突发事件报道如何走出去

突发事件报道如何走出去

新闻的团队竞争是共同当突然发生事故时，第一次发布记者是非常重要的。但很多人容易忽视两个问题:只关注“把记者派出去”,却忽视了对记者的全程调度;关注了记者的“战斗员”角色,却忽略了记者的“侦察员”角色。出现这种问题,一个可能的原因就是:接到线索后,事情是大还是小、大到什么程度、能产生多大的影响,都是未知数。多数情况,我们只能根据线索提供的有限信息,做出“经验性判断”。一个典型例子,是中石化黄岛输油管线爆燃事故。鲁中晨报在当天上午就“捕获”了这一线索,但来源只是网友发布在微博上的一幅图片,其他信息一无所知。后方编辑只能依据自己的经验,从照片上“路面混凝土都被掀开”的情况判断,“事故可能很大”。事故到底大不大?影响几何?只有记者到了现场才知道。这样的情况并不鲜见:乍一听,线索很“喜人”;到了现场,记者却发现根本不是那么回事。一旦遇到突发事件,一线记者往往比后方调度人员更有发言权。如果事件重大、远超想象,那么,他们的身份必须从“战斗员”转换为“侦察员”,及时向后方反馈信息,增派人员,团队作战。这一点不难理解。一个需要注意的问题是:像中石化管道爆燃这种“一看即知”的重大事件,毕竟是少数。多数情况下,是一起事件通过慢慢发酵,由小事故变成了大事件;也有些事件,作为一个“点”的记者,很难了解“面”上的情况,带有局限性。面对这些,一方面要加强前后方的沟通、协调,一方面要提高记者对事件的研判、分析能力。第一位的是前方记者对事件的研判、分析。一个典型的例子,是2013年11月14日G20青银高速济青段发生的一次长达17小时的堵车事件。如果采用平面化的思维,那么,这算不上什么重大事件。不就是堵车嘛,太常见了。但这一次,给人的感受明显不同:近几年来,随着事故处理能力的提高,青银高速济青段大范围、长时间的拥堵,已经很少。所以,从后期的报道来看,济南、淄博等地的媒体,对此事都给予了高度关注。对这一事件从平面到立体的思维变化,是一个渐进的过程,很值得回味和总结。事件的最初表现,只是一起事故:青岛方向296公里处,一辆大货车与一辆装有21吨液化天然气的罐车发生碰撞。毫无疑问,第一批记者,是作为“采访事故的记者”出发的。出发后不久,后方的调度团队就发现了问题:各种渠道反馈来的信息,越来越集中到“拥堵”上,而且情况似乎越来越严重。从上午,到下午,一直到晚上,这次拥堵很不寻常,高速公路似乎没有要开通的意思。此时,敏感的媒体人已经嗅出:这一事件,已经不单纯是一个事故。最终的结果也证明了这个结论:这次拥堵、封闭,时间长达17个小时。这在近两年十分少见。这个时候,如果前方记者和后方调度团队脱节,问题就产生了:到达事故地点的记者,可能仅仅就事故进行采访;或者记者是接到了拥堵的线索,搜寻原因,发现是一起事故造成的,那么也只会简单解释一下拥堵的原因,就“班师回朝”了。这种报道,和读者的需求,相去甚远。因为,这次长达17小时的拥堵,堵在路上的车辆多达上万辆、涉及数万人。拥堵之时,他们无事可做,必然会选择电话诉苦、微博沟通,进行信息的不全面传递(因为他们大多不了解拥堵原因)。一个人影响四五个人,这次拥堵事件就会影响超过十万人,甚至更多。这么多的读者,内心都有一个困惑:青银高速今天怎么了?为什么这么堵?到底怎么回事?如果第二天的报纸不能给他们详细、解渴的报道,就是失职。因此,当常见的“堵车”、不大的事故逐渐演变为一次较大的突发事件,一线记者就必须担当起“侦察员”角色,及时向后方反馈前方的信息;后方的调度团队,也要把各种信息进行综合,指挥记者,必要时实行“梯队作战”,补充新的记者参与不同层面的采访。新闻的团队建构在整个事件的指挥调度中,被派到现场的第一路记者,至关重要。他们必须承担起“侦察员”的角色。这种角色,需要具备很强的辨析能力、前瞻能力,还要有大局观。记者的分析和研判能力,大致体现在两个方面:第一,能够纵向找差异。比如青银高速堵车事件,如果第一路记者能够进行纵向对比,就会发现此次堵车和以前有着很大不同:以前都是单向封闭,这次竟然双向封闭;以前的事故一两个小时就能处理完毕,这次却要十几个小时!这些不同,都意味着这次拥堵与众不同。第二,能够横向看影响。即便不考虑和以前的拥堵对比,大体测算一下这一事件的影响面,也令人咋舌。上万辆汽车堵在路上,数十公里的拥堵长度,17小时的拥堵时间,其中所蕴含的新闻故事,绝非小小的“事故报道”所能涵盖。第一路记者如果具备这种“侦察眼”,那他基本就是一个合格的“侦察员”了。但显然,一个“侦察员”还远远不够。当他发现“敌情”远超想象之后,必须马上反馈到调度团队。调度团队要迅速派出第二路、第三路甚至第四路记者,形成一个火力交叉的“侦察连”,团队作战,把事件从平面报道转化为立体报道。