2019年【咨询报告】建立高绩效的市场营销及销售组织体系

阶段一报告文件建立高绩效的市场营销及销售组织体系机密START980830SH-PR(2)(97GB)工程阶段性安排、具体工作及成果阶段一：评价现有营销及销售体系阶段二：具体设计新的营销及销售体系3周5周时间主要工作分析各产品线的市场细分及实达客户需求、购置行为分析实达各产品线销售模式、客户群体分析比照竞争对手做法和国内国际最正确业务阅历评价实达现有营销及销售体系对实达现有营销及销售体系的评价成果具体设计营销及销售体系内部及与集团、产品分公司、地区分公司、其他职能部门的协调界面和程序具体设计营销及销售的主要工作程序具体设计营销及销售部门及关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、鼓舞机制通过选定的试点单位(待定)，论证及测试以上各项成果的可行性制定新机构/体系实施准备，供给必要的培训新的营销及销售体系的构架明确的营销和销售体系各部门之间，和集团总部、产品公司、地区分公司的协调程序及界面要求明确的营销及销售体系内的部门及关键岗位职责定义、业绩指标、鼓舞机制具体的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中职责实施准备1START980830SH-PR(2)(97GB)工程小组阶段–完成的访谈福州人数上海北京总数集团其他部门人员行业客户代理/分销商-直接竞争对手/相关业者麦肯锡专家集团高层领导集团销售及营销人员819535_83535_10144328376101487_代理/分销商-313263消费者353671_2__总数=2242START980830SH-PR(2)(97GB)本阶段结论要点自成立以来，实达在业务上取得了飞速的进展，并建立了在终端市场的国内领先地位，且于较短时间内建立了一个初具规模的PC业务。现有的销售体系为实达今日的成功作出了巨大的奉献。但随着新产品线的引入和逐步成长，现有的营销和销售体系在构造、程序和力气上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的力气，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利增长。在考虑调整营销、销售组织构造的同时，实达应更留意建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩治理系统，并加强对营销和销售人员的培训，以使其适应新的营销、销售构造及程序对力气的更高要求。为建立起一个面对将来进展的一流的营销和销售体系，实达应树立起坚决的领导决心，抑制个人感情、条块利益的阻力，并承受有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销/销售体系的过渡。3START980830SH-PR(2)(97GB)本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、工程下阶段安排4START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售额按产品的分布*1997年销售额100%=8.6亿元人民币 * 系统集成除外资料来源：实达销售报表百分比1998年上半年销售额100%=6.6亿元人民币针打终端VCDPOSATMPC其他PC针打终端VCD其他喷打喷打POSATM5START980830SH-PR(2)(97GB)电脑产品代理/经销商(2.7亿)消费电子产品代理/经销商(1.3亿)大行业客户(4.6亿)一般商用客户消费用户以产品为主导的实达营销/销售体系 * 包括终端、打印机、POS、UPS**属外设事业部销售***尚未正式开头销售****指不需要通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达内部资料和访谈示意图外设*ATMMODEM/EPSON**实达PC通用软件****数字电器康培产品***产品公司市场部销售公司(单元)分公司平台(6亿)(0.7亿)(0.27亿)(0.34亿)(0)(0)(1.3亿)()1997销售额6START980830SH-PR(2)(97GB)客户/渠道特征大行业客户电脑产品代理/经销商/增值代理/系统集成消费电子产品经销商定义按行业，对产品需求特殊大的客户，如银行、邮电、保险、税务、海关等经销商：从厂家直接拿货，转运分发，可能销售给二级代理或直接面对客户代理商：可能从厂家或上级代理/经销拿货，售给客户或下级代理增值代理：多数从厂家直接进货，经过增值/系统集成效劳后统一卖给行业客户从厂家拿货，分货至下级经销商或零售后的消费电子产品批发商，多为个体集中程度高(10-15个主要行业)低低进入难度高低低选购/销售额(人民币/年)100-200亿80-150亿100-200亿成长性20-50%(变化大)35-60%0-10%(稳定)资料来源： 访谈；文献检索成长性极宽。包括大、中、小型机，网络设备，效劳器，UPS，PC，ATM，打印机，终端、POS等PC、终端、打印机、POS、MODEM、UPS等端末设备，通用电脑软件VCD，电视，功放，音箱等消费电子产品典型效劳需求要求方案的供给，良好的售后效劳，特殊是一些现场修理高质量的品牌产品，较好的售后效劳，价格适中品牌产品，利润空间高，商品周转快，厂商乐观的营销及销售支持产品范围7START980830SH-PR(2)(97GB)实达各产品线销售按渠道分布–1997 * 1998年上半年数据**指不需通过系统集成可作为产品销售的通用软件，主要为铭泰产品资料来源：实达销售报表；内部访谈百分比直销代理/分销100%=702*240702907270*313020ATMUPS终端POS针打MODEMPC通用

软件**VCD喷打百万人民币28START980830SH-PR(2)(97GB)客户对实达的反映---外设/ATM优点

资料来源： 客户访谈缺点“我们买实达的产品主要就是由于效劳好。”“一个过去就会很快派人来修好。”“实达产品用起来感觉不错，根本能满足需要。”“价格还是有竞争力的。”“业务员素养都不错。”“对终端、打印机业务员产品学问还是满足的。”“单据处理、退货没有什么不便利。”“几个业务员过来，有时确实给我们的工作带来确定的不便利。”“固然是IBM、EPSON的品牌形象更好。”“IBM、惠普的业务员确实在介绍产品时更好一些，特殊是专业形象方面。”“长城的分公司经理一个月来一、二次。实达相对来说见到少一些，一般是业务员来。”9START980830SH-PR(2)(97GB)销售效劳销售过程订单履行售后效劳实达表现评估–外设/ATM客户需求 * 1997销售量份额和排名资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈优于主要竞争对手与主要竞争对手一样比主要竞争对手差产品性能价格品牌功能/质量/稳定性兼容性与竞争产品相比的竞争力品牌形象业务员产品学问解决方案的供给(主要是POS和ATM)最好单点接触简洁，便利，快速，准确送货准时修理准时牢靠现场修理(终端，ATM)维持良好关系实达在满足客户需求方面的表现终端打印机POSUPSATMATM有相容性问题低端UPS价格太高除终端外，市场领先者均为国外知名厂家/品牌UPS，ATM业务员产品学问缺乏多点接触ATM售后效劳上已屡次引起客户不满较高级别人员介入客户关系缺乏(有些分公司)30%115%312%4<3%10名以外<5%5市场份额*市场排名*10START980830SH-PR(2)(97GB)“实达电脑很好卖是因为它在同类品牌机中是价格最适中的。” –代理商“我们非常希望能扩大和实达的良好合作，今后不光卖电脑，也卖其他系列产品。” –代理商“在我资金周转困难时得到实达给我的信贷帮助，这对我真是帮了大忙。” –代理商“卖实达电脑是因为它是本地产的，而且听说质量和售后服务不错。” –代理商优点客户/代理商对实达的反映–PC资料来源： 客户访谈；代理商访谈“实达好卖主要是因为价格。如果主要竞争对手的价格低于实达就找不到其他的卖点了。” –代理商“除了卖实达电脑之外并没有跟实达有其他的接触。希望实达能加强给我们的支持，把我们看成它的一份子。” –代理商“我们不知道什么销售额度的要求。我是他们在本地几乎卖得最好的，但也没有什么奖励。” –代理商“不知道实达电脑有什么特别的地方，感觉上好象是有品牌的兼容机。” –客户缺点11START980830SH-PR(2)(97GB)实达表现评估–实达PC渠道

