管理领导力与激励（汇编）

Welcome管理领导力与激励第一单元权力与影响力什么是权力？权力——将意愿施加于他人身上并产生预期效果的能力权力——你能下命令的原因中层经理具有以下权力：向下属分派工作的权力费用支出权采购决定权考核权奖惩权给假权用人否决权晋升、加薪等方面的建议权权力——下属服从的原因不服从会受到惩罚责备/改派工作惩罚/考核时给较低的分或等级减少或不给予各种机会服从会得到好处不承担责任更多的成功机会奖赏权力的三个特征：特征一：权力是强制性的特征二：权力是潜在的特征三：权力表现为职权权力的好处权力是实施领导的基础权力是地位的象征权力是有用的工具权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力什么是影响力？影响力——不运用权力就能使他人或下属做事的能力影响力的特征：影响力是一种追随影响力是一种自觉影响力是一种认同影响力是非制度化的影响力误区误区一：影响力有什么用处？误区二：将权力当成影响力误区三：权力大影响力就大权力与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响权力＋影响力学会使用权力先技巧，后技术建立影响力无影响力，就没有领导力，更没有有效地领导和管理慎用权力权力与影响力呈反比影响力使用权力的频率第二单元建立影响力规则一：要有一颗“公心”要点：坚持原则等距离，一视同仁一心为大家积极奉献规则二：成为业务的“领头羊”误区：业务没必要都比下属强经验多、学历高，自然就是业务的领头羊曾是业务的领头羊领头干＝领头羊规则三：言必行，行必果误区：错误的东西也是“言必行，行必果”归罪于外“说到做到”指的是对于下属个人的承诺规则四：预见性准确预见未来，能在下属心中树立领导的威信我们的头真有远见，跟着他，没错！规则五：煽动性激励——感染下属，说服下属充满热情，积极向上规则六：坚持如果你希望自己具有影响力，请问：你是否是最后坚守阵地的人？你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持你自己的信念，并去影响你的下属？当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早的想到了退却？当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你是否表现出与他们相同的看法？当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能够在孤独当中仍然“奋而前行”？规则七：亲和力误区：和下属称兄道弟，吃吃喝喝对下属有求必应一团和气，无争吵、冲突，无不同意见意气相投，对脾气亲和力对影响力有负面影响规则八：关心下属误区：把关心等同于小恩小惠对下属许诺空头支票认为关心下属的工作就是关心下属不能一碗水端平认为关心下属就是对下属有求必应关心下属就是不批评下属如何关心下属让下属感觉到你在关心他/她成本高的别做不能完全控制的少做关心下属与组织目标一致的需求，对不合理的需求要加以引导让员工感到是你在关心下属，而不是组织规定的第三单元领导风格多种多样的领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格您是哪一种？请自测！下属的发展层次两个影响因素工作能力工作意愿工作能力第一阶段：刚进入公司第二阶段：一般在试用期——低沉期第三阶段：低沉期过后工作意愿第一阶段：刚刚进入公司第二阶段：一段时间之后第三阶段：低沉期过后第四阶段：融入公司之后员工发展阶段阶段一阶段二阶段三阶段四低能力高意愿部分能力低意愿高能力变动工作的意愿高能力高愿意0～1个月2～6个月7～18个月一年半以上四种领导风格＋两种领导行为支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为指挥型领导典型行为：命令规定支持型领导的典型行为：及时给予赞赏和表扬布置工作不超过的能力范围帮助下属解决个人问题不在他人面前批评下属支持下属的特别做法不坚持要下属按自己的方式去做事选择领导风格不同的人不同的领导风格——因人而异对阶段一的员工用指挥型对阶段二的员工用教练型对阶段三的员工用支持型对阶段四的员工用授权型相同的人不同的领导风格——因事而异对高能力低热情的员工用授权型或支持型对低能力低热情的员工用指挥型和教练型根据不同的工作选择不同的领导风格如何指挥——运用命令事前让下属参与让下属明白工作的重要性5W1H事先准备对命令的解释事中态度和善，注意用词简洁、明确，合逻辑承担责任让下属提出问题让下属清楚相关支持对下达的命令予以记录如何指挥——运用规定积极的规定工作程序对个人能力的要求工作目标培训沟通明确的政策……消极的规定不准迟到不准在办公室内抽烟不准浪费纸张拜访客户时必须带齐所有资料交通费超额部分自理……有效运用消极规定运用规定是为了解决和改正问题及时行动避免情绪性反应尽职调查，收集事实，了解原因及过程惩前毖后，影响整个团队惩戒技巧：立即与当事人面谈不要与之争论就事论事，不提从前询问当事人原因阐述公司规定，说明惩戒原因让下属了解对别人也是同样做法不抱歉、不让步，不许诺表达希望，并给予鼓励即使有客观原因，也应该按规定惩戒发生不可抗力除外第四单元做个好教练做教练式经理一项国际调查表明：员工的工作能力，70%是在直接上司的训练中得到的员工的工作能力70%与您有关！