HR内训模板：炼就HR顶尖高手！（汇编）

炼就HR顶尖高手人力资源部内训之第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源从业概述学习大纲第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源从业概述资源（resources），《辞海》将资源解释为“资产的来源”，即“资财之源”，是创造人类社会财富的源泉。资源是一个经济概念，经济学把可以投入到生产活动中创造财富的一切要素统称为“资源”，如自然资源，信息资源，人力资源等。人力资源（HumanResources，简称HR），是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总和。从企业管理的角度看，人力资源是由企业支配并加以开发的、依附于企业员工个体的、对企业经济效益和企业发展具有积极作用的劳动能力的总和。英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道“人力资源视为国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”“人力资源”一词是由德鲁克于1954年在其所著《管理的实践》一书中提出的。于1954年在《管理实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并给企业带来可见的经济价值。⑤时效性及时开发，给予舞台，发挥所能⑥可再生性安全与保健，培训与潜能开发⑦流动性跳槽⑧稀缺性需吸引人才①战略性选对了一个人就选对了一个战略！——杰克•韦尔奇②能动性需激励③社会性人际关系，团队建设④复杂性有针对性地激励与开发人力资源是创造利润的主要资源，具有如下特性：人力资源的特性12人具有体力，体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性。人具有脑力，脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性。正是因为人力同时具备两方面的特性，使得它比资金资源更有重要性，所以称人力资源是企业的第一资源是当之无愧的。概括起来说，人力资源的价值来源于两个方面，即手和脑→人力资源的重要性为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长

RichardDeupree说过这样的话：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。”美国钢铁大王

卡内基

曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。→人力资源的重要性原话是“夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。天下道理皆相通，企业的竞争和国家之间的竞争是相似的。→人力资源的重要性类似的历史事实有许许多多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。《三国演义》第二十九回“小霸王怒斩于吉，碧眼儿坐领江东”中也有精彩论述。权曰：“今承父兄之业，将何策以守之？”瑜曰：“自古得人者昌，失人者亡。为今之计，须求高明远见之人为辅，然后江东可定也。”唐太宗李世民说，“为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。”周瑜→人力资源的重要性再富有的国家也浪费不起人力资源。

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富兰克林·罗斯福当然，对人才真正的重视就是给予其舞台，发挥其才能，创造出业绩，展示出成就。对人才要有“三顾茅庐”般热诚，而不是“叶公好龙”似的表面文章。所以我们说，人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他任何资源相比，具有更重要的作用。将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”——比尔•盖茨→人力资源的重要性案例【诺丁汉大学重视人才的案例】英国诺丁汉大学曾经得到过一笔意外之财。那是在一次学科评审中，因为工作出色，诺丁汉得到1000万英镑的奖金。学校开始讨论这笔钱的用途。最后作出这样一个决定：以5万英镑的年薪，从世界各地引进200名优秀人才。结果可想而知。在接下来的几年里，诺丁汉大学实力大增，在不少领域的排名纷纷上升。一位中国大学校长感慨：“这笔钱如果到了中国高校手里，第一个用途很可能就是拿来盖楼，添置实验室。”→人力资源的重要性雇员是企业的第一客户也是最重要的客户！凡是成功的企业家，都是经营人的高手。所谓战略决定成败，谁来制订战略？谁来执行战略？肯定是人。而细节决定成败，如何落实、追踪细节？还要靠人。第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源从业概述原始部落奴隶军队人事管理作为一门科学诞生于20世纪初叶的美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理，奴隶社会的军事组织和生产组织等，从某种意义上说，都属于人事管理。人事管理一词源出于英语PersonnelManagement，本意是“人员管理”。日本译为人事管理，后被普遍采用。人力资源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。定义人力资源管理是指企业根据自身发展战略的要求，通过实施一系列的管理过程，保障企业发展的人力配置，并充分挖掘人力资源的潜能，即实现了“事得其人，人尽其才”的人力资源管理目标，从而确保企业战略目标的实现。为了实现“事得其人，人尽其才”的目标，需要完成两项基础工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎样的人来完成），了解分析“人”（分析预测人力资源的供给与需求），并在此基础之上制定人力资源的各模块的工作目标以及实施方案，这就是人力资源规划。事得其人获取（招聘甄选）维持（薪酬福利、员工关系）人尽其才激励（绩效管理）开发（培训发展）人力资源管理的目标是：“事得其人，人尽其才”。而这两句话对应的管理任务和相应的模块是（右图）：从这个定义中，我们可以分析出人力资源的各管理模块：人力资源管理事得其人人尽其才获取（②招聘甄选）维持（④薪酬福利、⑥员工关系）激励（⑤绩效管理）开发（③培训发展）对“事”、“人”的分析及计划制定（①人力资源规划）于是，经过上述的分析，人力资源管理的六大职能模块就清晰的显现出来了，见图示：2.3

传统人事管理与现代人力资源管理的区别传统人事管理现代人力资源管理传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。现代人力资源管理把人作为一种“资源”甚至是“资本”，注重产出和开发，取得“资源”的最大使用价值和“资本”的最大增值效益。2.3

传统人事管理与现代人力资源管理的区别难怪有学者提出：要重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。是“工具”，你可以随意控制它、使用它；是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。2.4

人力资源管理——企业竞争优势来源人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如CEO。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。2.5

当前人力资源管理的整体现状345261两极分化严重，一些著名企业已实施人力资源战略管理，而中小企业的人力资源管理依然停留在传统人事管理水平上。人力资源管理人员专业程度不高或缺乏经验，大多数企业没有配备专职人力资源管理人员，甚至依然是按照传统人事管理模式进行操作。缺乏清晰的人力资源战略及规划。未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制，人才缺乏或流失严重。信息技术在未得到充分利用，人力部门仍忙于日常事务。未深入人力资源管理本质领域，只是在一些操作层面徘徊，未能发挥人力资源管理真正巨大的作用价值。2.6

