公立医院预算费用管控系统建设与应用研究

公立医院预算费用管控系统建设与应用研究近年来，我国医药卫生体制改革逐渐深入，国家陆续出台了相关指导文件。2022年国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2022〕67号），2022年公立医院全面实施政府会计制度，2022年1月国家卫生健康委会同国家中医药管理局联合发布了《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发[2022]30号），同月还颁发了《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》（国卫财务发[2022]31号）。国家一系列政策的出台实施为公立医院加强预算及费用管控，加强精细化管理及高质量发展提供了强有力的政策指引及支撑。因此，公立医院预算及费用管控系统的应用既符合国家相关文件和行业发展要求，又顺应目前互联网发展、计算机技术和人工智能的发展趋势。

一、公立医院预算费用管控现状

（一）预算编制存在形式化

全面预算管理重在“全”，主要体现在全员参与、全程跟踪、全面控制等方面。但目前公立医院预算管理意识仍需加强，预算编制更多是为了完成财政或主管部门的一项指令性任务，未真正将预算管理与医院战略及业务发展紧密结合。公立医院预算管理模式主要为各业务科室及归口部门将数据上报至财务部门，财务部门进行审核及汇总工作，上报医院预算管理委员会审批执行。各业务科室在数据上报时一般仅考虑本部门的情况，依据历史数据进行适当调整编制，存在形式化，全局性统筹较差，预算全面性较差，与医院战略发展规划结合不紧密，预算编制准确性不高。二是预算指标没有细化分解到各责任中心，从而导致医院经营管理的业务活动开展与预算管理之间脱节，同时业造成了医院各部门之间目标不明确，权责不清晰，利用预算管理有计划规范行为的作用不强。受约于我国公立医院传统经营管理模式的限制，在过去公立医院预算管理工作的开展效果一直有些差强人意，大部分仅满足部门预算要求，且实际执行过于形式化。在某种程度上，还对“基数+增长”的预算模型比较宽泛，导致预算制定并不准确，甚至脱离实际，导致资金结余沉淀等问题［1］。

（二）预算执行及费用管控不严谨

公立医院预算实际执行中多未建立行之有效的预算考核体系，预算绩效考核不健全，预算执行情况跟踪及监管较弱，导致预算执行情况不理想，预算软约束问题普遍存在。很多公立医院在编制预算时，基本都是由预算人员以人事部门、统发工资、编制办等提供的基础数据为依据，根据医院的日常公用支出来进行编制。预算编制缺乏科学的表述和计算，项目储备金管理制度尚未建立，对“基数+增长”的预算模式有些习以为常。部分公立医院全面预算管理意识不强，仍片面认为“全面预算是财务部门的事，与其他业务部门关系不大”，导致预算执行中各部门参与度、配合度较差。部分公立医院针对费用的管控不严谨，仍存在费用超标列支、随意扩大费用支出范围等不当行为。此外，针对费用的分析及管控亦不到位，不能及时掌握费用异常变动情况及突发费用等情况。

（三）预算费用管控信息化程度较低

诸多公立医院预算编制仅为了满足提交上级部门的需求，预算仍依靠手工编制，未建立预算及费用管控系统，信息化程度较低。靠财务部门人工编制实施预算，不能将预算信息与执行情况时时联动，时时监控，容易导致预算编制与费用执行相脱节，预算执行不理想，预算分析不细致全面。如果不借助信息系统，仅凭人工管控预算与费用，执行效率低，准确性差，跟踪监督能力差，预算管控形同虚设。着重反映和揭示资金损失浪费、闲置或挪用、预算执行不严格、使用绩效不高等问题，促进提高预算管理水平、提升医院资金使用绩效和政策实施效果。相对预算管理，费用报销信息化更不理想。诸多医院存在“报销难”的问题，报销排队等候时间长、报销审批环节多等问题依然突出，导致医院满意度受到一定程度的影响。因此，公立医院预算及费用管控亟需加强信息化建设，以提高财务管理水平。

（四）财务人员业务技能有待提高

医院在招聘财务人员时，选择的是具有财务管理能力的人，但是招聘的财务管理人员，不一定对医院各业务流程的运行模式及管理方式均掌握了解，收集到的数据也无法准确估计是否还有优化的可能性，可能不太会充分利用财务数据发现目前流程中可能存在的问题及风险，导致财务在医院管控中的作用降低。一些部门对整改落实工作责任不重大，对考核结论、体制机制完善、相关领域改革推进不够重视。

同时，公立医院在管理过程中容易出现重医疗业务轻财务管理的情况。为了发展临床科室，通常建立了较完善的医师晋升渠道和考核机制，而作为后勤人员的财务人员，没有完善的晋升和考核机制，缺乏外出培训和学习的机会，缺乏业务和专业知识的考核，容易导致医院财务人员积极性受到影响，业务学习主动性差，业务能力水平一般的情况。