辅导的障碍障碍一：下属的态度习惯于服从命令推卸责任混日子有自己的老一套认为辅导没有什么效果将辅导与人际关系混为一谈辅导的障碍障碍二：中层经理的态度和能力能力不足没有时间跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴下属水平高了我怎么办？他连这个都不会，要他做什么？辅导没什么用处辅导＝命令不知道如何辅导辅导的八个要点言传身教辅导的目的在于协助学习协助下属解决特定问题直接运用在工作上精心挑选胜利之师了解下属在辅导方面的需求不一视同仁准确了解下属水平辅导的四种方法方法一：我示范，你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪辅导策略一：创造环境你自己是典范提供成长的机会团队学习辅导策略二：绩效伙伴建立相互信任和相互理解的关系可信任的行为长期坚持你的行为诚实、开放的沟通技巧保持开放的态度，鼓励下属提问包容收集每一个和你接触人的信息警惕各种传言倾听辅导策略三：激发承诺步骤一：识别下属的“差距”步骤二：通过有效反馈步骤三：提供有价值的辅导步骤四：集中重点识别差距GAPS法G：目标（Goals）此人的目标是什么？价值观是什么？A：能力（Abilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？P：看法（Perceptions）别人对此人的看法是什么？S：标准（Standards）组织和别人的期望是什么？现在何处？将去哪里？激发承诺的反馈赞赏性的反馈建设性的反馈用具体的事例反馈，不要空谈对事不对人用第一人称叙述征询/提出解决办法鼓励双向沟通困难局面处理方式例对方很恼火直接表示理解其感受“我理解你的意思是……”你不明白恼火的原因问一些公司的问题并试探找到根本原因所在“更详细地告诉我……”非常激动地讨论采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪“你似乎对节日周末让你工作感到恼火……”你不同意对方的观点采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意“我可以理解为什么你有这种感觉……”出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体集中在……问题上。”对方想退出或者没有投入到讨论之中理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”处理反馈中的困难局面有价值的辅导强化优势解决问题提高能力掌握方法迎接挑战……他需要什么？寻找辅导重点——第一步评出GAPS教练角色：提出有关看法和组织期望目标员工角色：审视自己GAPS完成的情况从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客，以前的评估）寻找辅导重点——第二步教练角色向员工介绍有关业务动向当前工作所需信息提供组织内其他工作有关信息指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系员工角色想从工作中得到什么？审视当前工作中最重要的方面审视今后工作中最重要的方面确定如何为完成组织目标做最大贡献按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点寻找辅导重点——第三步选择一项或二项开始着手教练角色从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目和员工一起作出最终抉择员工角色和辅导员一起作出最终抉择寻找现在的各种机会辅导策略四：善于学习注意成人的学习方法辅导时机辅导参与改变行为6步法确保学以致用学习特点比较实践10%交流20%书籍70%学生学习特点工作实践70%交流20%书籍10%成人学习特点改变行为6步法第一步：集中在一个目标上第二步：明确引发反应的原因第三步：设置一个“重新开始”的键，反复练习第四步：开始新的行为第五步：获得支持第六步：不断提高确保学以致用给员工试用新技能的任务和机会为员工冒险和尝试新技能创造安全环境让员工对已学到的技能做一下分析利用可辅导的作用提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步帮助员工对自己的发展进行思考鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持给予员工实践的工具使学习变得长久让其他人也参与鼓励员工运用新技能帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力鼓励员工庆祝所取得的成就第五单元为什么士气低落原因之一：需求长期不满足一些常见情景下属想得到什么中层经理的做法长期不长工资满足基本生存需求这不是我管的事工作缺乏安全感希望得到改善那是公司的现状没有晋升的空间实现自己的抱负你上来了我去哪儿？