从人事管理到人力资源管理转变的标志分管人事的是副老总，老总亲自过问人事工作人事工作预算、投资增加派能力强的人管理人事部门，发言权增大重视培训人力资源管理部取代人事部新的观念被接受：“以人为本”、“人本管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“有了一流的人，就会有一流的企业”等第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源从业概述section101020304section2section3section4人事管理人力资源管理战略人力资源管理人才管理由于众所周知的原因，中国企业的人力资源管理还处于“小学阶段”。中国的人力资源还有很长的路要走。section1人事管理人事部门是一个不折不扣的事务性部门，HR充其量是一个高级办事员，并无人力资源专业化的要求。九十年代以前，“人”被看作档案来管理；人事部门仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。section2人力资源管理该阶段，人力资源管理强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。1993年，中国人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。section3战略人力资源管理二是，组织的人力资源管理政策和实践应用与组织的战略相结合。简而言之，就是组织战略导向型的HRM——不同的战略应采取不同的HRM，不同的战略发展阶段应采取不同的HRM，即HRM要考虑组织的战略环境和文化。2000年以后，战略人力资源管理开始走入大家的视线。在该阶段，有两个鲜明的特征：一是HRM已被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了战略制定的过程中，并且负责通过制定和调整HR的管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。section4人才管理人才管理的终极结果是是实现公司发展过程中持续的人才供应。无论企业如何调整其商业战略，他们必须要评估和重视支撑企业发展的人才需求。近几年，人才管理正在成为热门词汇。人才管理是一个整合的人才发展体系，它关注于人才从吸引、招募、管理、发展和保留的整个循环，并将其看作一个整体进行管理，以保障在快速的商业变化下，企业能够保持充足的人才供应。第一章第二章第三章第四章资源与人力资源人事管理与人力资源管理中国人力资源管理的四个阶段人力资源从业概述2011年，网络热帖“未来十年十大高薪职业”中，有三个职业分别都是HR职业的相关分支。热门排名3热门排名2热门排名7企业培训师人力资源管理师职业规划师■热门职业排名2：人力资源管理师随着我国企业国际化深入，人力资源的开发和管理越来越受到重视，一个现代企业，最重要的不是资金是否充足，而是是否有一群有知识有能力并与企业同生共死的员工，而这些需要人力经理去开发、管理和培训。在我国的人力资源从业人员中，专业人才十分稀缺。虽然最近几年有高校开设了人力资源专业，但是这些毕业生和市场的需要还有很大的差距。其反映为人才资源队伍的国际化水准不高，国际通用型人才十分紧缺。■热门职业排名3：企业培训师好的培训师每小时的培训收入可以达到3000多元（数据来源于网略，仅供参考，下同）。因此，随着企业竞争的不断加剧，企业培训师的市场还将逐年扩大，其缺口将在一段时间内持续存在，职业前景一片光明。培训已成为企业管理的“重头戏”，许多企业为此一掷千金。一方面人才紧缺，另一方面需求旺盛，这是造成企业培训师身价不菲的主要原因。企业顾问或企业培训讲师是一个收入颇丰的职业，掌声和观众也使这一职业非常有成就感。■热门职业排名7：职业规划师对于庞大的就业人群来说，现有的职业规划师人数远不能满足需求。因此职业规划师的身价近年不断攀升，业务能力强的年薪可达20万元左右。在美国等发达国家，很多HR经过实际工作的积累之后最后选择作职业生涯规划教练，收入每小时达数千美元。社会竞争的加剧，人们在求职应聘、职业选择以及职场发展等方面前越来越感到无所适从，职业咨询也已成为迫切的社会需求。目前从事职业规划和咨询的专业人士数量非常有限，其中已取得职业规划师资格认证也不多。一般来讲，一个努力工作的HR管理者首先受益的是眼界的开阔，能够有更多的机会接触到最新最强的管理理念和管理知识，是管理知识的第一受益人。以上我们看到，HR的前景是非常广阔的，职业生涯的道路也是很宽的，做好了人的管理工作，还有什么管理做不好？这也许正是吸引更多年轻人参与这个职业的原因。据了解HR人才的缺口在全国达50万人以上，仅上海保守估计缺口就在4万人左右，大连已达到3万人左右……可以说，HR是一个非常EXCITING的职业，HR工作是一个可以通过给企业增加价值从而实现自身价值的工作。目前我国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知识，拥有职业资格证书的从业人员极其稀少。中国人力资源和社会保障部负责人力资源专业人员的认证，共分为四个等级：人力资源管理员（国家四级）；助理人力资源管理师（国家三级）；人力资源管理师（国家二级）；高级人力资源管理师（国家一级）。HR的从业准入门槛也越来越高，具有严格的职业资格认定机制。美国的人力资源管理协会(SocietyforHumanResourceManagement)是美国人力资源专业人员管理与认证机构。英国、瑞典的全国性人力资源管理协会是国家级的专业管理机构，负责建立人力资源管理行业的资格标准和程序确定，并负责资格认定的具体实施。HR从业人员该如何规划职业生涯呢？HR助理HR专员（各模块专员）HR主管HR经理HR总监/副总裁管理线：HR从业人员该如何规划职业生涯呢？专家线：培训助理培训专员企业培训师高级培训顾问HR这个职业“钱途”如何？人力资源从业者薪资调查数据（2010年，来源于网络）HR这个职业“钱途”如何？衷心祝愿各位HR同行们，早日攀登到HR职业生涯的金字塔尖，赚取沉甸甸的高薪，并努力为中国企业的人力资源管理做出卓越的贡献！从普通的人事助理到人力资源总监，其间要经历漫长的过程，少则几年，多则十几年。据说，人力资源总监已经成为国际大公司高层人物必经的职业发展阶梯。我们为什么要成为HR高手呢？同样，对于日益热门的HR职业来说，真正的HR高手，也是千载难逢的稀世之珍。话说，我们为什么要成为高手呢？久做招聘的HR同行们，应该都有这样的一种体会，虽然市场上求职的人多如牛毛、门庭若市，但适合公司的人才却很少，尤其是职业或行业内的高手，更是凤毛麟角，难以寻觅。我们为什么要成为HR高手呢？其一其二其三高手好找工作，好工作才能有好收成。有了财务自由，我们就可以做自己想做的事儿，过自己想过的人生。高手工作轻松。高手四两拨千斤，对待工作似游戏，似庖丁解牛，另外可再培养一些弟子、助手为自己做一些事务性的、营养低的、重复性劳动，自己则飘飘欲仙，做做顾问与指导。如果你不是高帅富，也不是白富美，那你更应该成为高手了。到什么年龄做什么事情，如果你年纪一大把，还不能炼成职场高手，还在劳心费神地操持许多琐碎杂务，那你如何跟粉嫩卖萌的学弟学妹们竞争？也就是说，如果你不能成为高手，就有可能随时被淘汰。网上有篇文章《HR的七大通病》（作者：张爱清，现任某跨国公司中国区人力资源经理），将常见的HR职业通病做了简要的概况，很有代表性。我们选取其中的观点，并略作修改，分享如下：然而，在实际的职场中，许多HR们沉浸在每日繁琐的工作中，渐渐麻木甚至迷失了前进的方向。HR七大通病一二三四五六七被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。专业知识和实践经验的严重匮乏。无法认知HR的双重角色。无法准确的定位自身。沟通能力的缺乏。缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够。缺乏系统的思维和宏观的把控能力。被各种所谓的理念和工具迷惑，缺乏判断力。一但是我们很多的HR不明白这个道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不够等等，久而久之，郁闷难免就产生了。德鲁克说过：管理首先是一种实践，所有的理论必须经过实践的检验才能为大众所接受。如今经济发展异常迅速，各种新鲜的管理理念也层出不穷，但许多理念、工具、方法是要跟公司的发展现状和综合管理水准相结合起来的，并不能依葫芦画瓢，拿来就用。否则会水土不服的。专业知识和实践经验的严重匮乏。二另外一个，就是在实践中，不能审时度势，死抱着书本上的内容去做，过于教条没有变通，有的人力资源管理者考很多的证书来证明自己的能力，这样也会走入死胡同的。