企业员工的绩效评估与员工激励自考论文-final

PAGE企业员工的绩效评估与员工激励目录TOC＼o"1—3”\h\z\uHYPEＲLIＮK＼ｌ_Tｏc2716８摘要 PAGERＥF＿Toc271６8１HYPERLＩNK＼l＿Toc２93４5关键词ﻩPAGEREF＿Toc2９３451HＹＰEＲLＩNＫ\l＿Toc7921一、绩效与绩效评估ﻩPAGERＥF_Toc7921１HYＰＥRLINＫ\l_Ｔｏc１8296（一）绩效的含义ﻩPAGＥREF_Ｔoc1829６1HＹPERLINK＼l＿Ｔｏc2222（二）绩效评估 ＰAGEREF_Ｔoｃ22222HYPERLINK\l_Ｔｏc2844二、员工激励的意义ﻩPAGEREF_Toｃ28442HYPＥRＬＩNK\l_Ｔoｃ３666（一）员工激励的内涵 PAGERＥF_Tｏｃ３666２HYPEＲLINK\ｌ＿Toc3869（二)员工激励的重要作用 ＰAＧEREＦ_Toc38６94HYPERＬＩＮK\l_Toc12２0３三、绩效评估对员工激励的作用ﻩPAＧEREF_Ｔoc1２２０3５ＨYPＥRLＩNＫ\ｌ_Ｔoc2４227(一）绩效评估的目的 PAＧＥREF＿Toｃ2422７5HYPERLIＮK＼l_Toｃ２9５7４（二)绩效评估对员工激励的重要意义ﻩPAGEREF_Toｃ２9574５HYPERLINK\ｌ＿Ｔoc5225四、绩效评估在员工激励中的应用 PAＧERＥF_Tｏc５2２５5ＨYPERLINK\l_Toｃ1103(一)做好绩效评估管理工作ﻩPAGERＥF_Toｃ11０35ＨＹPＥRLINK\ｌ＿Toc１０58７(二）建立有效的员工激励制度ﻩPAGERＥＦ＿Ｔoc10587６HYＰERLINＫ\l＿Toｃ22187（三）评估结果的反馈与员工激励的实施ﻩPAGEＲEF_Toc22187８HYPERLINK＼ｌ＿Toｃ18７６9五、结束语 ＰAGEREF_Ｔｏc1876９9HYPEＲLINK\l_Ｔoc20941参考文献ﻩPAGEＲＥＦ_Toc20941９HYPＥＲLINK\l＿Toc2624１致谢 ＰＡGEREF_Ｔoc２6２41１0企业员工的绩效评估与员工激励摘要:随着社会主义市场经济的体制的不断完善和深化，企业处在一个竞争日趋激烈的环境之中，人才也成为了各个企业争夺的焦点。在这个竞争激烈的时代，企业如何才能留住人才?如何激发员工的最大潜力?而企业能否成功的建立和实施激励措施,激活人力资源，使员工的边际努力最大化，是企业能否持续发展和赢得竞争的关键。与之相适应的企业人力资源的绩效评估机制越来越被企业所重视，公平有效的绩效评估可以充分的发挥人力在资源利用中所扮演的关键角色,因此如何做好绩效评估,激发、调动组织员工的工作积极性，是组织管理工作的一个基本课题.关键词：企业员工;绩效评估；员工激励；人力资源一、绩效与绩效评估的概述（一）绩效的含义绩效是指一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源,产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况.它反映了员工能在多大程度上实现职位的要求。对员工个人而言,绩效就是上级、下级以及同事等对其工作状况的评价。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的.如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部环境以及激励效应：员工技能是指企业员工所掌握的工作技术和能力，这种技术和能力使员工能胜任其所在的岗位，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。企业发展的外部环境，主要表现为竞争各国在资源开发、基础设施、技术水平和法制环境方面的差异内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风。也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。(二）绩效评估的含义绩效评估又称HYPＥＲLINK＂htｔp:/／baikｅ．bａidu．com/view／120３4１。htm＂＼t"_blank＂绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法,、原理来评定和测量员工职务上的工作行为和工作效果。绩效评估其实就是对绩效的具体化，指标化,可以让人直观的看出绩效的大小与好坏。绩效评估需要注意如下几点：1．选择适当的考评内容和方法应根据各部门的工作性质、标准而定，如营业部门以考核工作效果和业绩为主，职能部门以考核工作行为为主。考评内容要有侧重和针对性.根据考评内容不同，考评方法可采取多种形式,如上级考评、分组考评、相互考评等,以减少考评误差，提高考评准确度。２。明确考评标准

