基于开展健康管理的公立医院运行机制改革探索

基于开展健康管理的公立医院运行机制改革探索

推进公共车辆管理体制改革，在加强公共医疗设施公益性和政府有效监督的前提下，逐步建立规范、科学、高效、有序的医疗机构运行机制。这是我国当前医疗体制改革的重要组成部分之一。原天津市塘沽区人民政府和北京大学医学部合作共建天津市第五中心医院(简称共建医院),采取“全面合作,委托管理“的模式,探索公立医院管理体制改革发展的新途径。3年多的改革实践使共建医院在经营管理和临床学科建设等方面明显进步,实现了社会效益和经济效益的双赢。1根据医院发展的总体目标，在坚持管理体制创新的基础上，逐步调整运行机制，确保医院建设的良好运行1.1从公共管理角度界定医院运营管理的职能,实行法人治理结构,这也是共建医院的主体责任,有利于俄为强化医院经营管理者的职责,增强公立医院的活力,探索以理事会为核心的法人治理结构,合作双方决定,共建医院采取理事会领导下的院长负责制,制定了《共建医院理事会章程》。理事会由原塘沽区政府和北京大学医学部主管领导共7人组成,理事会的主要职能是以政府公立性医院的公益性和北京大学所属三级甲等医院的高水平综合医疗技术为基本要素,制定共建医院的发展战略、学科建设和人力资源规划,决定医院运营管理中的重大事项,并负有对医院运营的监督职责。根据国家有关政策规定,按照“管办分离、政事分开”的原则,在医院性质、职能、隶属关系不变的基础上,试行公立医院的法人治理结构。共建医院院长由理事会选聘,接受理事会的领导和监督,在理事会授权范围内对共建医院行使日常运营管理的职责。同时,共建医院接受当地卫生行政部门的行业管理。这样既有利于医院新的管理理念的输入和高水平医疗技术的引进,又不脱离当地政策环境,有利于得到政府的支持和群众的认可。3年的实践表明,公立医院的法人治理结构,可以实现在所有者与经营者之间合理配置权力,公平分配利益,建立有效的激励、监督和制衡机制,防范经营风险,规范医院行为的目标。随着改革进程的深入,合作实践也面临新的问题,特别是合作主体之一——塘沽区人民政府与区域内政府合并为滨海新区政府后,对于合作共建医院项目,存在不同理解。但是,由于更快推进公立医院改革,更好服务当地百姓的目标没有改变,双方在尝试公立医院管理体制改革理念的指导下,真诚沟通,相互协调,达成共识,使理事会领导下的院长负责制的管理模式得到进一步落实和发展。1.2良性运转,合力支撑医院建设共建活动的主体——政府和学校关系清晰,既有明确分工又相互支撑,对医院的管理目标一致,确保了共建医院的良性运转。表现为:政府在调动人、财、物等方面对医院的改革给予支持,承担医院的基本建设任务;学校协调附属医院的技术力量和医学部本部教学、科研、管理等资源,组成不同团队,对口扶持共建医院。理事会明确了医院战略发展方向后,给予院长充分授权,使其有更多的时间和精力关注医院的运营管理及医疗质量的提升,从而提高了管理效率。1.3医疗流程管理共建之初,共建医院的各项指标与国内16家大型三级甲等综合性医院(卫生部和中国医院协会共同组织的“提高医院服务效能,缩短平均住院日”调研活动中抽取的样本医院,以下简称样本医院)的平均指标对比,在医院规模、资源配置和经济效益存在很大差距(见附表)。3年来,学校先后组建医院学术委员会和经营管理小组,在医院预算管理、学科建设、人才培养、医疗质量控制等方面予以重点支持,按照三甲医院的标准,规范医疗流程。共建医院以提升医疗服务效能为出发点,把维护患者利益、构建和谐医患关系与医院健康发展良好地相结合起来,使医院的服务能力、管理水平和经济效益不断提高。1.4未建立预算管理机制医院在合作共建之前,成本控制和预算管理的意识薄弱,存在先干后算,重资金、轻预算和成本控制等特点,隐形成本过高,核算资料的采集、统计、核算、传输等缺乏规范化、科学化流程;未建立预算的评估、执行和控制制度。加之医疗卫生市场不规范,价格链上游的药品、卫生材料、医疗器械价格虚高致使医院收支出现不平衡的现象。2010年初,北京大学医学部调集医学部有关医院、部处人员和共建医院的财务负责人共同组成经营管理小组。通过制定全面预算制度、贯彻财务管理知识、定期汇报及督查制度、加强预算科室管控等措施,完成了共建医院向三甲医院的财务管理和经营管理的过渡,使共建医院的财务管理由记账式管理逐步转化为经营效益分析式管理和预算管理。