需求市场价格配置质量订单供贷支持培训市场信息产品销售效劳品牌嘹亮，易于销售产品有特点价格合理，以保证利润配置新而全质量优异订单处理快速供贷准时保证库存量有现货渠道广告营销支持技术支持数量返点新产品培训产品和技术新趋势用户需求知名品牌了解产品特点价格合理性能/价格比最新配置质量优异有现货免费培训使用上网效劳实达在满足客户需求方面的表现渠道客户市场份额：11%*市场排名：前五名效劳热线效劳准时配件充分送货安装热线准时售后效劳优于主要竞争对手与主要竞争对手一样比主要竞争对手差 * 1998年上半年销售，家用PC资料来源：市场调研报告；实达销售报表；文献检索；访谈12START980830SH-PR(2)(97GB)经销商对实达的反映–VCD优点

“实达两款VCD是带SRS

围绕系统的，这个产品可以说是人无我有，销得很快。我很情愿经营这样的产品。”“实达的货源供给很准时，我们在春节这样的旺季根本没有缺过货。”“实达的销售还是很卖力的，跟着我们去店里跑。”缺点“实达对市场的反映太慢，也缺乏对经销商的营销指导。我们每周将市场的动态传到实达总部，可实达几乎没有发过一张给我们，以指导下一步应怎么做。”“我们现在进大商场要付好多费用，商场扣率、促销费、促销员工资，七扣八扣，几乎没有什么毛利了，量又上不去，很头疼。”“实达对区域市场的生疏还缺乏，老是把我们和其他省的经销商比，埋怨我们的量为什么做不上去，但不考虑这里的竞争猛烈，很挫伤我们的乐观性。”资料来源：经销商访谈13START980830SH-PR(2)(97GB)实达表现评估-VCD经销商需求跟上市场的流行趋势开发竞争者没有，但具消费者吸引力的功能有市场吸引力的定价足够的利润空间严格区域把握，防止倒货乱价现实而有吸引力的达量返利强大的消费者和经销商拉力共同投入末端网络开发供给渠道治理和经营策略的支持供给促销支持保证货物准时到位退货退款及调价清货准时准确帮助考察下级渠道资信足够的修理网点和人员较晚推出6.0机芯SRS围绕大师专利产品价格对市场反响过慢较小的利润空间品牌缺乏知名度缺乏对经销商的渠道开发指导较少的促销支持销售效劳销售过程订单履行售后效劳产品性能价格品牌资料来源：经销商访谈；中怡康公司商场调查(98年1-5月)实达在满足客户需求方面的表现市场份额：2%市场排名：8优于主要竞争对手与主要竞争对手一样比主要竞争对手差14START980830SH-PR(2)(97GB)本报告会议题一、实达目标市场，现有营销及销售体系及其业绩综述二、现有营销及销售体系存在的主要问题及影响三、建立高绩效营销及销售体系的优先步骤及挑战四、工程下阶段安排15START980830SH-PR(2)(97GB)答复的具体问题：现有销售组织体系是否能最大限度满足实达多产品、多区域的需求？现有销售组织体系是否存在着资源铺张和重复投入的现象，具体表现在哪些方面？现有客户资源和渠道资源的开发和治理存在哪些问题与缺乏？现有销售组织体系与产品公司间的关系存在哪些问题与缺乏？现有销售组织体系与总部部门间的关系存在哪些问题与缺乏？现有的考核体系是否有利于集团利益最大化和最有效地治理销售体系，并促进销售体系高效运作？具体表现在哪些方面？现有鼓舞机制对激发销售人员的乐观性还存在哪些缺乏？现有的人力资源状况是否能满足销售规模的需要？现有各产品的市场营销体系存在哪些主要缺乏？评价实达的营销及销售体系实达的营销及销售体系是否能最大程度满足客户需求，并到达最大财务回报？销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统16START980830SH-PR(2)(97GB)实达营销及销售体系评价不管是现有的还是正在试行的销售体系组织构造都无法抑制在跨产品线穿插销售方面的缺陷。跨产品线的穿插销售为实达现有产品线呈现了巨大的时机，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户治理力气和程序，及在分销市场的渠道治理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的进展缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销力气上的严峻缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价供给领导实达吸引了一批有潜力的销售人员。但现有的业绩治理系统上的缺陷，导致了销售人员销售行为和集团整体或长远利益之间的偏差。而缺乏系统的培训体制将会进一步制约销售人员适应新的销售体系和程序的力气17START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售体系组织构造评价综述市场营销及销售体系销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统不管是现有的还是正在试行的销售体系组织构造都无法抑制在跨产品线穿插销售方面的缺陷。跨产品线的穿插销售为实达现有产品线呈现了巨大的时机，而且将随着实达新产品线的不断引入及成长而变得更为重要虽然启动了分公司平台，现有的隶属于各个产品线的销售单元之间仍相互独立，且不存在跨销售单元的穿插销售协调机制这样的构造限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透率的潜力。分析说明，这种潜力可导致实达现有产品线销售增长高达70%以上，并随新产品的引入呈现更大的销售增长时机这种构造也不利于充分利用面对分销市场的销售资源，更有效地实施对分销网络的开发、治理与支持。分析说明，整合对分销网络的治理可以提高资源利用率高达30-40%构造固然重要，但单纯的构造调整或建立子公司并不能保证从根本上解决以上问题,重要的是建立有效的程序和业绩治理系统18START980830SH-PR(2)(97GB)跨销售单元协调机制对实达销售体系构造的评价行业最正确阅历销售体系的组织构造导向依据客户需求及特点、市场细分以及产品线特征选择准备销售体系/销售单元的组织导向以最大程度满足客户需求、利润率及业务进展为选择准则大行业客户承受跨产品线的客户小组/经理，并向客户导向过渡充分利用制度化的协调机制来驱动穿插销售关键客户治理及产品线支持制度化的客户关系“相互引见”制度化的定期客户信息沟通实达做法及问题销售体系以产品线为主导现有分公司平台并未改进产品线销售单元之间的相互隔离尚未建立任何制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、治理及支持分销网络19START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售体系构造存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间相互隔离没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、治理及支持分销网络单纯构造调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123420START980830SH-PR(2)(97GB)客户和业务员对协调机制的反映实达业务员反映“实达在我们这里几乎没有穿插销售。POS一批人，ATM又是另一批人。” ---上海交行信用卡部客户反映“客户提出要求时，我们[外设]也会给PC的人作一些引见，但不会介入太多。我们自己任务都很重，没功夫理PC的事。” ---分公司经理“我感觉到那个终端业务员可能没有打印机，UPS或PC的指标。由于对这些产品，仅简洁提一下而从不具体介绍。我也从没有见过这些产品。所以，我认为业务员对那些产品可能不是很认真。” ---铁道部“即使觉察客户需要PC，也不愿主动介绍给PC他们，怕惹上麻烦。” ---外设销售经理“有时会与终端业务员一起跑客户。