二、Z医院预算费用管控系统建设与应用

预算管理流程包括事前策划、事中控制、事后记录分析三个阶段，是一个以预算管理为主线，资金管理为核心的事前策划、事中控制、事后反馈的财务管理系统。Z医院为二级综合医院，性质为公立医院，是国家医保定点医院。Z医院财务核算软件为用友软件，预算及费用管控系统为协同费控管理系统（已与用友软件接口）。2022年国家出台电子发票相关政策后，Z医院开始着手建设预算及费用管控系统，目前已正式上线使用。

（一）Z医院预算费用管控系统

预算管理系统。主要内容：首先在确定预算编制方法的基础上，财务、供应室、人事薪酬等部门将各科室成本费用发生额反馈给各科室，各科室根据实际情况在系统中进行预算编报，经逐级审批后方可执行，系统及时、全面的监控预算执行情况，并针对超预算情况实时预警。此外，针对预算执行情况进行多维度、多角度分析和考核。

费用报销系统。主要内容：包含院内职工报销及学校学生、老干部等公费医疗报销两部分。系统根据不同报销类别设置报销表单，报销人员凭工号或身份证号进入系统，填制报销表单相关信息，并将纸质报销材料投递至指定位置，相关审批通过线上进行流转，经过逐层审批后，财务人员制单并生成凭证，出纳人员通过网银系统进行付款，报销业务完成。此外，学生公费医疗报销部分可通过校酬金系统进行统一支付，更加快速便捷。

（二）Z医院预算费用管控系统应用功能分析

1.实现了财务精细化管理

Z医院预算费用管控系统通过系统管理平台实现了简单、规范、严谨、及时的数据填报功能，将财务信息与相关非财务信息集成化，实现了真正的信息共享，为财务精细化管理提供了坚实的基础。通过设计标准流程、标准表单及标准控制，实现了将全面预算流程、费用报销流程等标准化、精细化管理；通过流程驱动的财务管控模式，信息流转实时可视跟踪，待办事项实时提醒等，实现了审批流、物流及信息流精细化管理，大大提高了财务管理精细化水平。

2.实现了线上费用报销

通过前期开发及测试运行，Z医院已实现线上费用报销功能，包含公费医疗费报销、差旅费报销、借款及其他费用报销功能等。公费医疗报销主要针对学生及老干部群体，其他费用报销针对本院职工，报销人可通过PC端或移动端登录报销系统，录入、上传报销基础信息，将纸质报销材料投至指定位置，费用报销信息在线上自动流转审批，逐级审批后财务给予报销付款处理，报销人可通过系统消息实时查询报销信息流转情况。Z医院费用报销系统实施后，将报销流程进行了的优化整合，彻底改变了原有线下报销流程排队时间长，审批签字跑路等问题，做到“系统多跑路，人员少跑路”，使得报销更快捷、便利，报销效率大幅提升，大大便利了患者及医务人员［2］。

Z医院线上费用报销流程图如下。

3.实现了电子发票校验及电子归档

线上费用管控系统可实现电子发票的归集功能，电子发票存在于电子票夹中，税务发票上传后系统自动连接到国家税务发票查询平台进行查验，同时进行验重功能（财政票据上传后自动链接到全国财政电子票据查验平台进行查验，同时进行验重功能），可保障报销电子发票的真实性，并避免重复报销的风险。电子发票报销入账后系统自动进行归集存档，并与用友凭证进行实时关联，实现了对电子发票从归集、报销到存档的全方位管控。这种电子存储方式方便了财务信息的传输和保存，避免了纸质数据损坏或丢失造成的物理文件占用空间、易损毁、不可追溯等问题。同时，借助信息手段，对财务档案数据的查询进行管理，实现方便快捷的查询，保证数据查询记录的可追溯性［3］。

4.实现了内控自动化

建设数字化医院的首要条件就是创新信息化建设理念，要从系统配置渠道、信息化平台建设及信息管理体系等多方面出现，多方面管理。Z医院通过预算费用管控系统实现了对全面预算编制、执行、分析、调整等预算管理流程的全面控制，对报销费用标准、费用支付范围、费用异常分析等费用管控的精细化控制，实现了线上审批自动化、信息流转自动化，内部控制自动化。医院在实施全面预算管理的过程中，必须改变以往“重形式、重实质”的定位，结合自身的发展现状，不断探索和提高利用信息技术加强综合管理能力。通过管理平台，彻底改变了公立医院原预算及费用内控模式。原内控模式下，流程为相关内控设计、执行、检查、反馈问题和风险，内部控制基本为事后反馈，存在滞后性。预算费用管控系统应用后，可实现内部控制实时化、前端化。如申请报销费用，系统自动判定是否存在超预算，是否按费用标准报销，如不符合要求则系统自动拒绝报销申请，杜绝了人工审核的弊端。