没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事原因之二：控制过严你是否有这样的心理？对下属不放心，不信任对下属不愿意放权放手？过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严原因之三：目标问题目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改原因之四：常被批评不管什么样的批评，效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批，会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从，最伤士气原因之五：不公平权力不等机会不等相同工作，薪酬相差过大制度、政策不透明，人为性操作主观成见偏心，不按职责分配工作中层经理常见激励误区：激励是公司的事重业务不重激励激励＝奖励下属不就是想要钱吗？我的激励没问题随意的激励管理方格图1,99,95,51,19,1对下属的关心度对工作的关心度第六单元激励分析他在想什么？下属的需要层次及程度是有差异的、不同的一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的工作与需求理论需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足（在良好的气氛下工作）（工作带来的经济收入）生理需要生理上舒适、快乐、自信用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、四金等）社会需要工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就“受人尊重”的生活所需要的金钱自我实现职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景个人发展、享受生活所需要的金钱问题清单了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次都列出来！分析抱怨积极的抱怨消极的抱怨积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成的，如：对管理制度不清楚或管理制度不合理经理处理问题不当问卷见附件××《需求调查问卷》“胡萝卜”还是“大棒”？X型经理独自做决定保持控制权对自己观点充满自信以目标为导向，有时很苛刻为达目标会采取高压手段和纪律手段行动果断，业绩未必好不想听到同事的批评Y型经理取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感鼓励员工发挥创造性进行辅导，协助工作以身作则，善于赞赏承担责任，帮助下属在工作中发展重视并鼓励团队精神想听到同事的批评为什么满意？为什么不满意？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？“双因素理论”要点：并不是所有的因素（措施）都能够带来激励能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫“维持因素”就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意激励因素多为内在因素激励因素&维持因素激励因素成就认可工作本身责任晋升成长……维持因素监督公司政策工作条件薪水同事关系个人生活地位保障……如何消除不满意？检查公司制度、政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资、福利增加安全感先消除不满意如何提高满意度？帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升再设法提供满意中层经理的方向致力重点：激励因素为什么不公平？“游戏规则”的不公平执行政策时没有一碗水端平事先没有了解“游戏规则”感觉不公平？事先没沟通！