2学科建设方面临床科室是医院面向社会的直接服务窗口,学科建设是医院发展的关键环节。为保证共建医院的学科建设标准,由北京大学医学部临床专家组成学术委员会,负责学术审议、临床学科评估和重点技术人才的引进工作。医学部以3个重点学科(儿科、骨科、妇产科、),两个基础学科(内科和外科)为龙头,辅以13个学科顾问为纽带,从培养医疗人才、完善诊疗技术、提高管理水平等方面着手,不断加大学科建设带头人的派遣力度,带动医院整体学科技术水平的不断提高。同时,从可持续发展的角度,由医学部附属综合医院派遣对口科室以团队形式直接参与共建医院的学科建设,逐步奠定共建医院向三级甲等医院转型的基础。3年来,在医学部重点支持的学科中,骨科2010年的业务收入比2008年增长2倍,药费所占比重逐年大幅度下降,较16家样本医院骨科平均值低10.6个百分点。妇产科以微创、盆底修复为特色,腔镜手术比例逐年提高,2010年较2009年增加113.23%,2011年1～8月腔镜手术比率占全部妇科手术的42.4%;药品收入所占比重较16家样本医院妇产科平均值低17.8个百分点,达到国内先进水平。外科的甲级手术数量大幅度提高,由2008年168例增加至2010年440例;药品收入所占比重3年降低16个百分点;平均住院日低于样本医院1.38d。滨海新区新生儿监护病房(NICU)的成立、首家生殖中心的建立,外科、骨科、妇产科等多项新技术的引进等一系列创新服务,填补了滨海新区医疗技术的空白。3加强员工的政治思想活动，重视区域文化的融合，用先进的理念和文化融入员工的文化3.1医院文化建设医院的共建过程是一个不断发现问题、解决问题、不断自我完善的过程。医院班子将思想政治工作与医院文化建设有机结合运用到工作中。共建医院党委创办信息刊物,建立各种信息交流平台,加强对员工世界观、人生观、价值观的教育和引导,培育和灌输医院新的核心价值观念。医院坚持以人为本,关心员工的切身利益,同时加强人员的合理流动,关注个人的成长空间和发展前景。3.2加强培训,提高业务骨干专业素质医院以国家职业资格考试为契机,积极协调和理顺关系,鼓励基层员工学习;选派业务骨干外派培训,参加国内外的医疗研修班,更新知识,提高医疗、教学和科研能力;加大对高层管理人员的培训力度,先后选派30余名中层管理人员参加北京大学医学部举办的EMBA研修班,提高其认识问题、解决问题的能力。3.3医院学科建设向特色和优势学科的转移医院的可持续发展,有赖于科室内部工作人员服务意识的转变和医疗服务水平的提高。在学科方面,竞争的核心是医院学科建设向特色学科和优势学科的转移。3年来,医院主动适应新的社会医疗需求,不断建立新的优势学科,如创建外科监护室、新生儿监护室、组建创伤急救中心、整合外科综合救治系统等,带动医院整体水平的提高。3.4以质量为前提,开展优质护理,提高服务能力在设定绩效考核评分标准中,以提高服务效率和服务质量为前提,以满足职工成长为动力,以医院发展目标为导向,综合考察职工工作能力和工作状态,鼓励提高医疗水平和开展优质护理,并在考核中给予奖励。4医院党政班子团结无故事处理,医院党政班子带动部门发展公立医院的性质,决定了医院的经营方向:在体现社会性和公益性的同时,诚信经营,创新发展。3年来,在政府和学校的共同支持下,在共建医院理事会的领导下,医院党政班子团结全院职工,克服医院改扩建等造成的不利环境因素的影响,科学管理,高效运营,取得较好成绩,门急诊患者人次累计增长18.45%,出院人次累计增长16.86%。4.1医疗收入比重逐年下降医院总收入和固定资产总量均呈现出高速增长态势,3年累计增长64.33%。药品收入占医疗收入比重逐年下降,2011年比2008年下降2.39个百分点。医院经营过程对药品收入的依赖性逐渐减小,医疗技术水平逐渐提升,医疗资源的贡献率增加,平均住院日与16家样本医院基本持平,医院服务效率和社会的满意度大幅度提高。4.2固定资产收入总量呈递增趋势,医院固定资产利用成效不断提高医院病床使用率逐年上升,医院的医疗资源得到充分利用。固定资产业务收入呈逐年递增趋势,2011年医院每百元固定资产获得业务收入平均值较2008年上升50.3%,医院固定资产利用效果提高,医院的业务发展呈现出良好的发展趋势。4.3以预算管理为优势,探索适合中国国情的医院改革新思路2010年与2011年比较,以百元收支对比中,收入逐渐大于支出,各项支出得