但这并不是基于任何制度，而是由于个人关系不错。” ---POS业务员“有时候ATM业务员会来找我们帮助，由于我们有现成的客户关系。我们一般会把客户的名字，号码告知他们，让他们自己联系。但不会过多介入。” ---终端业务员“我们也很情愿代理其他的实达产品，但不知道去找哪一个部门。” ---代理商，福州“我想把自己客户需要PC的信息告知实达PC公司。但打了好几个也没有找到负责的销售人员，只好做罢。” ---实达软件公司，北京21START980830SH-PR(2)(97GB)产品线学问得以加强操作简洁难以充分利用客户资源进展穿插销售多个口子面对客户，协调不好易造成客户关系损害业务员的客户太多，与每个客户沟通的时间/时机太少，关系深度可能不够可能有资源重复涵盖的客户面不广，或不同产品客户群不同产品间的相关性很少，各产品客户群很少重复客户关系广度和深度要求不高不同导向的销售体系构造比较以产品为导向的构造资料来源： 麦肯锡分析充分利用客户资源进展穿插销售与客户关系既有广度(产品/效劳)，又有深度(了解/信任)一个口子面对客户，有统一性，也给客户便利资源重复较少客户关系可能过分依靠客户经理要求客户效劳小组人员把握多产品线学问，对人员素养/技能要求较高客户面较广，不同产品有一样客户群产品间有相关性，各产品客户群重复较大客户关系要求高以客户为导向的构造优点缺点何时适用产品1产品2产品3大客户总部经销客户总部22START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售体系构造存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间相互隔离没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、治理及支持分销网络单纯构造调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123423START980830SH-PR(2)(97GB)实达占主要客户IT选购量*的比例–1997客户选购量100%= * 仅限于实达现有产品线种类的选购总量，包括终端，打印机，PC，POS，UPS，ATM资料来源：实达销售报表；客户访谈百分比实达产品330421632客户1(保险)客户2(银行)客户3(银行)客户4(银行)客户5(银行)25平均百万人民币%24START980830SH-PR(2)(97GB)30%实达占主要客户IT总选购量的比例-1997主机、效劳器、网络设备ATMUPSPOSPC针打终端100%=16485千万人民币客户17客户2客户3客户4客户5平均份额12107657资料来源： 实达销售报表；客户访谈实达产品占总数的百分比百分比备用20%100701006040%70100%6030%203020%6050%25START980830SH-PR(2)(97GB)大行业客户的选购决策者、决策过程和购置特点决策者/过程总行选型，分行在选型范围内购置大件产品(如主机等)要总行批固定资产额度小件产品(如终端等)分行自行准备除总行推行工程由总行直接购置外，均由分行出资购置分行购置由电脑部/设备处操作分行行长有审批权，也可能影响购置准备购置特点同一种产品有时愿买几个厂家的产品以引进竞争和平衡关系假设一个厂家的产品效劳确实出众,情愿购其多项产品例:中保福建分公司从IBM处购置了笔记本，效劳器，小型机，网络设备，接线机等多种产品多数客户希望最好与厂家保持单点接触，而不是一个产品一个业务员“终端要找这个人，打印机又要找那个人，对我们来说，确实不是很便利，像IBM或惠普那样，有事就找一个人，便利很多”---银行客户购置主要准备于分行设备处，分行行长和总行起监控作用资料来源：客户访谈；内部访谈26START980830SH-PR(2)(97GB)主要行业客户的相应IT产品决策者总行分行设备处客户1决策影响终端打印机PCUPSPOSATM大型设备选型决策客户2选型决策客户3选型决策客户4选型决策客户5选型决策资料来源：客户访谈备用27START980830SH-PR(2)(97GB) 资料来源：麦肯锡资料领先IT公司在华大客户治理架构中国区总部实线报告关系虚线报告关系全国大客户部渠道部上海区金融部通讯部工业部外国客户其他政府部银行保险证券客户1客户2代理增值代理二级代理中小企业大客户渠道部金融通讯技术支持代理增值代理二级代理中小企业技术支持本框架适用于CiscoIBM惠普康柏联想üüüüü28START980830SH-PR(2)(97GB)穿插销售潜在经济效益穿插销售假设终端、POS、打印机和PC以前述5个客户中实达目前的最高份额为假设的份额UPS以实达在客户中占1/3为假设的份额ATM以实达在交行的份额为假设的份额以上得出的上限打六折而得出估量的下限，由于考虑到客户平衡不同供货商关系的需要1997年实达平均每客户销售额到达穿插销售假设的目标的增值穿插销售后平均每客户销售额资料来源： 访谈；麦肯锡分析Sticker终端针打POSPCATMUPSUPS/ATM针打终端POS43-57-975-125%百万元/客户以实达目前关系较好的五个客户为例29START980830SH-PR(2)(97GB)缺乏面对客户的协调的危害案例1交行某分行购进实达ATM假设干，但售后效劳始终没跟上，客户找人也常常找不到。当外设的人去找此客户时，引来客户一阵埋怨，最终说：“我都不想跟你们再做了。”案例2案例3某地税务局在与实达谈PC业务时发生了不快乐，致使实达再去谈终端业务时困难重重，今年至今未做成一笔生意。东方龙马在为某报做系统集成工程时，觉察客户需订购PC。便欲主动推举实达PC。但当其打到分公司时，对方推来推去三四次，都没有人接手此事，只好作罢。资料来源： 内部访谈案例30START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售体系构造存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间相互隔离没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、治理及支持分销网络单纯构造调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123431START980830SH-PR(2)(97GB)实达分销市场销售渠道Epson喷墨打印机 * 指可不需通过系统集成，作为产品销售的包装软件。主要为铭泰软件，东方龙马面对行业客户为主，不在此范围内资料来源： 实达各产品公司/销售公司访谈实达打印机渠道全国33家一级代理二级代理或实达打印机代理实达自有品牌PC全国28家市场中心474家代理商代理康柏产品全国五大区中心300多家代理商实达MODEM通用软件*全国50多家一级代理家庭用户中小企业用户分北京和外地两个销售市场全国12家一级代理全国240多家二级代理产品销售单元分销渠道/代理商用户行业客户行业客户32START980830SH-PR(2)(97GB)PC代理商经营品类的构成 资料来源： 麦肯锡北京、上海市场调查总数=63个代理商经营多种品牌4060%30%7035%65经营单一品牌预备只经营一种品牌情愿经营其他品牌只经营国内或国外品牌同时经营国内和国外品牌百分比33START980830SH-PR(2)(97GB)经营多品牌PC代理商的销售分布 资料来源： 麦肯锡北京、上海市场调查国外品牌销量较大国内品牌销量较大总数=38个代理商国外品牌销售较好的缘由国外品牌形象更好国外品牌PC给代理更好的政策，如信用政策、市场促销等等顾客的购置要求6535%7030%最好卖的国内品牌最好卖的国外品牌百分比销量其他品牌其他品牌销量34START980830SH-PR(2)(97GB)代理商同时经营其他电脑产品的比例百分比