现实生活中，人力资源管理者很多，但是优秀的人力资源管理者少之又少，原因就在于，中国大部分人力资源管理者都比较浮躁，不能用自己的专业知识为企业解决实际的难题。无法认知HR的双重角色。三从表面上看你是为公司节省了费用，但长久则会导致劳资关系紧张，人员的流动率居高不下，结果企业的效益下降，所以HR千万不要只顾及企业的当前利益而使企业的长远利益受损。很多HR没有意识到他们实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人。有的HR往往千方百计的为公司节省各类费用，比如降低员工工资、不缴纳各种保险、克扣员工的福利……无法准确的定位自身。四实际上人力资源管理部门首先是一个服务部门，要首先为大家做好后勤保障、支持工作，前方的将士（业务部门）才能更好地“攻城略地、奋勇杀敌”。HR应该清楚：本部门是一个不直接创造价值的部门，但是很多HR把自己定位为一个权力部门（或者表现出这样的姿态），你得听我的，但是业务部门往往很难按照理想化的操作去做，于是，双方就产生矛盾，结果HR就开始抱怨人力资源的地位低。沟通能力的缺乏。五在实际工作中，还会遇到很多的问题，比如如何更好的和直线部门合作等，这些都是需要沟通技巧的。所以人力资源管理者必须是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，做人力资源管理成长的时间会长一点。很多人力资源管理者，脾气很大，非常强势，这非常要不得，为什么，因为你是在和人打交道，你必须学会团结身边的每一个人（即使你内心有多么地讨厌他）。缺乏对公司业务的真正理解，综合管理能力不够。六你不了解业务知识，不懂公司的流程，业务部门怎么会把你当回事呢？只有对公司的整体运营有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他们的真正需求，而不是整天“闭门造车”。实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家。缺乏系统的思维和宏观的把控能力。七作为HR，一定要学会从系统的观点来思考和解决问题。企业究竟缺少什么，企业需要解决什么？而不是每天沉湎于事务性的工作上，忙得死去活来，结果自己没有丝毫的成就感，老板也觉得你和这个部门的存在与否无所谓，结果越做越没有信心。大部分HR因为太多的流程性和事务性工作丧失了系统思考的能力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大事，却又不知道从何做起。是什么阻碍了我们的职业发展，让我们产生了上述通病？1）甘于现状，没有危机感，没有成就动机；2）没有找到个人的兴趣和爱好，不知道自己到底想做什么，缺乏人生规划；3）不想学习，即使公司组织的培训也是如此；4）封闭自我，听不得别人的良言，将一切不如意都归结于环境、别人等因素；5）不能很好与人沟通，人际沟通界面差；6）缺乏自律，总是把事情拖到明天。微博段子请对照一下我们自己，是否？是什么阻碍了我们的职业发展，让我们产生了上述通病？只有用心长期的热爱它、专注它，从中不断的学习、实践、总结和积累才会有所收获、有所成绩。HR从业者需要在“常立志”和“立长志”之间做出选择；倘若志愿成为一个对组织和个人成长、成功和成就有益的HR从业者，也许决定着从事HR工作的高度和结局。我们该成为怎样的HR高手呢？微博上，未来十年最缺的HR是这样说的：可能很多人从事HR工作是从“随大流”开始的，或者当初有做HR的一个机会也就做了，。但是要把HR作为自己一生的职业是很难的事，只这些都未可厚非，当然若HR从业之初能够有一个高的起点，就是更加幸运的事情。招聘培训绩效薪酬劳动关系企业文化干部管理运营管理懂得在全球范围内寻访人才的招聘高手懂得课程规划和开发的培训高手懂得目标管理与考核体系设计的绩效高手懂得根据不同岗位激励要素设计薪酬的薪酬高手懂得国家法律政策和仲裁规则的劳动关系高手懂得影响力建设的企业文化高手懂得运营管理的HRM/HRD懂得领导力建设的干部管理高手一段ＨＲ二段ＨＲ三段ＨＲ四段ＨＲ五段ＨＲ六段ＨＲ七段ＨＲ八段ＨＲ九段ＨＲ发信息，等消息紧跟踪，做分析凭经验，做判断做标准，严考核做交底、给推荐做培训、做监督做文化、做推动做战略、做梯队做流程、做传承九段HR理论（以招聘为例）如何成为ＨＲ高手恶补HR专业知识除了实践，还是实践系统思考，构建自己的HR体系分享观点，与高手过招拜高手为师，向高手学习加入顶级公司，充分历练系统研究顶级公司案例一万小时练习法①恶补ＨＲ专业知识其实，从我们招聘的角度来讲，我们对候选人素质模型要求的第一个维度就是专业知识维度，那么对我们HR自己来说，我们的专业知识又掌握的如何？因此，若想成为高手，首先必须要全面、深入地学习、钻研HR的专业知识。前面已经分析到，HR常见通病就是专业知识匮乏，对常见的理念和工具缺乏深入的理解和钻研，人云亦云，缺乏判断力。②实践、实践、还是TM的实践实际上，你以为你有几年工作经验，其实你只是一年工作经验用了几年；你以为你犯了几百个错误，其实你只是一个错误犯了几百次；舍近求远和原地踏步，是我们职业生涯里最容易习以为常的状态。许多人只是平常工作中领导让做什么，就做什么，既不主动去创新，去主动争取实践新知识、新理念、新工具的机会，对现有的工作也是浅尝辄止，通过熬资历熬出自己那点可怜的经验。③系统思考，构建自己的HR体系说白了就是开始自己的知识管理，写自己的兵法，我们都知道孙子有《孙子兵法》，其实，很多高人都有自己的兵法，比如诸葛亮的《兵法24篇》（后传给姜维）、曹操的《孟德新书》（竟然烧掉了）。所以，我们可以像编教材、写兵法那样，去编写自己的专业知识体系。结合自己的专业知识学习和工作实践，深入思考，认真梳理和总结，写下来，形成自己的HR知识和工作体系。④分享观点，与高手过招比如，可以通过博客、微博、论坛（如高手云集的天涯）、SNS社区等写文章（注重原创）、跟评论的方式大胆抛出自己的观点、看法、心得、感悟等，和圈内高手交流学习、共同成长。同时，这也起到了个人品牌营销和人脉建设的作用。通过以上努力，这个时候，我们已经有了自己的核心知识体系和观点集成，那么，就该和业内高手们多过过招，了解一下自己的份量，也互通有无，相互学习。⑤拜高手为师，向高手学习但是，高人可遇不可求，所以，如果身边有高人，一定不能放过他，多观摩高手的做法，模仿之；一旦有空，就多向高手请教、学习，请高手多批评、多指正。另外，可以在职场之外认识比你专业水平更高的人，有空没空多请教，所谓“听君一席话，胜读十年书”。所谓“名师出高徒”，《射雕英雄传》中的郭靖为什么是江湖公认的“武林最高手”，你想想看他有多少的高手师傅？⑥加入顶级公司，充分历练1990年，张晓彤毕业于首都师范大学；1992年，张晓彤凭借英语优势跳槽到英美烟草公司，从文员做到办公室经理。1994年，她又跳槽到诺基亚从人事秘书干起，然后到招聘专员、人事主管，再到到北方区人力资源经理、诺基亚学院非技术课程经理。我是从学习张晓彤女士的讲座，起步HR的工作的。HR界，张晓彤已是大家熟知的人力资源专家。其实，她跟我们每一个人一样，都是起步于微尘。⑦系统研究顶级公司案例比如，华为算得上是中国的顶尖公司了，但他也是在不断的学习与模仿中成长的。任正非曾几次去丰田考察学习，那篇著名的《华为的冬天》，就是在考察了丰田如何过冬之后写出来的。学习从模仿开始。不是每一个人都有机会加入到顶级公司工作。那么，我们可以通过研究行业顶级公司，来学习、研究HR的管理体系，比如华为的人力资源体系、google的企业文化建设等等。⑧一万小时练习法。以上是本人的几点思索，以期抛砖引玉，与HR同行共同探讨。祝愿各位同行都能成为顶尖高手，实现职场辉煌与财务自由，然后做自己想做的事儿，过自己想过的人生。加拿大畅销书作家MalcolmGladwell在《异数》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。只要经过1万小时的锤炼，任何人都能从平凡变成超凡。”他将此称为“一万小时定律”。培训与开发培训的定义是企业为实现企业目标和满足员工个人发展需要，通过使员工学习、获得、改进有利完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。培训的要素培训主体：政府主管部门、企业、企业所有者、企业管理者。培训对象：企业全体员工、部分外部利益相关者。培训目的：培训性质：培训的目的提高员工的知识、技能和能力提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格调动员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。提高组织管理的效率，以维持组织的不断发展。培训的性质战略性人力资本投资和创造智力资本的过程；是员工素质发展与学习活动的干预行为、管理过程、优化活动；是人力资源管理的内在组织部分，具有开发的属性。彼得·德鲁克认为：