第七单元激励菜谱第八单元激励原则原则之一：公平原则不公平的现象：不同的业绩给予相同的奖赏相同的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比影响公平原则的非制度因素职责不明规则不清晰、不透明不信任不准确老想搞平衡中层经理没有“一碗水端平”评估上的偏差公平原则的要点特定目标（职责）与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物原则之二：刚性原则激励水平只能提高，不能下降激励具有“抗药性”激励效果是有限的激励资源有限，要先弱后强、先小后大常见误区：激励的力度不够滥用激励资源想一次性解决问题面对下属增长的需求慌乱或置之不理原则之三：时机原则时机难以判断年终情结中层经理激励的随意性在恰当时机实施激励恰当VS不恰当在上次表扬后的一段时间再表扬在下属最渴望某种需求时能适时满足在气氛最佳时表扬及时，不要等到快忘了灰心丧气时没有晋升时公布晋升规则正式场合宣布重要决定刚表扬完马上又表扬下属提出就马上许诺刚批评完又表扬在他得意时表扬刚加薪后又加薪别人晋升后说他也行业绩不好时表扬其态度搞平衡，激励一人时附带表扬其他人原则之四：清晰原则要点：激励对象是谁？激励的标准是什么？激励的具体内容是什么？激励的透明度及共识性是什么？激励的一些实施细则是什么？激励不清晰的表现表现一：搞平衡表现二：事先无标准表现三：评先进表现四：事实不准确表现五：标准不清晰表现六：对象不清晰表现七：方式不清晰按清晰原则操作激励的对象是谁——谁最需要激励？这次激励要达到什么效果？如何知道达到了这种效果？其他人是否知道？知道后会如何反应？是否会因此得到正面启发和激励？激励的对象是否认同？激励的方式是否准确、明了？第九单元激励的策略策略一：创造良好的工作气氛宽松、和谐较自由的气氛，管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助，精诚合作人际关系简单明了敢于尝试，不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作好环境我喜欢批评的技巧一种建议性的有效批评与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行允许下属创新和改进，给予鼓励以事实为依据，注重客观具体，有针对性，肯定某一方面维护自尊与信任，使下属感到受重视理智，不受感情支配态度温和，有理有据策略二：认可与赞美这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就是这样，不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了，还要赞美？真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的适当改变自己，你也喜欢赞美，不是吗？能花多少时间呢？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！策略三：金钱激励十大奖励方式排行榜1.金钱 6.升迁2.表扬 7.自由3.休假 8.自我成长4.工作参与 9.趣味性5.喜欢的工作 10.奖品下属要求加薪时怎么办？选择一：回避选择二：推诿选择三：共鸣选择四：陈述政策不打官腔，不轻信选择五：运用手中的资源考核决定权职位建议权特殊加薪建议权策略四：晋升激励晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代、超过自己用自己人装聋作哑解决要点：转换问题让下属充分了解，那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划策略五：根据类型进行激励指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。指挥型的激励技巧：让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿容忍他们不请自来地帮忙巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在安排自己的工作别试图告诉他们怎么做当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持关系型的激励技巧：对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重给他们安全感给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感受到拒绝，他们会因此不安把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力智力型的激励技巧：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即分析出别人的诚意他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多别指望说服他们，除非他们的想法和你一样赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希望别人泼冷水工兵型的激励技巧：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉105关于“如何对待工作”的一些建议