资料来源：麦肯锡北京、上海市场调查打印机MODEM效劳器UPS软件%35START980830SH-PR(2)(97GB)打印机经销渠道分布 * 三类打印机指激打，喷墨和针打资料来源： 中国计算机报专营打印机%兼营打印机不营打印机(只卖其他IT产品)经销商经营打印机状况分布经销商经营打印机种类比照同时经销三类打印机*同时经销两类打印机仅经销一类打印机专营打印机兼营打印机%49%50总数=1000%36START980830SH-PR(2)(97GB)实达分销渠道数量及重复率-北京举例由于各产品线的销售单元之间没有协调和沟通，造成各自代理商几乎没有重复。假设各产品公司能相互利用各自的渠道资源，则将大大增加每一产品的渠道数量，从而增加销售额康柏PC(22)EPSON打印机(4)铭泰软件(12)实达MODEM(2)()代理数实达PC(18)(1)37START980830SH-PR(2)(97GB)自有和代理品牌合并或分开经营的比较将代理和自有品牌合并有利因素可以借助嘉奖机制来发挥调动全部销售人员对各项产品的销售乐观性可以以统一的口径来面对全部代理经销商可以综合利用公司的人力物力资源可以进展统一的市场营销运作不利因素对销售人员素养要求较高，须对不同产品均有了解须制订适当的嘉奖机制来平衡各产品的销售需要要求有较高的业务目标设定程序标准将代理产品和自有产品完全分开有利因素各不同销售小组可对自己负责的产品和目标顾客有充分的了解较为简洁的目标设定和考核机制不利因素自己公司不同的销售人员对同一渠道和客户进展竞争不同的声音对同一客户简洁造成迷惑重复的渠道和市场营销的建设造成设施和人员及财力的铺张销售人员没有帮助其他本公司产品销售的动力合并的理由：以更有效率的方式来扩大销售额穿插销售分开的理由：为尽快促进产品的销售增长而不惜投入重复的销售渠道费用销售人员对自己产品的精通38START980830SH-PR(2)(97GB)合并自有和代理PC销售渠道可能产生的影响实达PC+康柏代理产品=合并后数量 * 假设有10%的重复代理商资料来源： 麦肯锡分析举例全国代理商数量474+300=700*全国销售人员113+40=153每个销售人员治理代理商的数量4+7.5=？假设：合并后每个销售人员仍可治理7.5个代理商有可能在现有的销售人员根底上，增加65%的渠道市场掩盖率，将代理增至1145个，或者

有可能在现有代理商数的根底上，削减40%的销售人员而只用93个销售人员39START980830SH-PR(2)(97GB)üüüü合并或分开自有和代理PC渠道对代理商的影响代理商对厂家主要要求资料来源： 分销/代理商访谈；麦肯锡分析满足其要求的程度理由分开合并订单处理按时供货ü营销支持技术培训ü售后效劳合并后只需向一个点下单，联系及交涉便利合并后厂商营销支持集中，力度加大分开后可能导致销售人员对产品学问较专业合并在售后效劳方面联系，打交道更便利ü完全满足局部满足40START980830SH-PR(2)(97GB)联想将代理和自有品牌分开的缘由和将来准备优势和挑战：在扩大市场份额的过程中，联想不惜以重复渠道和内部销售竞争为代价来快速增长销售额虽无制度约束，但全公司上下保持了优先搭配自己产品的风气所代理产品皆在其各自市场占主导地位，因而即使没有内部销售人员推举，客户往往仍指定购置其属下代理产品由于目前构造的限制，不能再增加其他产品。由于每增加一个产品即意味着需要增加一整套市场和销售班子90年月创立以来同时做代理产品和生产自己PC开头生产自己PC之后市场进展缓慢。为更好推动自己PC的进展，将产、供、销全部交给PC公司，并使之独立出来，以利治理同时不断扩大代理的业务，从惠普外设到PC，还有惠普打印机，Canon，Epson打印机等等产品为有利于全部代理产品的治理，将全部代理产品统归为一个公司，即联想科技进展公司，来治理 代理和自有品牌分别的历史沿革：联想将来的准备：将代理产品公司的功能渐渐演化到负责全集团产品销售渠道的建设上将自有品牌公司的功能渐渐进展到负责联想品牌的市场营销上将不同的渠道按目标用户来整合将渠道的支持按产品的不同来细分