“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。”如何化知识为力量（power),使其产生价值（value),并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。培训的使命（一）引导新员工(InductionandOrientation)改善绩效(PerformanceImprovement)提升员工价值(BroadeningStaffUsefulness)开发高层领导技能(DevelopingTopLeadershipSkills)培训的使命（二）学会认知学会做事学会共同工作和生活促进个人发展培训的特点一：目的性实现企业的目标，包括近期盈利目标和长期发展目标。（如：摩托罗拉公司培训回报是30：1，即在培训上投入1元，在3年内可收回30元。实现员工个人目标，包括提高员工的岗位工作绩效、提高工作效率，增加收入；提高个体素质，以利未来发展与成功。有效地选拔管理人员。达到“培训留人才”的目的。（如：联邦捷运公司通过培训开发使其第一线的管理人员的流动率下降84%。为企业培养更多的“知识员工”，他们应成为既是队员、又是教练，既是工人、又是经理，即使创造知识的员工、又是管理全面创新的总裁——知是经理。培训的特点二：任务性培训是企业发展与管理的一项重要任务。通过培训要真正使受训者获得、达到实现企业目标和提高岗位工作绩效所需的知识、技能、态度、行为，为员工创造更多的成功机会。培训的特点三：战略性培训是企业必需的一项战略性人力资源投资，不是可有可无的一种选择，是企业发展不可缺少的一项战略性工作，具有关系企业长期健康发展的深远意义。（如：IBM公司为保持其市场地位和长期发展，每年的培训费为150亿美元。）培训的特点四：风险性培训是企业的一项风险性投资，它可能获得巨额超值性回报，也可能血本无归。企业善于冒这种风险，会获得发展的机遇，不冒这种风险必死无疑。风险的来源：缺乏完整的体系来评估培训效果和货币性增值；学员能否有一个合适的工作环境应用所学得的知识、技能。培训的特点五：计划性培训必须以企业发展战略为指导，以人力资源计划为依据，认真、翔实地编织培训计划，按计划实施。切忌盲目性、随意性和简单应付。如：爱立信公司宣布，未来五年内，在中国用于人力资源培训与开发的投资将从目前的2.9亿美元增加到5.72亿美元。培训的特点六：系统性培训是人力资源计划中的一项子系统，要遵循系统工程理论与方法进行培训设计、规划、实施，产生系统效果，高效率、低成本地实现企业目标。培训活动最高层职能部门人力资源员工确定培训目标决策参与负责参与决定培训标准决策参与负责参与选择培训教师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目审定参与主要负责实施培训计划负责部分主要负责参与评价培训项目参与参与负责参与确定培训预算批准参与参与不同角色在培训中的职能作用培训的特点七：成人性培训主体是针对成人的，要注意成人的生理特征、心理特征出发设计培训。如：逻辑记忆强；学习需求强烈者可以学好；联系亲身体验、实践工作经验易学会；环境无威胁、干扰易学习等。

