电专业包括供电、通风、照明、监控、通信等专业,交通专业包括路面、栏杆等附属工程专业。桥梁、隧道专业人才是重点,不仅对技术专业有要求,还要求具有相关经验。职能及辅助部门人才包括项目管理、财务、合同、安全、质量、卫生等。以上专业人才应要求有建立管理体系并保持体系正常运行的能力,同时能对承包人相应体系进行检查和指导。另外,还需要专人负责基建文件收集、整理、归档工作。在信息管理方面,同时要考虑建设期间和运营需要。由于采用项目信息管理系统,要求配置懂工程项目管理,能对项目指挥部、参建单位等利益相关者的投资、进度、合同、办公等进行信息化管理的人员。因此,必须建立有效的组织、相应的信息管理制度,保证软硬件运行。主要人员要求有类似经验,这方面工作还可引入咨询服务单位。在运营管理方面,应引进或提前招聘相关人才,送到类似项目进行培训。有关管理制度,运营体系建立应通过咨询服务实现。5建立健全相关制度由于组织结构必须与相应的管理制度、流程结合起来,才能正常规范,开展各项工作,为吸取已建类似项目经验,应委托咨询服务机构,协助港珠澳大桥管理局制定管理制度、流程。特别是招投标、验工计价、工程变更等重要工作,有关制度、程序制定上还应注意防止腐败情况发生。制度建设应注重集体作用,重要事项强调集体研究决定,技术问题依靠专家组织。在项目开工时,应编制完成《港珠澳大桥管理制度汇编》。工作中相关表格设计对有关制度与工作流程进行体现。同时,注意结构、交通、机电不同分项特点,专门编制不同管理制度与流程,保证满足各阶段情况要求。在整个项目实施过程中,各部门处理事务都要严格遵守制度和处理流程。6总体计划编制口岸及连接线提早完成,可为后期主体桥隧施工提供通道,加快主体工程进度。口岸运营准备时间较长,提前完成还可多留运营衔接时间。但要注意,口岸筑岛应充分沉降,避免口岸建筑开裂。据实际情况估计,主体桥梁结构工期为2.5～3年,交通工程为0.5～1年。钢桥面铺装时间安排在高温季节。主航道桥多,钢桥面铺装任务较重,要编制铺装工作局部网络图,分析投入机械数量。主体桥隧工期最长,预制、下沉、筑岛、沉井等各项工作安排平行作业。隧道节段预制下沉安装,为减少作业内容,缩短后期隧道内施工时间,可考虑预制时在节段内安装有关设备,甚至铺装路面等。为求直观形象,总体计划编制用横道图即可。局部用网络图理清工序间衔接关系,找出关键路径。桥梁、筑岛、沉管等重要工序开始后,可根据实际进度情况,对项目总体计划进行调整,如涉及三地口岸与连接线,应由三地联合工作委员会及时协调。7同案同案,应注意的问题根据经验,对于类似项目,容易出现的问题有:(1)后期工期问题。对交通附属工程重视不足,造成后期工期较长。其直接原因为招标、施工准备不充分,桥面开工时间晚,未安排流水作业,导致后续工序衔接松散,工序转换时间长,工期长。组织方面的原因为:负责交通工程的人员以桥梁专业为主,无交通工程组织管理经验。(2)合同纠纷导致工程事故,这种情况大多由合同风险划分不当导致。(3)相关方配合延误。对主体桥梁、隧道、连接线工期配合要认真研究,合理安排。针对这些问题,笔者建议在港珠澳大桥工程中采取以下措施:(1)增加项目管理专业人员或借助项目管理咨询机构的力量。主要领导应参加项目管理体系知识培训。由于主要领导多由组织部门任命,建议组织部门任命前应针对所任命领导层、组织机构设置等委托项目管理专家、机构进行论证。(2)适当增加交通、机电管理部门或人员,保证专业人员齐全,同时可满足运营过程中对相关专业人员需要。(3)组织结构动态调整,从结构主体到后期交通附属工程,组织结构应根据项目特点进行调整,工作程序、流程也要做相应调整。调整时机可在