资料来源： 麦肯锡访谈举例41START980830SH-PR(2)(97GB)联想自有品牌和代理品牌销售构造示意联想电脑公司

资料来源：麦肯锡访谈举例市场总监分销商经销商供销商商用市场消费市场大客户部技术效劳部专卖店邮电金融电讯其他政府和行业用户家庭用户中小企业联想科技进展公司市场总监办公自动化部信息产品事业部网络事业部Toshiba产品Canon产品CISCO产品Epson部HP部销售渠道部外设PC打印机市场部大客户部42START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售体系构造存在的问题及影响以产品为主导的销售单元之间相互隔离没有制度化的跨销售单元协调机制直销市场：限制了实达在大行业客户市场充分挖掘穿插销售和提高客户渗透力的潜力分销市场：不利于充分利用销售资源，更有效地开发、治理及支持分销网络单纯构造调整或建立子公司并不能从根本上解决问题123443START980830SH-PR(2)(97GB)分公司(上海、北京等)子公司(广州试点)全部权经营产品价格营销策略考核机制销售实达外设产品，无进口出权，无权承接系统集成工程有权经营全部实达产品(外设仍在内，ATM不包括，PC仅为代理/经销性质，其余待定)。有确定进出口权，有权承接系统集成工程100%集团全部集团70%股份，子公司员工30%股份结算价格由产品公司准备依据市场状况准备售价结算价格由子公司与产品公司协商准备依据市场状况准备售价产品公司制定营销策略，分公司执行，并受产品公司指导监视产品公司的营销策略仅对子公司起指导性作用。子公司有权准备区域内的营销策略目前主要考核外设销量，各产品均有指标，但权重不同同时考核销量和利润(各占50%)，各产品均有指标，但权重不同决策权实达子公司试点准备资料来源： 实达文件44START980830SH-PR(2)(97GB)子公司成功设置的要素及实达做法/力气评价子公司成功设置的要素理由实达子公司做法(准备)及力气合理设置每一个产品线及产品的具体销量/额指标准备，而不只是单一的总体销量或利润目标以确保集团各产品线按集团战略得到均衡进展集团总部和子公司共同进展业务准备和目标设置以确保子公司的业务准备成为集团战略的有机局部和目标的合理性一套双方认同的、合理的转移价格设置方法以确保子公司销售产品的竞争力,和总公司/产品公司/子公司之间合理的利益安排有效的子公司及其高层经理人员关键业绩指标以确保子公司经理人员以真正制造价值为目标，行为与集团长远利益相符总公司市场营销部门对子公司在市场营销方面的直接领导以确保品牌治理和市场战略上的全都性能到达要求不能到达要求可以看出，以上要素均为程序及系统方面的要求。这些要素无论对子公司还是分公司都适用，而一旦到达，则是子公司还是分公司在构造上不再重要资料来源： 麦肯锡分析45START980830SH-PR(2)(97GB)子公司和分公司利弊分析优点：地方税务上的优待政策地区销售人员的仆人翁感缺点：法人构造及股权构造导致在对业绩不佳人员的制约上较难对成功要素的实施较为困难集团无法供给足够的高素养干部双重营业税，增值税款在途时间加长，不利于集团进展整体税务最小化部署子公司优点：集团对其把握、指导得力，故对成功要素的实施较简洁对业绩不佳人员的制约较简洁可避开双重营业税，利于集团整体税务部署缺点：可能缺乏仆人翁乐观性分公司资料来源： 麦肯锡分析供讨论用46START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统现有的销售方法和实践为实达树立了在终端市场的领先地位，建立了初具规模的PC业务。但其缺乏在直销市场的关键客户治理力气和程序，及在分销市场的渠道治理程序，将阻碍其现有及新业务的长期获利的进展实达缺乏系统的直销市场大客户/关键客户治理及销售程序。由于原直销产品的目标客户较为集中，这种缺陷不甚明显，但随着新产品线带来的直销客户面的扩大及销售简洁性的增加，大客户/关键客户治理力气及程序将变得特殊重要依靠价格策略和对市场的快速反响，实达在相对短的时间内建立起了一个初具规模的PC业务。但正如PC公司已经意识到并开头准备着手解决的那样，缺乏系统的分销市场渠道治理程序将阻碍实达建立真正的竞争优势，并取得PC及相关产品的长期获利增长实际上缺乏渠道治理程序及力气已在某种程度上成为了VCD失败的主要因素之一47START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售程序评价市场营销及销售体系销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统直销市场分销市场48START980830SH-PR(2)(97GB)实达关键客户治理力气及程序的评价确认目标建立关系客户渗透国内行业最正确做法市场分析(客户、竞争对手)客户筛选排序制定客户进展准备按准备和重点安排资源与客户关键人员接触、建立关系提出销售建议、谈判、签约供给产品和效劳利用客户关系销售多种产品/效劳建立战略伙伴关系，与客户共同进展有粗略的市场分析和客户筛选行为销售人员至少在脑子里有一个粗略的准备资源安排时有重点非重点的考虑，并力争避开资源重复知道客户关键人员，并供给相应效劳但与客户关系层次较低各产品线单兵作战关系形态主要是业务员–客户个人关系实达做法对目前需要尚可满足尚可满足根本满足需提高系统的市场分析力气要有系统的客户进展准备要有具体的行动准备和进程表定期考察进程并改进方法各产品线协同作战与支持考虑建立战略伙伴关系对将来业务进展需要

资料来源： 麦肯锡访谈、分析49START980830SH-PR(2)(97GB)外设产品的市场和实达客户分布–1997终端

资料来源： 实达销售报表；实达内部访谈；客户经销商访谈百分比市场实达银行保险邮电其他8.6100%=针打POS30市场实达银行保险邮电其他9.480一般商业客户市场实达建行农行交行其他1.210工行100%=100%=07%81594568204826102020353517万台20%50START980830SH-PR(2)(97GB)实达外设产品对主要客户的掩盖面–1997* * 以最大的十个行业计 ** 以五大银行计资料来源： 实达销售报表打印机POS**终端“我们在主要的行业客户那里一般都有一些业务，只是量多量少的问题。这是由关系深浅准备的。”–分公司经理掩盖面以每个产品前5名的办事处在1997年平均从多少个行业客户拿到过订单来衡量。百分比1997年市场份额%%*掩盖面51START980830SH-PR(2)(97GB)大客户进展趋势POS/ATM终端/打印机PC/效劳器50-100100-200>1,000大致的大客户数–1997其他趋势

客户类型多样化客户需求多样化客户需求变化快对目标客户的竞争更加猛烈资料来源： 麦肯锡分析52START980830SH-PR(2)(97GB)关键客户治理程序理解市场宏观进展趋势衡量评估客户进展潜力评估客户盈利状况评价自己可占据的市场份额评估今后产品和效劳的需要客户筛选排序确认今后客户进展准备确认自己增大市场份额的战略筛选/评估客户准备资源安排制定行动计划考察监督计划实施依据客户进展需要确认所需投资和人力资源需要按客户重要性最优安排资源按客户准备来制定行动准备,包括：主要行动及应完成时间主要行动负责人和准备审查点按行动准备时间表监视准备的进程对拖延进程进展奖惩客户意见反馈客户经理定期对客户进展访问，并收集进展信息收集对客户效劳的反响意见将进一步争论评估/

改进综合评估客户治理的绩效提出改进方法并准备实施资料来源：麦肯锡分析53START980830SH-PR(2)(97GB)客户筛选模式为何筛选？举例客户排序确定客户目标找出时机杠杆确定客户进展战略策略：充分利用自己的优势地位猎取更多价值，例如：提高最低订货要求考虑能否提高价格降低客户效劳本钱高低低高本公司所占客户份额策略：为客户供给更大价值，例如：增加产品性能降低价格供给更多效劳为客户供给所需信息收获/培育加强稳固战略培育投资进展资料来源：麦肯锡分析客户吸引力54START980830SH-PR(2)(97GB)关键客户进展行动准备客户进展行动准备举例客户名称及根本状况行业，级别选购量(历史记录)选购量199293949596...年关键决策者档案人名职务专业兴趣对实达看法个人影响力家庭地址...张某