应以岗位职责和工作规范为依据，能量化的尽量量化，便于考核、测定和记录。有可能的岗位应以每天的考评记录作为每月考评的参考,避免主观随意性,得出准确的考评结果。

3.考评结果的反馈

考评结果应向被考评员工反馈，并听取员工反映、说明、申诉。通过上下级之间的沟通,管理者可以及时了解员工的实际工作状况和更深层次的原因,员工也可以了解上级对自己工作的看法、评价及要求，及时采取纠正措施.

4．增加考评的民主性与透明度

考绩要达到使员工心服口服、诚心接受确非易事。事实上，民主性常常是实现客观公正的必要条件。这是指在制定执行考绩标准时要听取员工的意见，保障员工申诉与解释的权利.透明度即指考绩标准与程度向员工交底，考核结果要向员工反馈。

5。考绩应克服心理弊病

(1)光环效应.认为一个人有显著的优点，其他方面都好,以偏盖全，不做具体分析。

（2）趋中效应.不愿承担责任或对被评人不熟悉，采取平均主义，都评“中等”。

（３)近期效应.对最近发生的事情印象较深,认为这便是被评者的一般特征。

（4)个人偏见。偏爱自己喜欢或熟悉的人

（5）类己效应。考评者不自觉地将被评者与自己进行比较，以自己作为衡量的标准,这样会产生自我比较的误差。

（6）盲点效应。由于自己有某种缺点,而无法看出被评者也同样有缺点。(三)绩效评估的目的在组织中绩效评估有多个目的，管理人员把绩效评估的结果用于一般的资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来做出评价；绩效评估还可为员工提供反馈，让他们了解组织如何看待他们的绩效;另外，组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础,根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。因而绩效评估的目的就可以从多方面表现为：1。达成目标

绩效评估本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2.挖掘问题

绩效评估是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3.分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4。促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用.5。通过绩效管理实现公司的目标

绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

６。通过绩效管理改善公司整体运营管理

对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况,及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略,跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

7．通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划

对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现,因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然,在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况,才能准确评估员工的职业发展趋势。