培训的特点八：快速性课程内容、培训手段、教学方法要快速更新。培训要超前、快速。电子学习（e-Learning)培训席卷全球。美国培训与发展协会（ASTD）预测，2010年员工500人以上的公司的90%将采用e-Learning培训。培训的特点九：职能性培训与教育一样，具有三项基本功能：发现人才；从事教学；开展研究。培训的特点十：个性化根据企业对每个员工的特定要求和企业员工每个人的具体情况，如专业、职务、部门、年龄、职业计划、兴趣等的不同，分别进行针对个人特征与特定需要的培训。培训的原则一、系统性1、全员性2、全方位3、全程性二、理论与实践相结合1、符合企业的培训目标2、符合成年人学习规律3、发挥学员的学习主动性培训的原则三、培训与提高相结合1、全员培训和重点提高相结合2、组织培训与自我提高相结合3、人格素质培训与专业素质培训相结合四、人员培训“三个面向”的原则1、面向企业2、面向市场3、面向时代Employeesshouldhave

fiveCsConfidence信心Competence能力Communication沟通Creation创造Cooperation合作为了企业生存与发展，培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。企业能活多久？人的极限寿命----150岁人的平均寿命----70岁世界上寿命最长的企业---瑞典的斯托拉公司，至今已700多岁英国的300年的企业俱乐部企业寿命----推算为100多岁企业能活多久？欧洲和日本企业----平均寿命12.5岁美国企业---每年出生50万户

----一年内死亡40%----五年内死亡80%----十年内死亡96%----寿命超过十年的只有4%世界500强企业---平均寿命40-50年中国中关村的企业----平均寿命为3-5岁中国民营企业----平均寿命为2.9岁

企业长寿靠什么？（组织发展）环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的远景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制面向企业应服务于企业的总体经营战略应有助于企业文化的塑造和形成应有助于企业管理工作的有序和优化面向市场的益处节省成本顾客满意获取竞争优势要点：1、价值观培训体现满足顾客需要的宗旨2、内容设置体现满足顾客需要的宗旨3、培训方式的市场化面向时代知识经济的时代经济全球化时代人本管理的时代培训的特点目的性任务性战略性风险性计划性系统性成人性快速性职能性个性化为什么是现在培训显得如此的重要？知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参与管理一、国家培训政策与企业需求

大力实施“人才强国”战略我国第一部人才报告发布人才市场有四大问题从人口大国走向人才大国“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展”我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。人力资源开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。有数据显示，企业每投入人力资源一元钱，所得回报就是50元。企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，并且在企业占有一定的股份，已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75%之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。

企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。

——松下幸之助

有效培训EffectiveTraining

员工教育培训活动过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！1946年7月6日出生于康涅狄格州的纽黑文，在得克萨斯州的米德兰和休斯敦长大。

Learningisawayoflife

学习是生活的一种方式概念：培训与开发培训开发是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。培训与开发培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。(指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表）开发是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。培训与开发培训与开发是人力资源部最经常进行的一项核心功能。为了在国际市场上成功竞争，越来越多的公司将人力资源视作自己的核心竞争力与竞争优势资源的关键部分。许多超前思维的全球公司已经或正努力成为学习型组织。培训与开发学习型组织是认识到持续的培训与开发对绩效具有关键性重要意义，并采取适当的行动提供培训与开发活动的公司。他们将培训视作为战略性的投资，而不是一种预算成本。培训是对人进行的一种投资。雇主投入的是金钱，雇员投入的是时间（有时也要花钱）。很明显对人力资本进行的某些投资会得到人力市场的很好回报。东西方培训观的区别现代培训与传统培训的区别第二节培训方案的设计培训与开发的需求分析需求分析方法培训方案设计需求分析组织分析：战略方向的转变、新业务的拓展、组织文化的培育工作分析：知识、技能、行为和态度个人分析：