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进展时机与需解决的问题时机问题客户对竞争对手效劳不满，考虑换厂家

与客户关系不深客户对实达产品不了解

资料来源： 麦肯锡分析55START980830SH-PR(2)(97GB)穿插销售初始销售关键客户进展准备(续)举例客户进展策略目标决策者：

策略：张某，...1.学问型说明，如产品性能2.鼓舞型鼓舞，如出国等3....客户进展行动方案(6-12个月)–新客户建立初步关系进一步进展关系目标时间：1个月2个月3个月行动：

成熟稳定的客户关系渗透率提高取得目标决策者的信任目标决策者对实达及其产品确定的生疏至少拿到一个订单关系成熟多产品销售阶段里程碑：资料来源： 麦肯锡分析56START980830SH-PR(2)(97GB)实达销售程序评价市场营销及销售体系销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统直销市场分销市场57START980830SH-PR(2)(97GB)渠道结构/策略渠道层次覆盖面及种类关系性质渠道治理渠道选择与签约角色与任务指导与支持业绩评估与奖惩评价渠道治理力气的框架模式多少层次？在确定区域内有多少个同级经销商？有多少种不同经销商？自有渠道？合伙？长期合同？短期交易？选择的目标群体？选择标准？沟通与签约？渠道的角色与任务？实达的角色与任务？营销指导？销售支持？售后效劳支持？评估指标？奖惩手段？效率本钱？对实达的投资回报？从有吸引力渠道的销售量？效能最终用户的满足度？市场占有率？可持续性渠道的满足度？渠道冲突？渠道与实达的力气均衡？渠道业绩58START980830SH-PR(2)(97GB)对实达PC销售渠道构造/策略的评价渠道构造/策略渠道层次掩盖面及种类关系性质国内行业最正确做法依据企业整体战略来制订所需渠道层次全国全部的代理商以较短的层次节省多层代理的费用，以较廉价的价格面对最终客户依据各地域市场的需求量来确定代理商数量及种类，以最大限度掩盖市场，同时避开渠道冲突全国近千家代理种类齐全，以最大限度地掩盖市场,满足各种客户的需求在多级代理体制中将一级代理当成自己公司的一局部来培育和支持，同时也对二级代理加以引导和把握和代理商一起成长:帮助代理商做销售准备实达做法及问题一级代理制，以节省中间商的费用，还利于顾客全国近四百家代理商,虽然较完全地掩盖了各地理市场，但数量较少种类只有代理商，略为单一代理商大局部与实达只有商业利益的关系,尚无长期共同成长的伙伴关系资料来源：麦肯锡分析59START980830SH-PR(2)(97GB)渠道选择与签约角色与任务业绩评估与奖惩指导与支持对实达PC销售渠道治理程序的评价渠道治理国内行业最正确做法制定并执行严格的筛选标准大面积筛选并选择符合要求的经销伙伴起草制订统一的合同并保证其对经销商的透亮度对渠道进展技术上的培训对渠道赐予适当财力和市场营销上的帮助定期访问按季度对渠道的销售业绩进展评估执行并协调对经销商的奖惩表现精彩的予以重点培育扶持实达做法及问题明确渠道所应完成的销售量明确渠道伙伴和我方销售人员的不同责任和角色统一协调各渠道供货的问题新进入电脑市场，旨在进展尽可能多的代理商选择余地较有限，先进展起代理队伍再考虑质量导致代理商质量参差不齐有定期访问对渠道较少技术上的支持根本无财力和市场营销的帮助对外地代理的售后效劳支持不够总部有对代理商业绩的评估预备重点培育一批经销商对销售好的代理无明显嘉奖的措施根本较少明确渠道的销售指标无明确的角色任务的协调分工，如谁负责进货，促销的分工、出货频率等等销售任务每月都在修正调整，各地分给代理任务也在调整资料来源：麦肯锡分析60START980830SH-PR(2)(97GB)实达PC的业绩–1998年销售台数(千台/月) 资料来源：实达电脑公司；计算机报猜测家用PC市场份额(%)一月二月三月四月五月六月七月八月月增长率