（1)考核的目的不仅仅为了薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的手段

(2)考核的目的也不仅仅是调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认

（3）考核是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展规划的有效依据，为公司不断创造价值。(四）绩效评估的作用1。作为改进工作的基础绩效评估的结果,可使员工明了自身的优点和缺点.有关工作优点，能增强员工工作的满足感和胜任感,使员工乐于从事该项工作，帮助员工愉快的胜任其工作，并发挥其成就欲。有关工作缺点，能使员工了解自己的不足，从而加以改善。当然，这必须依赖评估者的充分沟通，最好能在评估后立即进行面谈，方能奏效.２.作为升迁调遣的依据绩效评估的结果，可为管理阶层提供最客观正确的资料，以作为员工升迁调用的依据,并达到“人尽其才，才尽其用”的理想状态。不过，绩效评估要成为调用的依据时,必须对欲调升的职务做预先的评估，以求两者相互配合。同时，绩效评估尚可用作选任或留任员工的参与，更可用来淘汰不胜任的冗员。３。作为研究发展指标确定的依据绩效评估可发现员工能力和技巧方面的不足，用以制定研究发展的计划.组织在制定研究发展计划时,可根据绩效评估发现的缺点,加以修正或补充。研究发展计划的有效性也可由绩效评估的结果加以确定。所以,绩效评估可作为研究发展的指标。４。作为薪资调整的重要依据绩效评估的结果,可用为制定调整薪资的标准，对于具有优良绩效、中等绩效或缺乏绩效的员工，可分别决定其调薪的幅度。通常，绩效与年薪、经验、教育背景等资料同为核定薪资的主要参与因素。5。作为教育培训的参考绩效评估的结果，可应用于教育培训上。一方面通过评估了解员工在技术和智能方面的缺陷，作为制定再教育计划的参与;另一方面则可协助员工了解自己的缺点，而乐意接受在职培训和职外训练。6。作为奖惩反馈的基础绩效评估可作为奖惩员工的标准。组织可根据绩效评估结果，制定赏罚准则。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时,员工可据此了解组织评估绩效的标准，做着适时的反馈。７.作为人事研究的重要基础绩效评估有时可用来维持员工工作水准，积极有效的改进其工作绩效。也可作为研究测验效度的工具.(五）绩效评估的方法1、简单排序法（1)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“１２34……"的顺序。该方法的优点和缺点。（2）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目.第二步,就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加,得出各自的排序总分数与名次。２、强制分配法（1)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（2)强制分配法的适用性３、要素评定法(１)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法,是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（2）要素评定法的操作①.确定考核项目。②．将指标按优劣程度划分等级。③.对考核人员进行培训。④。进行考核打分.⑤．对所取得的资料分析、调整和汇总.4、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。５、目标管理法(1)．目标管理的含义目标管理法（MBO)是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为,并不是有了工作才有目标，恰恰相反,是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解,转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。（2）。目标管理的优点目标管理法的优点较多,也有一定的局限性.6、3６0度考核法（1）．3６０度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法.(２）.3６0度考核法的实施方法首先,听取意见,填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价.在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（３）。3６０度考核法的优缺点3６0度考核法的优点⑴打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应"、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见"和“考核盲点”等现象。⑵一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。⑶可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。⑸较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。36０度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。360度的不足⑴考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。⑵成为某些员工发泄私愤的途径.某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”.⑶考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者.二绩效评估体系的内容(一）结合企业实际,建立绩效标准建立绩效标准在整个评估过程中是非常重要的一环.绩效标准说明其必须达到的工作职责目标明确了该做的事情.设定绩效标准的目的有二，第一,引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会的会长曾说过：“如果您切实地与您的下属建立绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们,也仍然是桩值得的事,因为大多人都会想做好工作使上司接受."第二，奠定公平考核员工的基准.除非建立清楚的绩效标准，考核常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考核作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩,最重要的就是明白阐述主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径.有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此每个员工的岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核标准应是可达成、易于了解的、明确且能衡量的.（二）在以岗位的职责来确定考核的标准时，应遵循的三个１.文化和管理理念相一致标准实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考核标准中体现出企业在鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引及所努力应达到的目标。2。考核标准所涉及的内容要有侧重。考核标准所涉及的内容不可能涵盖员工岗位上所有的工作，为了提高考核的效率,降低考核的成本，并且让员工清楚工作的关键点,考核标准所涉及的内容选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到，当然，在实际制定考核标准的过程中,要做到面面俱到也是不现实的，是不可能达到的，也是没有必要的。实际上，考核的主要内容就已经占据了员工的大部分的工作精力和时间。另外，由于企业的性质不通所决定的员工岗位也千差万别,有些员工的岗位是很难做到全面，具体的标准，所以，对于难以考核的内容要谨慎处理,充分考虑它的可操作性和它在员工的岗位整体工作中的作用。同时，部属或员工也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。3．考核与工作无关的内容绩效考核是对员工工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行涉及。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人爱好等内容都不应列入考核标准,如果这些内容妨碍到工作，其结果就自然会影响到相关工作的考核成绩。三人力资源管理体制改革中的绩效评估问题（一）盲目追求定量化不少企业在人力资源管理的实践中对考核工作科学化存在一种错误的理解，同时存在某些美好的“理想”，希望有这么一种考核制度，能够精确的量化考核的方法和技术。但是，使用这种技术的前提是对企业的战略、环境、文化、技术特征、劳动力市场特征等等因素综合、严格分析的基础之上。遗憾的是，很多改革方案追求片面的所谓“科学",希望对每个岗位严格量化考核，但是最终的结果不仅仅是考核成本的上升超过其带来的效益，同时，考核信息的准确性也严重影响力考核应该发挥的作用,并对企业文化、团队精神等等产生了不利影响。（二)对考核对象的确定缺乏科学的分析很多企业领导者希望能够对每一个员工进行严格、准确的考核，也就是片面希望将每一个个体作为考核的对象。实际上考核个人和考核团队或者考核业务单元需要进行严格的科学分析。正如医生给人看病,医院和江湖郎中相比,往往最大的差异不是医生本人对药方的掌握。如果这是主要差异，购买一个医学图书馆就可以解决很多的问题了。同样，对个人、团队或业务单元进行考核，区别并不在于对考核方法的掌握研究，而是看到三者的联系与区别。(三）忽略人力资源体系的系统性人力资源管理是一完整的体系。如果一个人总是呆在一个企业，容易犯的错误是不识庐山真面目,只缘身在此山中。实际上，企业对于企业家来讲是一个整体,当我们面对企业的时候,而不应该把它分为哪一块是营销、哪一块是人力资源、哪一块是财务资金等等。而将企业分成不同的职能和部分往往没有人力资源管理学一样，但是企业中并不是没有相关的一系列工作，只是内容和形式不完全相同罢了。对任何一个企业首先需要将其作为一个整体来看待,然后分析研究方法的角度来从不同角度进行诊断。人力资源管理也是如此，绩效考核制度与企业战略、薪酬体系、员工培训、招聘等如果不能形成一个有机的整体，其很难真正发挥其应有的作用。四、员工激励(一)员工激励的内涵激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一种内在的工作动机和工作干劲,朝着所期望的目标前进的心里活动。员工激励就是企业通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化企业成员的行为，以有效的实现企业及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：ﻪ1、激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。ﻪ２、科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励,又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。ﻪ３、激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等.因此,激励工作需要耐心。赫兹伯格说,如何激励员工:锲而不舍。4.、信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。5、激励的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也能让企业成员实现其个人目标，即达到企业目标和员工个人目标在客观上的统一。ﻪ员工激励有如下基本原则需要注意:目标结合原则。在激励机制中,设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本.在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果.因此，引导性原则是激励过程的内在要求。ﻪ合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义：其一,激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。ﻪ明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式.直观性与激励影响的心理效应成正比。