三、完善公立医院预算费用管控建议

（一）整体提高预算费用管控意识

预算主要是服务于医院内部管理的主要手段，编制时必须严格遵照相关制度完成，它不同于原来的部门预算，但又不能完全脱离部门预算，因此要注意在实践中避免与部门预算相混淆，还要注意做到预算与部门预算的无缝衔接。公立医院需整体提高预算费用管控意识，预算费用管控不仅是财务部门的事情，而是关乎全院战略规划及经营目标的重要内容，需要全院管理层、各科室及广大员工积极参与。首先，要提升单位负责人的全面预算管理意识，将全面预算管理作为医院精细化管理的重要手段。要转变观念，除了院级领导的支持和推动，全员对预算管理的认识高度也亟待提升。其次，要加强全面预算在医院的宣传工作。应使广大医院员工充分了解到全面预算的重要性，充分认识到全面预算作为医院重要管理及考核手段会给医院发展带来的重大益处。不该花的钱不要花，该花的钱一定要有效益，不要老是花“多余的钱”，不要花“错的钱”，能省的钱就省，最大限度地节省开支，最大限度地利用有限的资金。最后，要加强对财务人员及各科室预算管理员的培训，加强相关人员对全面预算体系的掌握。通过会议、培训班及重点科室走访等方式加强对全院职工的预算培训，提升全院职工预算意识，养成无预算不审批，超预算不列支，按预算办事的习惯，把全面预算管理的理念渗透到全院职工的思想和行动中［4］。

（二）建立“业财融合”的预算费用管控思路

医药卫生体制改革不断深化，取消药品、耗材加成、实施分级诊疗、双向转诊以及按病种付费等政策导致公立医院收入增长进一步放缓，而公立医院运营成本居高不下。预算费用管控不能仅针对预算及费用本身，而是应将预算、费用与医院发展规划及实际业务流程紧密结合，否则预算执行即流于形式。建立“业财融合”的预算费用管控思路，首先需要正确认识全面预算的内涵。全面预算管理，是指医院对所有经济活动实行全面管理，全面纳入预算管理范围，实现“四全”，即全口径、全过程、全员性、全方位的预算管理。通过对比不同的资金数据，确定节省资金的单位、人员、设备、设施等数量，根据测算编制预算，做到资金分配有章可循，将资金管理就是转向科学管理，让资金有了“基础”。通过开展业财融合提高企业经济效益，加强财务管理与业务工作联系，使生产经营各环节的成本费用、经营风险、市场变化等信息及时、准确地反映到财务部门。其次，全面预算管理需整合各种财务和非财务资源，通过预算的方式进行分配、控制、调整、分析和考核等，从而将医院采购、收费等各项流程、资金流转与全面预算、费用管控有效结合。逐步将财务审核由事后审核提前到事前、事中审核，将风险管控和内控管理从业务末端推向业务前端，制定系统支撑下业财融合制度规范，以财务思维引领业务思维，业务管理融入预算管理理念和要求。最后，在全面预算与实际业务结合过程中，可将业务流程中的关键风险点利用全面预算进行控制，最终实现全面预算来源于实际业务并应用于的业务工作。

（三）完善公立医院预算费用管理体系

完善公立医院预算费用管控的前提是要完善预算费用管理体系。完善预算费用管理体系，首先，要完善预算费用管理制度，包含制度制定及流程设计。其次，要强化预算绩效考核，保障预算及费用执行实时管控及监督。预算绩效是指预算资金所达到的产出和结果。把绩效嵌入到预算管理中，通过设定绩效目标、跟踪绩效目标、评价绩效目标及考核绩效目标，保证预算资金的产出效果。第三，严格控制和压减一般性支出，降低运行成本，优化支出结构，压减无效低效支出，盘活各类沉淀资金资产，把过“紧日子”要求真正落到实处。［5］最后，要将预算费用管理纳入公立医院内部控制管理，将预算费用管理与内控融合，才可有效将提高业务运行绩效和降低运行风险有机联系起来。在日常工作中，财务部门要始终突出预算管理的主线，实行预算逐步审查和考核报告制度，严格控制按计划借款还款，不给借款、授信。谁资金超标，就一定要加强融资管控力度，防范出现预算编制和执行的两种“类型”。同时，建立整改台账，逐条研究整改措施，落实责任主体，层层压实责任，实时跟踪整改进度，限时整改到位。进一步查找管理漏洞和薄弱环节，加强制度建设和规范管理，建立健全长效机制，全面提升预算管理水平。另外，需要详细分析预算管理的整个过程，将其分为三个阶段：起草和审查预算、执行预算和记录结果。相应的管理活动是事前计划、事中控制、事后记录和分析，特别是在预算编制方面。在实施过程中，完善非税收入、支出（费用报销）管理、专项资金（项目）管理、合同管理、政府采购、资产管理等业务流程，识别各主要环节的风险点。从而建立好企业风险管理基金和支出全过程控制体系。

（四）完善公立医院信息系统

医院信息系统是一个完整的面向大中型医院的通用应用系统。它覆盖了医院主要管理职能和病人在医院就诊的各主要环节。充分运用各类新型信息技术手段；与医院HIS系统、物资管理系统、报销管理系统等对接，将业务从起点到终点都镶嵌在信息平台中，使预算管理全流程可视化、可追踪，进而达到控制费用、明确责任、提高效率的目的。财务智能平台以信息系统为依托，为了保障信息系统安全运行，加强网络安全，