理想工作绩效-实际工作绩效=员工培训需求需求分析方法TWI工作职位分解法任务分解法错误分析法技术分析法成效分析法性向分析法调查法职位分解法是指人力资源管理部门的专业培训人员对职位进行分解，寻找出关键因素或称关键点。所谓关键点是指可以使完成工作职位的任务更加安全，或者能够保证完成工作质量的工作步骤或单元；然后针对这些关键点、确定培训内容和目标等。

错误分析法错误分析法是人力资源开发需求分析的方法之一，是分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。错误发生率很高的工作职位，适用于错误分析法。专业培训人员通过对这些职位发生错误的原因、后果的分析，确定培训的内容和、目标等。错误分析法的步骤1、罗列发生或可能发生的错误。2、分析发生错误的原因。3、评价错误的后果。最后，依据这种分析结论，设定教育培训的项目及其内容、目标等。例如，对会议组织者的教育培训就可以使用这一方法。技术分析法技术分析法是通过市场行为本身的分析来预测市场价格的变化方向，即主要是对期货市场的日常交易状态，包括价格变动、交易量与持仓量的变化等资料，按照时间顺序绘制成图形或图表，或形成一定的指标系统，然后针对这些图形、图表或指标系统进行分析研究，以预测期货价格走势的方法。技术分析法的三大假设一是市场行为反映一切，这是技术分析的基础。技术分析者认为，市场的投资者在决定交易行为时，已经充分考虑了影响市场价格的各项因素。因此，只要研究市场交易行为就能了解目前的市场状况，而无需关心背后的影响因素。

技术分析法的三大假设二是价格呈趋势变动，这是进行技术分析最根本、最核心的因素。“趋势”概念是技术分析上的核心。根据物理学上的动力法则，趋势的运行将会继续，直到有反转的现象产生为止。事实上价格虽然上下波动，但终究是朝一定的方向前进的，这当然也是牛顿惯性定律的应用，因此技术分析法希望利用图形或指标分析，尽早确定目前的价格趋势及发现反转的信号，以掌握时机进行交易获利。技术分析法的三大假设三是历史会重演，这是从人的心理因素方面考虑的。期货投资无非是一个追求的行为，不论是昨天、今天或明天，这个动机都不会改变。因此，在这种心理状态下，人类的交易将趋于一定的模式，而导致历史重演。所以，过去价格的变动方式，在未来可能不断发生，值得投资者研究，并且利用统计分析的方法，从中发现一些有规律的图形，整理一套有效的操作原则。技术分析法的特点一是量化指标特性：技术分析提供的量化指标，可以指示出行情转折之所在。二是驱使追逐特性：由技术分析得出的结果告诉人们如何去追逐趋势，并非是创造趋势或引导趋势。三是技术分析直观现实：技术分析所提供的图表，是轨迹的纪录，无虚假与臆断的弊端。成效分析法工作绩效评价的步骤界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。定工作本身的要求意味着必须确保你和你的下属在他或她的工作职责和工作标准方面达成共识。

成效分析法评价工作绩效就是将你下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的工作绩效评价等级表。工作绩效评价通常要求有一次和多次的反馈，在这期间应有管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人的发展还要同时共同制定必要的人力开发计划。培训活动的构成要素培训教师培训教材培训目的培训活动培训条件培训原则培训对象培训结果进行培训需要考虑的20个方面弄清真正要解决的问题所在培训是否是解决问题最好的办法？过去应对问题的方法设定衡量培训效果的标准培训目标的确定，员工还是经理？培训时间的长短和财务预算培训的“名声”如何？让员工参与培训的过程内部人员培训还是外聘培训师，在职还是离岗？选择合适的培训手段进行培训需要考虑的20个方面培训的效果要体现在三个层次注重培训的互动性、参与性将培训内容与现实问题的解决相结合培训是否与公司文化相抵触？培训教材的选择选择适应自己情况的培训程序培训师的能力询问以往接受培训客户的经验让培训公司为结果承担一定的责任通过强化手段，保持培训结果影响和决定培训成效的关键因素企业的培训文化企业文化的重要组成部分，是多角度影响、衡量组织中培训活动的地位与效果的关键因素。合适的培训战略企业培训文化人力资源管理者和培训专家、培训机构应努力创建高度重视员工培训的企业文化。1、把握企业文化的三个方面：管理哲学、文化活动、培训体系。2、明确利于培训理想的企业文化特点。3、关注企业文化与学员文化背景的相互作用关系。与研究发展相关的具体项目的价值观和信念促进学习过程的价值观与信念关于背景与学员的价值观、信念与假设培训文化学员与培训者相互之间的假设过去学习经验培训者文化学员文化学院的文化背景政治经济科技社会现代企业中培训与开发工作的特征：培训的经常性培训的超前性培训效果的后延性培训策略吸引策略：即选择、运用各种各样先进的、有效的、新颖的、富有吸引力的培训内容、方法、技术、吸引更多的学员参加培训。探索策略：即积极利用学员的好奇心、求知欲，引导、开发学员的创造性思维能力，鼓励沟通、调研、自己发现问题和解决问题。解释策略：即鼓励学员互相倾听、互相学习、开展批判性分析，相互沟通、论证、解释自己的看法、观点、论点。培训策略扩展策略：即善于对已获得的新知识、技能与原知识结构进行交叉、整合、融会贯通、举一反三、构建新的能力结构。评估策略：即运用相关方法评估学员培训后的行为改变、知识增长、技能提高、素质优化、工作绩效改善的状况，向学员传达企业、教师对他们的期望。培训的类型一、按培训的目的划分二、按培训时间划分三、按受训人员特点划分四、按培训与工作的关系划分五、按培训现场划分：课堂、现场、在线六、按培训的内容划分：单科、综合七、按培训的方式划分：理论性、实践性培训目的1、应急性培训，即现时工作急需什么知识、技能，就培训什么；急需什么人员就培训什么人员。2、发展性培训，即从企业未来发展需要出发的培训，如：知识、技能储备性培训、知识结构化培训等。培训的时间短期培训：两周以内的培训中期培训：两周至3个月的培训长期培训：多于3个月的培训人员培训新员工培训（公司层培训—涉及与所有员工相关的共性问题；部门培训—针对具体部门的具体工作）（IBM公司则按照新员工的职能分工为：行政管理人员(BackOffice)培训，两周后到自己的岗位上跟着指定的师傅边干边学；市场营销与服务人员(FrontOffice)培训，3周后到自己的岗位上再接受6~9个月的业务学习。人员培训在职员工培训技术工人培训科技人员培训其他人员培训经理培训：领导人才培训、管理人员培训CEO培训最为重要，因为，只有经过有效培训，才能使“首席执行官”(CEO,ChiefExecutiveOfficer)成为“正确的领导”(CEO,ChiefExactOffice)。本土化培训，即为公司所在国招聘的当地人进行的跨文化培训。培训关系脱产培训半脱产培训业余培训在岗培训培训方法讲授法演示法研讨法视听法角色扮演法案例研究法模拟与游戏法