时效性原则.要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞"的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。ﻪ正激励与负激励相结合的原则。所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚.正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。ﻪ8、按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异,并且只有满足最迫切需要（主导需要)的措施，其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施，才能收到实效。（二）员工激励的重要作用适当的运用员工激励并据此进一步研究改进生产环境,组织结构，管理方法，协调人际的关系,可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展.哈佛大学心理学家教授威廉詹姆斯调查发现,在按时计酬下,员工只发挥2０%～3０％的能力，在充分激励后能发挥出潜力的８0％~９０%。他认为，员工在正常水平下所做的绩效与受到激励后所产生的绩效存在着60％的差异。可见激励存在着震撼的力量,采取科学合理积极有效地激励措施最大限度的激励员工可以保持企业拥有永不衰竭的动力源泉.对一个企业来说,员工激励的重要作用主要体现在以下四个个方面：1、吸引优秀的人才到企业来在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。２、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F(能力*激励).如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。3、留住优秀人才德鲁克(P.Drukｅr）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可.因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展"的贡献就是来自激励工作.４、造就良性的竞争环境科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力.正如麦格雷戈(DouglasM•MｃＧｒｅgor）所说:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。"在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果.有针对性地采取激励措施，才能收到实效.５、有利于员工开发潜力和保持积极状态在客观条件基本相同的前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。通过激励，可以便员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件,另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情.(三)激励相关理论1。内容型激励理论（1）．马斯洛的需要层次理论美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种:生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。社交需要，指归属谊爱情等方面的需要。尊重需要，指自尊自信受他人尊重地位权利等需要。自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能大理想一番事业等的需要。(2）。阿尔德佛的“生存-—关系——成长（ERG)理论"

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究,在1９６9年发表的《人类需要新理论的经验测试》一文中,提出了“生存—－关系--成长(ERG)理论”。他认为,人们共存在3种核心的需要,即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要。