106首先欢迎新同事加入到我们的团队!107为什么进行这次培训帮助新同事尽快完成学生角色到工作角色的转变，尽快融入我们的团队针对大家提出的问题或存在的困惑，给出一些个人建议特别说明：本培训包含的内容，绝大多数都是我个人的工作体会或者是我们这个团队的意见和看法，并不代表公司意见，如有出入，请及时提出，我将及时进行修正和改进108主要内容目前大家遇到的问题或困惑最基本要求及团队合作准则团队老同事要对大家说的话109关于学习问题01：现有知识明显不足，要学习的东西太多了答：你的感觉非常正确！学校学到的知识并不是没有用，但是你不能指望能足够应付工作，这是事实！问问周围的老同事，目前工作中需要的知识有多少是从学校获得的？你学到的越多，你要学习的东西就越多；你学到的越少，你要学习的东西就越少！想想“小圆”和“大圆”的故事吧…在我们这个团队，任何一个岗位都需要“持续学习”，不学习只会使你丧失很多机会甚至于被淘汰！衷心希望这种感觉永远伴随着你！110关于学习问题02：工作太忙了，没有时间学习啊！答：这应该是你的借口！时间是挤出来的，就看你是不是真得想学习了时间是可以进行管理的，要高效地利用时间，无数的成功人士验证了这一点；每天都应该重点去做那些“重要而不紧急”的事情，而不是那些“既重要而又紧急”的事情学习本身也是需要进行计划的，有计划的学习才能更好地利用时间；珍惜现在年轻的大好时光吧再忙都该有学习的时间！111关于学习问题03：我应该学习什么啊？答：职业素养和专业能力！职业素养是每个人都必须要具备的，是那么抽象而又非常具体：你能不能认真写好每份Email、写好每份文档而不出现错别字？你能不能主动承担错误并及时总结提高？你能不能在承诺的时间内完成任务？你能不能及时反馈自己的工作进展？…“三百六十行，行行出状元”，能否成为你所在领域的专家，直接取决于你的专业能力；作为开发人员，你的编码能力、设计能力到底怎样；作为VUI人员、测试人员，你对自己的专业知识了解多少，又能熟练掌握并应用多少？…职业素养高、专业能力强一直是我们追求的目标！112关于学习问题04：我应该怎么学习啊？答：你自己应该更清楚适合自己的学习方式才是最好的学习方式！要向“书本”学习：请相信，你遇到的问题已经有N多牛人遇到过了，认真地读读“书”吧要向“同事”学习：“三人行，必有我师”，向周围的每个人学习，他们是你最好的榜样要向“自己”学习：从每一次的失败或成功经历中总结经验，及时修正自己，你一定会受益匪浅无数的实践说明，在工作中学习是最好的学习方式在工作中学习，向自己学习！113关于学习问题05：能提供给我多少培训啊？答：不要指望培训，学习永远是你自己的事情！与同在学校一样，“同样的老师有很多不一样的学生”，你学习成绩提高了，是“指望老师”获得的吗？不可否认，培训能让你了解更多的知识，但不代表你“熟练掌握”了，它只能为你打开一扇窗，“师傅领进门，修行靠个人”，试问：你参加过的培训，其中有多少你真正掌握了？请问有多少“牛人”是通过培训而成长为高手的？每次培训后，你可以问问讲师，他们的知识从何而来？不要指望通过培训来实现个人成长！114关于学习问题06：我很想学习XX知识，可以吗？答：这是你的兴趣，没什么不可以！请注意：“依兴趣去学习”，那充其量只能算是你的“业余爱好”，“依工作去学习”才是我们最关注的！如果公司让你学习，也是为了让你为公司创造价值而学习，而不是让你任凭个人兴趣去学习！如果你目前的工作内容就是你最大的兴趣所在，那就好好珍惜吧，因为这样的人实在寥寥无几你还记得十年前的兴趣是什么吗？你也许会发现：“兴趣也是不断变化的，兴趣也是可以培养的”在工作中培养兴趣吧，这会让你更快乐地工作！115关于工作问题07：相对学校的学习来说，现在工作太辛苦了！答：这是再正常不过的事了！你可能没有工作过，问问周围的人，然后再看看外面的世界，有多少人工作清闲而又万事无忧？请了解：做学生时，你付给学校钱，你得到学习机会；工作时，公司付给你钱，是希望你为公司创造价值！体会“劳动所得”的真正含义；请相信：“付出总有回报”，只要你用心工作，付出越多，回报则越多天下没有免费的午餐！116关于工作问题08：工作压力太大，我是不是应该继续读书？答：请你慎重考虑！如果你确定自己适合读书，理想成为科学家，那就赶紧去读书，真诚地祝愿你能成功绝大部分人最终都是要工作的，如果你仅仅是为了逃避目前的工作压力而去读书，那解决不了什么问题，那是在浪费金钱、浪费自己的青春当你确定自己确实需要通过读书提升自己时，可以去选择读书，但还是建议你先做好优劣势分析，认真规划好自己的生活和学习不要把读书作为逃避工作的手段！117关于工作问题09：我不喜欢目前工作，我可以选择新工作吗？答：可以，但是有前提条件！请回答：为什么安排我做目前的工作？我对目前的工作了解多少？我的工作内容和职责是什么？我对新的工作了解多少？我胜任并改进目前的工作吗？我能胜任新的工作吗？我做新的工作后，我对团队的贡献会更大吗？不要让自己成为“一知半解”、“眼高手低”的人，很多时候不是“工作”本身的问题，而是自己的问题！“总是外延自己的工作”，机会永远给那些为团队做出贡献并且随时有准备的人！多问自己，前提条件OK了吗?