各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

讲授法就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。

要求讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件讲授要有系统性，条理清晰，重点突出讲授时语言要清晰，生动准确必要时运用板书培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证

优点有利于受训者系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于加深理解难度大的内容可以同时对许多人进行培训

缺点讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授的水平影响只是培训师讲授，没有反馈受训者之间不能讨论，不利于促进理解学过的知识不易被巩固

演示法

这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。

【要求】

——示范前准备好所有的用具，搁置整齐

——让每个受训者都能看清示范物

——示范完毕，让每个受训者试一试

——对每个受训者的试做给予立即的反馈

优点、缺点【优点】

——有助于激发受训者的学习兴趣

——可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合

——有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象

【缺点】

——适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示

——演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更

——演示前需要一定的费用和精力做准备

研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题

【要求】

——每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标

——要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考

——在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度

优点、缺点【优点】

——受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣

——鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发

——在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流

【缺点】

——讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果

——受训人员自身的水平也会影响培训的效果

——不利于受训人员系统地掌握知识和技能

研讨形式演讲小组讨论沙龙集体讨论委员会式系列研讨式

视听法就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。

【要求】

——播放前要清楚地说明培训的目的

——依讲课的主题选择合适的视听教材

——以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解

——讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员

优点、缺点【优点】

——由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解

——生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣

——视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求

【缺点】

——视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间

——选择合适的视听教材不太容易

——受训人员受视听设备和视听场所的限制

角色扮演法设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。

要求宣布练习的时间限制强调参与者实际作业使每一事项都成为一种不同技巧的练习确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为优点有助于训练基本动作和技能提高人的观察能力和解决问题的能力活动集中，有利于培训专门技能可训练态度仪容和言谈举止

缺点人为性强调个人容易影响态度、不易影响行为角色扮演的设计角色扮演的实施

案例分析法

这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。优点它提供了一个系统的思考模式在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会容易养成积极参与和向他人学习的习惯直观

公司战略

经营发展规划

沟通部门培训计划

反馈

个人培训计划

培训提供三、企业需要与培训提供之间的关系培训环

需求分析评估计划与设计

培训方法

进行培训开发培训材料培训与开发入厂/入司教育：指导新员工很快地适应公司、工作和工作群体。目的：产生令人愉快的初始印象，提高人与人之间的接纳性，减少流动内容：雇佣情境(工作，部门，公司）,公司的政策与规定,

报酬与福利,公司文化,团队成员,员工的发展,应对变革,与社交活动。缺点案例过于概念化并带有明显的倾向性案例的来源往往不能满足培训的需要需时较长，对受训者和培训师要求较高

模拟与游戏法【要求】

——游戏涉及竞争

——必须有一定的游戏规则

——有一定的结局

优点、缺点【优点】

——激发参训者的积极性

——改善人际关系

——理解深刻

——可使参训者联想到现实的后果

【缺点】

——简单化

——使人缺少责任心

——比较费时

——模拟游戏的有效性并没有得到证实

——后勤问题

培训与开发全球上岗培训：针对员工及其家庭有效的员工上岗培训：对海外员工的成功而言非常重要。全球上岗培训使员工适应海外公司的经营、全球性的工作、全球性的工作群体和将被派往的国家。一项有效的全球培训项目使员工及其家庭对重新安家有所准备。培训与开发的方法在职培训(OJB):

是一种通过实际的操作来使员工学习完成工作任务的非正式的方法。合作培训项目(两种方法)1、实习:一种在工作中接受培训的形式

(对雇主与实习者都有好处。)2、师带徒：在一名熟练或资格较老的工人指导下获得与工作有关经验的方法。培训与开发的方法情景模拟培训：使用与真实情境相同的工作场所来进行训练的一种方法。在这样的情境中，受训者可以在真实的条件下学习，但又没有生产进度表带来的压力。学历项目非学历项目典型的培训职责人力资源部门准备技能培训材料协调培训的各种努力指导并安排脱岗培训协调生涯规划与员工发展的努力为组织的发展提供投入与专业知识