=28%总量=65,000台实达方正(估量)联想98年上半年总量=35万台(估量)其它61START980830SH-PR(2)(97GB)实达目前的代理商掩盖率主要市场 * 北京的局部经销商也销往外地资料来源： 麦肯锡访谈全市代理商数量实达代理商联想*北京上海广州3500-40002300-26003500-420016192980-10020-2530-4062START980830SH-PR(2)(97GB)主要PC厂商的销售渠道构造增加增值代理商/系统集成商是增加商用电脑销售渠道的最正确做法增加零售商的合作是增加家用电脑的良好渠道 资料来源：IDC亚洲报告联想北大方正同创IBM康柏分销商代理商增值代理商系统集成商惠普零售商直销0%7%5%0%0%0%923942102117321832774占销售额的百分比63START980830SH-PR(2)(97GB)实达电脑选择代理和签约的过程实达PC背景去年九月刚进入市场，除了福建省以外，全国范围内品牌生疏率尚不够由于销售在很大程度上依靠代理商的推举，因此对于代理商没有较好的选择余地实达对代理商的进展过程中的问题公司虽有具体和系统的代理商进展准则但因执行不力而很少被完全使用，使得局部地区初进展的代理商质量不高代理商很少按其销售力气受到公司最低销售额度的制约除福建较为简洁外，其他城市，尤其是大城市进展高质量的代理仍较为困难“为什么不做实达代理？它的品牌不够嘹亮，PC也没有特色，卖起来会比联想难。” ----代理商，北京“为什么实达不好好选择自己的代理？我觉得现在好象什么人都可以来做实达的代理商。” ----代理商，福州 资料来源：麦肯锡访谈备用64START980830SH-PR(2)(97GB)实达PC代理合同的问题代理合同中典型工程：实达电脑代理合同：产品客户类型代理地理区域存货(谁存多少)安装调试效劳价格销售额度广告促销义务合同期限，续约和中止时间üüüü产生问题：由于不知道代理商的客户类型，对自己产品的去向不明对安装调试效劳等义务规定不清，使消费者受到不同的待遇没有销售额度的规定，使得对代理商的业绩考核失去了重要依据广告促销没有明确的规定，造成在全国各地区做法不同资料来源： 实达PC公司ü合同中有的工程合同中无具体规定的工程65START980830SH-PR(2)(97GB)实达代理商更换率时间 * PC渠道部建立于98年5月，这之前代理商的治理没有记录资料来源： 实达PC公司代理总数量更换代理数量百分比98年5月321–*98年6月399–*98年7月4301398年8月474163.3%3.7%虽然新成立的渠道治理部在对新代理的选择上开头加强治理，但是3-4%的更换率照旧偏高。联想集团的更换率小于0.5%以此推出的年度更换率：42%66START980830SH-PR(2)(97GB)收款促销销售治理实达和代理商的角色和任务的分工区域把握实达PC铺货定期访问代理商评估代理承受和处理定单市场信息收集进货/仓储职责行业最正确做法的职责定义目前在做目前局部在做目前没有做代理商üüüüüüüüüüüüüüü进货治理仓库治理执行促销活动定期/不定期出货售后效劳信用评估收款把握üüü送货/效劳üü67START980830SH-PR(2)(97GB)“当时销售人员曾同意替我分担局部为实达做的促销费用,现在半年过去了，仍无下文” 代理商“和其他厂商相比,实达的售后效劳还可以。但是产品零配件常常缺货” 代理商“假设我们能赐予代理一些培训,他们会在销售中更好地介绍我们的产品” 销售人员实达对代理支持的评价代理商访谈中最需要支持的工程实达的做法访谈记录60个访谈中的百分比售后效劳促销技术支持培训市场信息满足不满足资料来源： 代理商访谈联想71%6449282868START980830SH-PR(2)(97GB)实达缺乏统一的PC代理商评估嘉奖制度代理商反映目前问题实达在PC总部和各地区都有粗略的代理业绩评估，对于业绩不好的代理进展撤换，但对于业绩优良的代理无统一的嘉奖机制除了销售额度之外，缺乏对代理商其他方面的系统评估(如促销、店面形象、价格把握等等)虽有对代理售后效劳质量的监视体制，但具体实施尚无完全到位“我完成实达所谓的额度完全没有问题，因此实达的根本额度对我没有意义。但是，即使我超额完成，也没有见到任何嘉奖。” ---代理商“我们对实达用户保证供给一流的售后效劳，甚至派技术人员乘车两三个小时去客户那里效劳。但是并没有得到实达的鼓舞。” ---代理商资料来源：代理商访谈；麦肯锡分析69START980830SH-PR(2)(97GB)表现优秀的代理商没有得到充分嘉奖缺乏统一的奖罚清晰的代理鼓舞机制的影响缺乏有效的代理商业绩跟踪、评估和嘉奖机制将会使整个代理商队伍的治理陷入一种恶性循环中，给产品销售的进展制造障碍代理商渐渐失去力推实达产品的动力其他代理商无意参与实达产品代理商队伍渐渐萎缩选择和进展新的代理商评估代理商的业绩 资料来源：麦肯锡分析70START980830SH-PR(2)(97GB)联想电脑对渠道策略的治理渠道构造/策略渠道层次掩盖面及种类关系性质渠道治理渠道选择与签约角色与任务评估与奖惩指导与支持全国有分销商和代理等形式渠道最长不超过两层，以节省中间环节，更经济、快捷地使产品到达最终用户目前全国有一千多家签约代理，掩盖面到达各主要地市种类有分销商和代理两大类。分销商下一般带更小的经销商将渠道伙伴纳入“大联想”的构造中。即不仅将把他们列入销售体系中，也将把他们列入培训和分红的体系中，以培育忠诚程度，和联想一起成长年底会对明年渠道做出治理进展准备，包括数量、构造，各类型比例等一般都通过各种渠道对进展对象有所了解，认为适宜才考虑签约一旦签约不轻易放弃联想在合同中对自己和渠道伙伴的角色任务已有完备具体的划分对渠道伙伴有大力的支持，包括市场宣传，产品和技能培训、效劳培训等等在市场促销方面，联想拨给经销商相当销售额的1%的经费做产品促销经费按季度对经销商和代理的业绩按合同中承诺的数量进展考核除通常的返点,以及年终的精彩表现者嘉奖之外，还依据每个代理不同的进展准备有不同的嘉奖对重点代理有信用支持，或作为新产品推广的主打店等等效果强大的销售渠道是联想得以致胜的秘诀之一71START980830SH-PR(2)(97GB)对实达VCD销售渠道构造/策略的评价渠道构造/策略渠道层次掩盖面及种类关系性质国内行业最正确做法削减层次，确保利润空间以公司实力、渠道开发难度及后勤要求为依据数量适当，既考虑掩盖面，又平衡经销商与生产商间的力气均衡自有渠道(如新科)合伙(如爱多)长期合同短期交易实达做法及问题省、地市、县三级经销网，而量又小，导致每级经销商利润空间较小除河南有两个外，各省均有一总代理，共21个省级总代理，掩盖各大中型城市与总代理为合同关系总代理缺乏品牌认同感和忠诚度资料来源：麦肯锡分析72START980830SH-PR(2)(97GB)对实达VCD渠道治理程序的评价国内行业最正确做法渠道治理渠道选择与签约角色与任务指导与支持业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和公司理念认同度上考察筛选参与及辅导每级渠道对下级的筛选市场营销对渠道进展的支持明晰界定渠道角色和任务明晰界定生产商的角色和任务产品学问培训产品营销、策略指导渠道进呈现场指导与支持售后效劳支持不仅局限于销售量的考核渠道掩盖面，渗透率、资金回笼、公司政策执行也为考核指标实达做法与问题筛选标准有资金、合作态度、幅射及推销能力等因投放期晚及广告未跟上而执行难度大未明晰实达和经销商的角色与任务，造成误会与不必要的让步缺乏产品营销上的指导与投入新手销售员难以对经销商渠道进展进呈现场指导仅为销量考核，年终达量返利对铺货不力的经销商无有效惩罚手段资料来源：麦肯锡分析73START980830SH-PR(2)(97GB)目前实达VCD的三级经销构造

资料来源： 实达数字电器内部访谈100%=实达VCD

平均

批发价一级批发商毛利二级批发商毛利三级零售商毛利实达VCD零售价实达VCD经销商乐观性不高VCD行业总体利润(12%)比功放(20%)、音箱(30%)低很多实达的量本身很小新科承受两级分销制扩大了各级经销商利益(3%)(4)(5)元人民币/台