118关于工作问题10：我感觉做的工作太杂了，对个人发展不利啊答：艺多不压身！只要你用心，你做得工作越多，你获得的知识就越多，你就会得到多方面的能力提升，你也许会发现，你的“举一反三、触类旁通”的能力显著提升建议去了解一下本行业的专家们，分析一下他们的知识结构，你会发现，他们除了最擅长领域的知识外，对于行业内其它领域的相关知识，也掌握得非常透彻！任何专家都具备坚实的基础知识和广泛的知识面！我们现在底子都很薄，谈专注实在太早！119关于工作问题11：我现在感觉对工作没啥目标和激情了答：重建自己的成就感！回忆一下你上次对工作充满激情是什么时候？想想为什么？现在有什么不同了吗？是对工作已经驾轻就熟、没有工作压力了？是感觉没有新意、工作一成不变？还是领导很少认可而逐步平淡下来？如果把对工作的新鲜感、工作压力、上级的认可作为工作激情的来源，那肯定是不能长久的；如果把提高对团队的贡献、时刻帮助团队成功放在第一位的话，那你就很难丧失目标，只要你持续学习提高、认真努力工作，那你的成就感就不会中断你把什么放在第一位是最关键的！120关于工作问题12：大家都非常讨厌加班，你怎么看？答：请问一下很多人，如果现在加班有报酬呢请正面思考，如果你积极加班为团队做得越多、贡献越大、团队都有目共睹，那么你的机会、回报应该会随之增多，其实“你也是在为自己加班”你是否分析过加班的原因，是不是都是因为组织或者领导的原因？还是自己的工作计划安排不合理？是自己在正常工作时间内效率太低？是自己没有积极改进已有工作而形成了加班的惯性思维？…每个人都有自己的个人生活；在工作中，我们看重的是成果，除了特殊情况，在我们团队不鼓励加班工作中不加班是不可能的，请积极面对121关于工作问题13：时间长了，我将一直做这个工作吗？答：不一定!关键看你如何对待这个工作，请不要指望别人来给你设定“个人发展路线”，因为只有你自己才最容易去了解自己什么最适合，才更容易正确评价自己团队的工作安排一定是按照团队的利益最大化去考虑的；个人建议，在你充分做好自己工作的同时，一定要经常“外延自己的工作”，多做些其它工作，才能更深入了解相应的工作要求，积累相关知识，千万不要“眼高手低”请了解：你感兴趣的事情不一定是你最适合的事情永远都提前做准备，选择新工作才更明智、更顺畅122关于工作问题14：做得真没意思，我想提出辞职了答：请理性分析!“在一个企业干一辈子”这基本上是件极难的事情，但还是要认真考虑一下，为什么你当初的看法现在已经改变了？当前遇到的问题是不是你自己的原因造成的？跳槽到其他企业是不是还会遇到？慎重考虑一下“个人发展空间”这个因素，它应该比“薪资待遇”更为重要；同时，“团队环境”比“企业大小”应该是你更要看重的请不要把“提高薪资”作为辞职的砝码，我们团队永远不会因为这个而增加你的薪资！不要让自己养成盲目跳槽的习惯！123关于薪资问题15：工作岗位相同，为什么我的薪资低？答：因为评价不同、贡献不同！对于新同事来说，你要多审视一下你自己目前掌握的知识内容和体系、你所具备的学习能力、发展潜力、岗位技能、实践经验等等，当然，这并不代表一直会这样，关键是看你以后将如何进步提高对于老同事来说，你要从多方面、多角度认真地评价一下自己对于整个团队的贡献和重要性，它直接决定了你的薪资水平，不要老是在工作岗位、工作年限上纠缠不清做同样的事一般不会拿同样的钱！124关于薪资问题16：做得太辛苦了，公司给我的钱太少了！答：你要先体现自己的价值！别总想着上海、北京能赚多少钱，那至少还有地域的因素；别总想着别人能拿多少钱，那还有技术水平、价值贡献等各种因素有多少有钱的成功人士，是为了钱工作而最终成功的？