年度绩效目标设计与分解（汇编）

企业年度绩效目标设计与分解

01绩效目标设计02绩效目标分解03演练与问答Content黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花粉—花粉越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花粉最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

讨论总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化编制绩效目标卡六步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；STEP

ONE归纳考核项目01从管理改进中归纳从工作计划中归纳从职责描述中归纳123工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。归纳考核项目的三种来源8重点：如何编写岗位职责与工作标准在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；STEP

TWO界定项目内涵02为什么必须界定项目内涵

----案例1：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。…..…..为什么必须界定项目内涵

----案例2：采购及时供应率生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。界定项目内涵的操作步骤量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”量化定性指标的两大步骤第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、平衡和超支三个等级。第二、设定具体明确的考核标准考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法量化定性指标的两大步骤1、等级描述法人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI2、关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。213、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。案例讨论:如何量化考核研发工程师的技改项目的完成情况?如何量化考核会计的财务分析报告的完成情况?如何量化考核人力资源主管的培训工作?如何量化考核生产现场的5S工作?关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。STEP

THREE协商项目目标03目标设立的方式：由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？目标定义的三种水平线：最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）参考值：去年同期水平*0.8考核目标（100分—目标值）；参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（120分---超额另外奖励）参考值：主管期望值水平马太效应案例分析假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。STEP

FOUR权重项目分配04权重配分的原则体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）权重项目配分的两种方法历史经验法；权值因子判断法；课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售淡季考核项目权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核项目（2016年度）（2017年度）权重得分权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%权重项目配分的两个关键点STEP

FIVE制定评分规则05经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；制定评分规则方法1、经验增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值>1%，增加配分的10%；每比目标值<1%，减去配分的20%；2、分段增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分当实绩>100%,得70分；当100%>实绩>99%,得65分；当99%>实绩>97%,得60分；当97%>实绩>95%,得57分；当95%>实绩>90%,得50分；当90%>实绩>85%,得30分；当85%>实绩>80%,得10分；当80%>实绩，得0分；3、等值比例法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%4、难易折线法考核项目最低目标考核目标挑战目标配分评分规则产值目标达成率<80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励5、扣分法适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。6、关联责任索赔法总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型效率型人际型STEP

SIX定位数据来源06如何定位数据来源避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具：《各部门关联提供绩效数据表》4546总结姓名部门岗位考核周期序号年度考核项目名称项目内容界定年度绩效指标权重分配评分规则数据来源最低值考核值最高值01绩效目标设计02绩效目标分解03演练与问答Content目标分解形式纵向分解横向分解时间顺序分解目标分解的整分合原则总目标分解为不同层次、不同部门的分目标各个分目标综合体现总目标的要求，是总目标实现支撑公司目标完成目标的措施部门目标完成目标的措施岗位目标行动计划单纵向目标分解目标分解的核心上级的措施，就是部属的目标目标分解（范例）一级目标二级目标三级目标提高市场覆盖率3%提高A产品覆盖率1.5%争取G地区经销商5家1.集中于A产品2………...3…………1.开发G地区2………...3…………1.增加拜访数；2………；3…………细分化细分化细展细展细展具体化具体化岗位1岗位2岗位3岗位4部门目标…………横向目标分解各岗位目标的设置要符合部门的实际能力各岗位目标之和不小于部门目标各岗位目标支撑部门目标各岗位之间不留盲区横向目标分解原则横向协同法岗位1岗位2岗位3……岗位1岗位2岗位3……将纵栏中岗位对横栏中岗位的需求与期望填入对应的表格分析岗位需求与期望的合理性，推导指标并纳入岗位指标体系按时间顺序分解目标各阶段目标之各不小于总目标各阶段目标的变化必须依据特定的原则或规律年度销售目标任务书1月2月3月4月5月6月7月—9月10—12月合计产品A销售量销售额产品B销售量销售额产品C销售量销售额合计累计60亿P

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A创新式人力资源管理HumanResourceplanningrecruitconfiguredeploytrainingdevelopmentpaymentwelfareperformanceindicatorinterviewselectionmanagementobjectivespositionmissionsystemdescriptionemploymentconsultantculturejob

evaluationpowerauthorityresponsibilityTHANKS360度绩效考评课程主要内容一、360度绩效考评方法的产生与发展二、360度考评方法的内涵三、360度考评方法的优缺点四、基于互联网的360度考评五、360度考评的实施程序六、实施360度绩效考评法应注意的问题一、360度考评方法的产生与发展360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从50年代起，360度考评方法被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到80年代，360度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。目前，360度考评在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司等。一、360度考评方法的产生与发展360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等目的的考评方法。二、360考评方法的内涵二、360考评方法的内涵被考评者同事客户评价同级评价上级评价下级评价上级下级客户自我评价360度考评图示1、上级评价

上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指导，开发下属的潜能。随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。二、360考评方法的内涵2、同级评价

同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使员工信服。

二、360考评方法的内涵3、下级评价

下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。二、360考评方法的内涵4、客户评价客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方面的表现。

？二、360考评方法的内涵客户5、自我评价

员工的自我评价是指员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我评价，尽量降低其主观性。二、360考评方法的内涵三、360度绩效考评方法的优缺点1、360度绩效考评方法的优点1）360度考评方法具有全方位、多角度的特点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

2）360度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员工深层次的胜任特征。3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。5）360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。6）360度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。7）360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。8）360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。1、360度绩效考评法的优点1）360度考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2）360度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3）360度考评培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。732、360度考评方法的缺点4）360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。5）360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的。6）360度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大，360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。7）在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。2、360度考评方法的缺点四、基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评是指利用互联网进行360度考评。目前，已开发出很多基于互联网的360度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。1、基于互联网的360度考评的优势1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。4）大大降低了评价成本。2、基于互联网的360度考评面临的问题1）受公司网络化程度影响大。2）存在信息安全隐患。四、基于互联网的360度考评1、评价项目设计1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。评价项目设计是360度考评工作的准备阶段，准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

五、360考评的实施程序五、360考评的实施程序2、培训考评者1）组建360度考评者队伍。2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3、实施360度考评1）实施考评实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。2）统计评价信息并报告结果在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护，更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

五、360考评的实施程序3）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可采用讨论和个别辅导等培训方法。4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

五、360考评的实施程序4、反馈面谈1）确定进行面谈的成员和对象。2）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。五、360考评的实施程序5、效果评价1）确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各种评价结果的准确性。2）评价应用效果。3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。五、360考评的实施程序六、实施360度绩效考评法应注意的问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员如果公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。2、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，在开始实施360度绩效考评时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。3、

高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。4、使用客观的统计程序如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为六、实施360度绩效考评法应注意的问题6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8、实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法六、实施360度绩效考评法应注意的问题9、正确看待360度绩效考评法的价值

帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

六、实施360度绩效考评法应注意的问题10、

企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

11、不同的考