管理者提供技术信息调整培训需要指导在岗培训不断地讨论员工的成长与未来潜力参与组织的变革活动四、全球培训：怎样为跨国公司设计培训项目

(步骤)对全球培训需求进行评估。协助管理层进行全球化思维。制定全球培训战略。设计全球培训指南。开发全球培训课程。选择与培训全球管理者与培训师。管理跨国培训的系统。什么是全球培训？全球培训意味着最终让来自不同文化的人具有共同理解的目标，而不是怀着各自不同的目标，带有成见地去对待其他人的文化。全球培训促进知识与技能的转移，从而让这些知识与技能适当地应用于环境。全球培训制造了一种以文化适应的方式来共享知识与技术从而造成态度、行为和知觉转变的组织气候。全球培训为全球组织进行的培训必须提供一个改变首席执行官、管理者与员工的心智，使他们关注全球性问题的框架。象IBM,GE,McDonald’s,Ford,Shell,Philips,Sony,NCR,Unilever,等全球性组织，已经摆脱了自己的国家特色，高度适应环境的变化，并对影响未来的全球化趋势非常敏感。要达到这一点需要一种完全不同的心智、非常适应性的管理者与公司文化。全球培训需求评估评估全球培训需求需要考虑的问题：确定在跨文化情境中工作的员工。决定其中谁需要进行培训，怎样培训。将目前还没有达到的地方确定为培训的主题。带着最终的培训结果—目标开始活动。协助管理层思维国际化全球管理者必须学会如何广泛地与同事合作，从人际交往中获得尽可能多的知识，并快而有效地将这些知识通过自己的活动网络发散出去。由此要求管理者具有强烈的学习愿望，并具备从各种劳动力身上快速、持续地进行学习的技能。制定全球培训战略一个真正具有竞争力的全球性公司其经营战略集中关注四种因素:组织结构，管理活动与程序，人与文化。培训战略必须与公司战略保持一致。开发一项战略的程序：1.确定组织的价值观2.制定全球培训的使命3.检查影响培训的内部与外部环境4.确定培训目标5.确定行动步骤并实现这一计划6.对战略目标予以检验7.设计了解计划结果的反馈系统设计全球培训指南

为跨文化的劳动力设计培训课程是一项特别的挑战。训练者明白不能简单地将培训材料翻译成其他的语言，必须从对特定的文化所产生的影响角度出发，对培训项目的每一句话、每一次活动都需要进行考虑。分析设计开发实施控制开发全球培训课程第一种——文化意识

是一种关于如何与其他国家的人一起工作的介绍性课程。这种类型的培训包括：了解文化怎样影响工作关系，理解差异怎样促进一个组织中的团队和生产率。

具体内容:全球经营管理思维

跨文化的意识

跨文化的沟通

跨文化的工作开发全球培训课程第二种——多元文化的沟通

是一种关注不同文化之间沟通的课程。尽管这种课程不是语言培训，但很多内容都集中在语言能力的差异程度方面。

具体内容:语言和文化

国际的礼仪

国际的团队建设开发全球培训课程第三种——特定国家的培训

出发前的定向培训：政治、经济、社会、文化、经营与管理等。

针对某一特定文化的培训：美国

1建立基地：熟悉了解，设置阶段，制定目标，寻找具有当地文化和价值观并讲日语。

2对当地进行了解：每天住在纽约，从你的同事那儿了解美国，并认识那些形成差异的文化异同。开发全球培训课程针对某一特定文化的培训：美国3面对面：主要的挑战：与美国人自信的沟通与有效的交往；易犯的错误、可能出现的问题、练习、更多的练习。4作为一名外国人怎样有意义地生活：完成特定的职责，追求特定的机会，成功地适应，有意义地贡献，对有效的进入策略进行计划，并建立自己的国外团体。5联系实际、回顾与巩固。开发全球培训课程第四种——总经理的培训全球介绍与圆桌会议国际总经理论坛全球项目团队管理：具体内容:1.国际化项目中管理者的角色

2.项目的计划与组织工具

3.项目的监督与控制

4.全球领导技能

5.案例研究，工具，问题核实与个人开发合同

开发全球培训课程第五种——东道国劳动力培训

对东道国劳动力的培训主要应该包括以下内容：1.工人被期待的行为有哪些？2.为什么外派管理人员可能会采用从东道国的文化观点看来是不可预期的、非常规的与难以令人接受的方式行为？3.如何有效地应对文化差异？缺乏职业规范，急需在职培训职务职业化、市场化、国际化企业缺乏一个在统一层面上的“沟通语言”---职业规范。职业化越来越多为企业发展的核心问题。企业培训可分为三个层面：1.最上层的是经营决策类培训，涉及到企业的经营发展方向和战略层面，属于企业的高端需求；2.中间层面是属于业务技能培训，与企业的经营业务相关，针对某一特殊行业的专业知识，如营销、财会等展开培训；3.第三层是基础层面的通用类职业培训，这种培训给员工们一种统一的行为准则和思维方式，形成对事物的公共看法，使大家在按照同一目标前进时，沟通和协作更有效率。总经理培训的主要内容领导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧经理层培训的主要内容目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决与作决定时间管理绩效评估创造性思维主管层培训的主要内容现场管理技术目标设置管理沟通技巧辅导员工的技术项目管理时间管理激励技巧挑选与培训全球管理者

与培训师

按照SylviaB.Odenwald的观点,最常用的挑选标准

(按照重要性排列)是(来自50家公司78名应答者的结果):技术专长管理能力以前的海外工作经验性格形象语言技能以前的成功工作文化敏感性职业潜力公司阅历国际技能灵活性五、跨国培训系统的管理

思维全球化…行动本土化已成为跨国公司的行动口号。美国培训与开发社团(ASTD)特别工作组提出以下的工作内容：发展一个全球中心本地化地运作了解当地政府的条例建立培训联合体确定成本外派人员培训有效的出发前培训方案文化意识项目：促进外派人员对东道国文化的正确评价，从而使他们能够合适地行为或至少能够恰当地与同事相处。文化意识项目的组成成分依据就职的国家、就职时间、派遣的目的和这一项目的支持者不同而不同。外派人员培训初步参观:对外派候选人及其家属提供一次计划好的海外旅行可以让他们对该职位的适合性与自己对该职位的兴