阿尔德佛与马斯洛的不同之处在于两方面。首先，他认为,除了马斯洛描述的满足——进级过程以外，还存在着一个挫折--回归序列；其次,他认为，人在同一时间会受到不同层次的激励，而当人们遭受需要上的挫折．或者不能满足某种层次的需要时,他们将集中满足需要层次中下一个低层次的需要。(3).赫茨伯格的激励-保健理论

美国心理学家赫茨伯格因素理论打破了这一假设。他于1959年在《工作的激励》一书中提出了保健—-激励因素理论，简称双因素理论.即保健因素和激励因素。保健因素可以用来体现高水平员工的不满意,激励因素可以用来体现高水平员工的满意度。他认为只有激励因素才能促发员工积极性，提高生产效率。

(4）．麦克利兰的成就激励理论

美国哈佛大学教授戴维—麦克利兰从２O世纪4Ｏ至５O年代起就开始对人的需求和动机进行研究，他着重研究了人们的高层次需要.在其1969年出版的《激励经济成就》（与D．G.Wiｎｔｅr合著)一书中系阐述了成就需要理论。他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要和亲和需耍。这些需要并非像马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求,而是通过后天的学习获得的。因此成就需要理论也称后天需要理论。2、行为型激励理论（1)。洛克的目标设置理论

2O世纪6O年代末，埃德温·A·洛克和他的同事们花了许多年的时间研究目标对于人类行为和绩效的效果。他们的研究导致了目标设置理论的创立并不断地得到验证,提出：指向一共同目标的工作意向是工作效率的主要源泉。他还提出了具体的设置目标的步骤.(2）。弗鲁姆的期望理论

1964年,美国心理学家弗鲁姆在他的著作《工作与激励》一文中，首先提出了期望理论，其基础是:人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要.弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。

弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系。这些也是调动人们工作积极性的３个条件。一是努力与绩效的关系；二是绩效与奖励的关系;三是奖励与满足个人需要的关系。他的不足在于他忽略了习惯性行为和下意识动机。(3)．.亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯（J．ｓ。Ａdａｍs）对员工受激励程度的大小与他人之间的关系进行研究,并在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1９62年与罗森合写）、《工资不公平对工作质量的影响》等等著作中提出来了公平理论的观点。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次,激励时应力求公平。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。(4）、.波特——劳勒模型

美国行为科学家爱德华·劳勒（E.E.Lawleｒ)和莱曼·波特（L．W.Porｔer）提出的一种激励理论。波特—劳勒综合激励模型是他们在1９68年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。其具体内容是，一个人在作出了成绩后,得到两类报酬。一是外在报酬,另一种报酬是内在报酬。

波特一劳勒期望激励理论在2０世纪6O至７0年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段,就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环。