他们为了自己、大家、或者人类的理想而用心工作，而钱只是他们的附带收获“君子好财，取之有道”：如果你想得到更好的收入，那你就要为团队做出更大的贡献！努力工作，一切都会有的！125关于领导问题17：和领导意见不统一时，怎么办？答：别憋着，但要注意方式！意见不统一并不代表你的意见就是错误的，勇敢地说出来，如果你能说明你的想法更好，我相信一般的领导都会欣然接受就像和平常的同事相处时需要注意的那样，当你向领导表达自己的想法时，也要注意方式和方法，因为对某些领导来说，不一定能接受你过激的表达方式和行为也许你的想法很“弱智”，也不要畏缩，因为领导或大家对你意见的分析、讨论、甚至是“批评”只会使你收获得更多，而不是别人有不同意见就要充分沟通！126关于领导问题18：领导和我交流时，为什么说的更多的是我的不足、很少对我的工作做出认可和鼓励啊？答：把“糖衣炮弹”扔一边吧！希望经常得到重视、肯定、认可、鼓励、夸奖、表扬，那应该是学生的心态；工作了，你的自信不应该建立在别人身上，而是对自己的正确评价之上很重要的自我评价是：我是不是一直在进步？领导上次提的缺点我是不是都改正了？我的工作是不是一直在自我改进？我有没有给团队做出更大的贡献？领导有没有给我更重要的任务？领导是不是更加信任我了？…经常有人指出自己的不足应该是件幸事！127关于领导问题19：领导不公正地评价了我，怎么办？答：世上没有完全公正的事情！你要相信，领导一般不会故意地这样去做，领导也需要有效地激励团队，也希望公正地评价每个人“有则改之，无则加勉”，面对不公正你也要积极地对待，不要因为一时的所谓“委屈”而轻言放弃；领导最看重的是你对团队持续做出的贡献以及持续发展的潜力，如果你相信自己就要持续努力如果你觉得有必要的话，可以问问领导，为什么出现这种不公正…我想你肯定也有需要改进的地方工作不是百米赛跑，千里马也要先跑个一千里吧！128关于交流问题20：周围的“牛人”多，我不太敢和他们交流！答：开放一点吧！除了AlbertEinstein等人以外，大家的智商都差不多“闻道有先后”：要知道，“牛人”曾经也很弱，只不过比你多做了一些项目，比你多学了一些知识“术业有专攻”：每个人的知识领域都是有强有弱，“牛人”不是什么都会的，他们也有很多不知道的请相信：你所遇到的问题，“牛人”可能都遇到过，不要怕丢面子，要“不耻上问”，不久你也能成为“牛人”别人能达到的，你也能达到！129关于生活问题21：工作以后，感觉生活真是枯燥寂寞啊！答：拥抱改变！怀恋学生时代的喜怒哀乐，怀恋老朋友，这很正常，因为大学是你人生中最美好的一段时光之一积极地结交新朋友、新同事，大家会给彼此带来新的快乐；有困难、有困惑，找这些新朋友，或者找周围的老同事，每个人都会很高兴地帮助你其实工作后你有更多的自由了，你可以做很多自己想做的事情了！生活是美好的，就看如何去对待了每次改变对于你都是一次提升的机会！

130关于生活问题22：工作后如何摆正生活和家庭的位置？答：每个人应该寻找自己的答案工作和生活总会出现冲突，你的人生观、价值观将直接决定了你的首要选择“事业成功、家庭美满”的成功人士只是少数，而更多的成功人士是“工作狂”，如何平衡好工作和生活应该是一门艺术“工作是工作，生活是生活，不要把工作和生活搅和在一起，更认真地对待工作”，我感觉这可能是和我一样的普通人所应该采取的态度没有了工作可能就意味着没有了生活！