既然是立体报道,报社派出的几路记者,就要有所侧重:有的侧重摄影,有的侧重现场,有的侧重调查,有的注重宏观;既要有“狙击手”,强调杀伤力、打要害,又要有“机枪手”,强调了解全局、体现高度。在这种情况下,事实上就形成了两个团队:前方采访团队和后方调度团队。前方采访团队的核心问题是合理分工,实现火力交叉,不要“所有的子弹打到同一面墙上”;后方调度团队的核心问题是指挥好前方记者,把从后方获得的全局性信息及时通知前方指挥员,以助于前方团队合理分工。前方团队即便从“侦察员”升级到了“侦察连”,视野也是有局限的,记者再多,每个人也只能了解“点”上的情况。如果是破坏性的事故,通信不便,视野就更成问题。比如汶川地震采访,很多记者到了现场后,发现信息的获取出现了很大的困难,感觉“自己就像一粒沙子掉进了沙漠”,不知道震中在哪里,不知道自己最应该去的“现场”是何方。后方调度团队不能因为通信不畅就对前方记者“放了羊”,而应尽可能多地搜集事件的相关信息,梳理好要点,反馈给记者,让记者知道“自己最该去什么地方”、“最该做些什么”。除了后方调度,前方采访团队的能力更为关键。团队的每个成员都要清楚:自己要采访什么?怎么采访?将来会形成怎样的报道?团队里要有“写故事”的记者,又要有能从全局把握的记者;稿件要分层次,工作要有分工。核心的问题,是找故事、写故事。找故事,不能蒙头找,像无头苍蝇一样乱撞、凭运气找故事,显然只是初级阶段。有经验的记者,能够在现场迅速做出分析和判断:在这样的环境中,什么样的人最容易出故事?什么样的环境最容易出故事?以青银高速17小时大堵车为例,最容易出故事的人,毫无疑问,就是“特殊人群”,比如消防员、交警、120急救人员、病人、老人、残疾人、孕妇、婴儿,等等。这些“特殊人群”,就是记者们首先要捕捉的目标。有些人不一定有很出彩的故事,却有很出彩的细节,而这些出彩的细节,往往隐藏在“特殊的环境”中。比如,狭窄的空间(比如大客车)之内、前不着村后不着店的地方,等等。长达十几个小时的拥堵,他们是如何熬过来的?交警是如何疏导他们从各个路口“逃离高速”的?这些,写出来都是故事,一把鼻涕一把泪啊!总之,前方记者的采访,首先要聚焦到一个点,然后再从这个点发散开来,总结全局性的东西;既要有点上的深入,又要有全局的高度。这样的报道,才算“立体”。新闻的调度是新闻资源的最优化重大突发事件,一般的媒体都会形成两个团队:前方的采访团队和后方的编辑、调度团队。后方的调度团队,类似于战争中的“作战指挥室”。但光有作战室不行,媒体还要形成自己的“参谋部”,事后进行总结。这样,一个从事件发生到事后总结、改进的完整链条,才会形成。“作战室”的指挥调度,大体可以分为三个阶段:采访中调度、写作前调度和见报前调度。采访中和写作前的调度,主要针对记者。对现场记者,要实现实时调度和各种信息的“无障碍沟通”。表面看,这似乎不难办到,事实上却并不容易。所幸我们有了更多的即时通信手段。这时候的调度,重点体现组织性,要能做到统一组织、人员提前到位(尤其是责任编辑);要做到集中指挥,责任、分工明确;还要对事件的趋势作出相对准确的判断,及时、有效地发出各种指令,实现高效运转。写作中的调度,主要是和记者交流编辑意图、版面思路,向记者输出编辑的思想和意识。这种输出,在很多情况下也存在障碍,尤其对个性很强的记者而言,更是如此。但我们不得不做,因为你不提前做,后面的工序就会压力倍增,带来大麻烦。记者写稿之前,编辑多说一句话,胜过签版之前跟记者说一百句。做报纸是一种“倒计时”的活,问题越是往后推,矛盾就越大,损失就越大。有些问题,往往是到了值班编委签版的环节才发现、才纠正,这时候再让记者返工、版面重新调整,给整个出版流程带来的压力可想而知。要么,牺牲时效;要么,牺牲稿件质量。怎么办?事实上有第三条路,不必“玉石俱焚”。做起来也很简单,就是编辑几句话的事儿,就是多沟通、多交流几句的事儿;从根本上,就是责任心问题。责任心强了,压力前移了,问题提前消化了,稿件质量和时效也就“双赢”了。人们很容易忽视的环节,是“见报前调度”。这一调度,一般发生在编前会环节。对一些“一时无法判断新闻价值大小”的新闻,这个环节的调度,尤为重要。经常会有这种情况:记者一脸兴奋,以为抓到了大鱼,满以为明天可以整版整版地发大稿件;编辑却泼来一盆冷水:“这算什么新闻,没啥意思!”这个时候,值班编委不能“和稀泥”,办法只有一个:用证据说话,就像法官断案一样。记者说这是个好新闻,有“证据”吗?证据,就是采访获得的资料,而不单纯是稿件本身。如果你的稿件让人看了无法兴奋,又拿不出“此事很大”的证据,那就只能倾向于编辑一方了。如果记者只是“自己心中有数”,却没有把“证据”向上提交,就会出现问题。比如,淄博前不久发生了一个“三保安救人”的事情。从记者的稿子来看,是个好人好事,似乎不用大做特做。后来看了电视播出的事故发生时的监控录像,才发现这一事情的确十分震