然而，模型本身还是有一些缺陷的，其一是模型的概念有局限性，事实上当工资与员工激励相关时,开发的研究过分强调工资.再有就是在检验结论的时候,模型采用的是横截面检验，而非追踪研究,这也会导致高估模型的效度。五、绩效评估对员工激励的作用（一)绩效评估的目的首先我们要了解一下绩效评估的目的。在企业中员工的绩效评估有多个目的,管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策,比如人员晋升、调职、解聘等,都要以绩效评估结果为基础；绩效评估结果还可用于确定培训和开发需求,可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能,以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效评估结果就清楚了;同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价；绩效评估还可为员工提供反馈,让他们了解企业如何看待他们的绩效；另外，企业的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础，根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬.绩效评估对员工激励的重要意义绩效评估的一系列举措都是围绕着企业员工来进行的，通过评估,企业了解员工的优势与劣势,了解员工的需求,了解员工与企业发展相适应与不适应的部分，因此，在这些都掌握的基础上，我们可以将企业的目标与员工个人的理想相结合来实现共同成长，那么这就必须以激励为手段来实现这一捆绑。通过激励，我们可以有效改进评估中所找出来的不足,同时保持评估中所发现的先进的一部分，反过来,激励又促进绩效的提高，从而在下一个评估期内取得更高水平的绩效。六、绩效评估在员工激励中的应用（一)做好绩效评估管理工作绩效评估作为一项企业管理的重要工作,在国内外企业中已得到广泛地运用。企业绩效评估体系的建立是公司薪酬制度改革一项重要工作。要想真正做好企业绩效评估管理工作，需要做到以下几点：1、转变观念，改革创新,革除传统思想。由于受传统习惯的影响,许多企业没有科学的绩效评估机制，在奖励工资分配方面奖金基本上没有与员工工作绩效挂钩，同类岗位但不同岗位价值员工其奖励额一样的，既便是同样岗位价值不同的员工上岗其工作绩效不一样的。传统的分配机制无法做到分配公平，吃“大锅饭”是最大不公平，违背了“按劳分配"的原则，分配激励效率作用丧失.这就要求各级管理者要转变观念,的先进方法应用在管理工作中来。目的是“把奖励给于那些该激励的人”,分配过程的公平才是分配公平的保证。２、加强岗位分析和岗位评价为主的基础工作。岗位分析和岗位评价不但是绩效管理的基础，而且也是薪酬制度设计的基础,认真做好岗位分析和岗位评价工作具有极其重要的意义.通过岗位分析和岗位评价,客观分析工作内容，合理分解岗位职责，准确评价岗位价值。在设计绩效评估方案时做到科学合理、符合实际、容易操作、激励有效。确定合理的绩效标准。岗位分析确定了岗位在单位价值，而绩效评估确定了员工工作效果.绩效标准就是企业对员工工作的要求，这样才能科学地设计绩效评估标准,使每位员工对岗位标准心里有数.3、制定科学合理地绩效评估方案。制定科学合理、符合实际、容易操作的员工绩效评估方案是单位绩效评估工作成败的关键。因此，单位领导应该重视这项工作，化大力气做好方案的制定工作。而考核指标和标准的制定是绩效评估方案的核心，考核指标必须与企业经营目标和实际工作分解和细化，并具有刚性和科学性。４、合理的选择考核者。使管理主体成为绩效评估的主体。员工所在单位领导是绩效评估管理者，人力资源部门只是参与者和执行者。这样才能客观地对其员工的绩效进行全面、真实的评价。另外还可以选聘与员工工作相关单位、部门人员作为考评者,并适当地确定各类考核人员评价结果所占的权重。

5、落实好绩效沟通和绩效反馈。将沟通与反馈贯穿于绩效评估的整个过程,形成闭环管理.有效的沟通与反馈能企业切实掌握自己的人力资源应用情况,同时提高员工的满足感，达到有效激励作用,以使其更努力地工作。ﻫ6、提高执行力是做好员工绩效评估工作的保证。从我们实际工作经验来看,有些单位也重视绩效评估工作，并制定了很好的考核方案,在实际执行中却变了味、走了样，最后成了走过场、形式化，结果严重地挫伤了员工的积极性.因此各级管理者把做好绩效评估实施工作作为搞好单位考核工作重中之重来抓,工作程序严格落实，考核结果刚性地执行,奖励完全兑现.、建立有效的员工激励制度企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权,才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

１、激励方式的标准ﻫ即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，该尽速给予奖励。等待的时间越长,奖励的效果越可能打折扣。管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！"对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现.主管必须事先让所有员工清楚知道,将提供的奖励是什么?评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金."要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来,以及员工可以在何时拿到奖金.清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力.ﻫ为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义,否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励,供员工选择。例如,对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励,比大幅加薪更有吸引力。ﻫ２、激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后,公司再予以奖励.事实上，企业还可以抢先一步,激励员工产生好表现,实际做法包括:ﻫ设定清楚的目标,以及公平评估系统.英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性(与他人比赛,或者设定标准等）与达成性,并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式,包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上,针对不同贡献的员工,应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献,可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。缺乏使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。ﻫ给予员工自主权。研究证明，即使只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。ﻫ满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时,不需为日常生产的琐事烦心.ﻫ提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评,事实上恰恰好相反,只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工,有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味,并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。ﻫ表彰每个人的贡献。每名员工再小的好表现，若能得到认可,都能产生激励的用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会,效果可能更好。3、发展能本管理机制ﻫ能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过,只要工作对员工是适合的,他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员