131主要内容目前大家遇到的问题或困惑最基本要求及团队合作准则团队老同事要对大家说的话132最基本要求及团队合作准则要求一：基本素质要达标在工作中，不做任何违法的事情在工作中，要勇于承认自己所犯的错误，不要以各种理由推卸自己的责任；在工作中，要诚实对待同事，不要欺骗他人；在工作中，不要对任何同事进行人身攻击或诽谤；在工作中，不要形成小集团，不要在背后说同事的闲话，散布有碍团队的言论否则，我们不欢迎你，希望你尽早离开！133最基本要求及团队合作准则要求二：不得向同事透露自己的或者其他同事的工资、奖金等信息你应该考虑的是：自己的工资与自己的贡献相比是否匹配；某某人为什么工资比我高，这是虚荣心；知道其他人的薪资，只会给你带来坏处要求三：非市场人员，不得提供报价除市场人员之外，任何员工不得直接或者间接向客户、用户或公司外的其他人员提供有关本公司项目或产品的报价、工作量、成本等信息

违反者将根据情节的严重程度受到相应的惩罚134最基本要求及团队合作准则要求四：遵守公司制度你们将会遇到很多制度，公司的、项目管理方面的等等；制度是前人的经验的固化，在你充分了解制度之前，你可以怀疑，但是一定要遵守；制度是严肃的，同时也不可能是完美的，发现任何制度的问题，请提出来

违反者将根据情节的严重程度受到相应的惩罚135最基本要求及团队合作准则准则一：团队的利益/目标放在首位个人服务于团队，不要将个人利益凌驾于团队利益之上，要时常问自己，我为团队做出了什么贡献，而不是总是要求团队，你能为我做些什么？IT界的个人英雄时代已经结束，一个人能够取得的成功是有限的，要获得大的成功，请积极地与团队中其他成员合作，团队成功才能个人成功失败的团队无英雄你所做的一切工作都是在为整个团队服务，当你发现自己或者他人的工作对整个团队没有意义时，请及时提出136最基本要求及团队合作准则准则二：尊重团队中每个人，简单真诚团队中的每项工作都是不可缺少的，大家只有工作内容的不同，没有高低贵贱的区分大家都在为团队的成功而工作，同时也是在为自己的成功而工作团队合作中不可避免地会出现分歧，简单一些，真诚一些，对事不对人，就事论事；要多换位思考，“如果我是他/她，我会怎么样”、“如果他/她是我的兄弟姐妹，我会怎么样”开放的心态看待自己和别人，每个人都有优缺点，容忍别人的缺点并适时提醒，那就是你的优点注意一个事实：我们和团队在一起的时间甚至比和家人在一起的时间长137最基本要求及团队合作准则准则三：遵守自己的承诺你最要好的朋友肯定是对你遵守承诺的人，要想赢得别人的喜欢，获得别人的信任，首先要让自己成为一个守信用的人不要承诺自己做不到的事情，勇敢地提出自己的问题，说明做不到的原因；一旦你向团队承诺了某件事情，就一定要实现，因为这代表你的信誉要获得更大的个人发展空间，你就要让领导、让团队充分信任你，而遵守自己的承诺是获得信任的重要前提138最基本要求及团队合作准则准则四：明确职责，分担义务我们团队的每一个角色都有很明确的职责，例如：开发，测试，部署，产品经理等等；在团队共同的目标下，每个人都有义务为目标尽自己的一份力量我们在团队中不可能将所有的事情都划分清楚应该谁去做，每个人都有帮助别人的义务例如：进行测试发现BUG虽然是测试的职责，但是开发人员有义务多对自己的代码和模块进行测试，并自己多运行系统发现问题139最基本要求及团队合作准则准则五：平等沟通，没有等级制度你可以和事业部中的任何人进行沟通，但是在你这样做之前，请考虑是否你已经没有办法和你的直接领导交流，或者和直接领导交流不能解决问题！要敢于发表意见，敢于质问权威，只要你相信自己的判断是正确的，勇敢地提出来你可以和团队中的任何人进行沟通，但是要记住，沟通是有成本的，你要做好沟通前的充分准备，你沟通的效率将直接影响到团队的效率140最基本要求及团队合作准则准则六：积极主动完成份内工作只是最低要求！你是否已经把份内工作做到最好，还能再提升吗？在做每件事之