1,2306040301,100()毛利率74START980830SH-PR(2)(97GB)实达总代理的力气评估 * 已扣除经销商的不乐观因素资料来源： 数字电器内部访谈很满足根本符合很无望合作态度辐射力气和推销力气*经营同类产品的阅历%%%1060300505009010实达总代理现状(100%=21)标准力气不强的总代理状况描述经营者的意识和规划力气不能符合实达的策略渠道开发力气较差，远不如其介绍的那么好规模较小，人员少75START980830SH-PR(2)(97GB)需求猜测进货时间治理仓库治理进货运输收款进货/效劳促销销售治理渠道角色和职责及考核指标区域把握实达跟踪倒货调整倒货零售铺货访问下级渠道访问零售商承受及处理定单跟踪下级库存治理产品陈设市场信息收集筹划促销活动执行促销活动发货运输售后效劳信用评估收款把握进货/仓储职责行业最正确做法的职责定义目前在做目前局部在做目前没有做经销商üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü76START980830SH-PR(2)(97GB)实达渠道的经济构造 * 以每月销500台，80%直接进商场，毛利60元/台，20%经销商，毛利30元/台 资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析月销量500台毛利*业务员工资(3人)促销员工资及嘉奖运输费促销活动费净利年终返利成为经销商的主要动力，但仅有2-3家今年能拿到实达在促销上未能足够支持“经销实达VCD我们的投入太多，但现在销售又不好，指标完成了一半都不到。我们现在是能销多少就销多少，也不去主动推广”–实达代理商年终返利(1%)总净利9.0千元/月估计77START980830SH-PR(2)(97GB)爱多渠道的经济构造 * 以每月销5000台，60%直接进商场，毛利60元/台，40%经销商，毛利30元/台资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析月销量5000台毛利*业务员工资(20人)促销员工资及嘉奖运输费促销活动费净利“一旦觉察某经销商渠道开发得不抱负，我们会去分析他的利益趋动力是哪些，经销商也是为了赚钱。我们要让他知道爱多和他的利益是全都的，是要帮他赚钱。”–爱多市场部年终返利(1%)总净利55211千元/月估计78START980830SH-PR(2)(97GB)渠道因素对销量的动态影响实达爱多零售网点削减销量削减–+经销商获利降低实达获利降低二/三级经销商削减经销商削减促销及推销投入实达削减对经销商的支持各零售/批发商销量削减消费者拉力下降实达削减营销投入零售网点增加销量增加经销商获利增加爱多获利增加二/三级经销商增加经销商增加促销及推销投入爱多增加对经销商的支持各零售/批发商销量增加消费者拉力增大爱多增加营销投入资料来源： 经销商访谈；麦肯锡分析79START980830SH-PR(2)(97GB)实达与爱多的渠道渗透率比较–上海、北京举例大商厦* * 包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源：资料检索；代理商访谈；麦肯锡分析百分比中小商场、个体专卖店实达爱多实达爱多渠道渗透率太低影响到渠道的乐观性，“推力”也缺乏1-225-3010-1540-50%%80START980830SH-PR(2)(97GB)实达与爱多铺货率比较-98年8月 * 包括大百货商厦及专业家电商厦，年销售额在亿元以上资料来源： 实达及爱多总代理访谈；麦肯锡分析大商厦(100%=30-40家)实达爱多实达爱多大商厦(100%=30-40家)北京市场上海市场40%6020%80中小商场、个体专卖店(100%>100家)<10%~70中小商场、个体专卖店(100%~100家)<5%70~80大商厦*中、小商场，个体专卖店百分比81START980830SH-PR(2)(97GB)爱多渠道治理案例分析渠道构造/策略渠道层次掩盖面及种类关系性质依据爱多现在销售正旺、量大的特点，选用了省、地市、县三级经销网各省均有一省级总代理，重点省总代理数增加实行级级负责制，保证末端网点掩盖面长期合伙型总代理模式，大多数均已合作三年以上，且专营爱多VCD在渠道开发和建设上与总代理及各级经销商充分合作，增加品牌忠诚度渠道治理渠道选择与签约角色与任务业绩评估与奖惩从资金、营销声誉和对爱多理念的认同度上考察筛选严格的级级筛选制强大的先期广告投入对候选人的吸引渠道任务治理和进展下级渠道治理货和款的流淌爱多任务：“销售平台”把握价格，保证经销商利润空间辅导铺货固化网络营销策略指导和投入布置展台配备促销员现场指导帮助二级经销商铺货，考察末端网络，宣传爱多理念市场份额：21.5%市场排名：2考核指标包括销量、经营意识、公司政策执行、货款回笼对倒货、乱价的行为明确惩罚措施，并严查追究铺货不力的经销商准时撤换指导与支持资料来源：爱多市场部；资料检索82START980830SH-PR(2)(97GB)实达市场营销组织及程序评价综述市场营销及销售体系销售体系组织构造销售程序市场营销组织及程序业绩及人力资源治理系统缺乏有效的市场营销组织及程序导致了实达在市场营销力气上的严峻缺陷，这些缺陷使市场营销部门无法有效地对集团的产品战略及研发、销售/渠道策略和定价供给领导由于市场营销的职能及地位在集团内没有得到明确和保证，使营销部门失去了其应有的权威性市场营销组织构造上分散和各自为政，缺乏合理高效的营销程序和人员、技能，导致了营销力气的严峻缺陷，使实达的营销职能主要还停留于狭义的广告/促销上市场营销力气的缺陷造成了潜在的产品和市场需求脱节、产品价格竞争力缺乏和品牌效应的疲软83START980830SH-PR(2)(97GB)对实达市场营销力气的评价行业最正确做法实达做法和问题营销部门作为市场与研发的连接点，为新产品开发供给指导确保产品和效劳合理的价值号召力，以求竞争力和可行性研发常与市场需求脱节营销部门只销售产品，而缺乏对研发的逆向指导依据市场、竞争状况，确定/调整价格，使价格、利益比最大化把握分析渠道进展趋势及动向制定渠道战略及渠道治理政策制定有效的广告促销战略合理选择促销方法及组合(如广告、样品、产品公布会、公关等)制定及开发广告节目在某些产品上，缺乏对市场、竞争变化的快速甚至超前反响，导致失去价格竞争力(PC除外)有些产品业务对渠道及客户缺乏整体规划，导致新渠道开发不够广告促销由各产品线独立筹划，缺乏整体协调及形象推广缺乏广告促销活动的衡量手段，因此不能自如地使用各类方法产品定价渠道战略促销及

广告市场营销的主要功能范围84START980830SH-PR(2)(97GB)实达市场营销力气缺陷的驱动因素市场营销组织构造市场营销体系过度以产品线为主，导致缺乏对顾客需求及市场的全面了解营销部门与其他部门之间关系，及营销部门在此关系中的重要地位未得到明确和保证“市场营销部门的一些指标往往由于市场部人员不及分公司经理有‘阅历’而得不到承受”

–实达职员市场营销程序尚未建立系统化的市场营销程序人员缺乏有阅历的市场营销专业人才尚未有机制以有效聘请和培育专业人才技能缺乏市场营销方面专业技能实达在市场营销力气上的重大缺陷85START980830SH-PR(2)(97GB)新产品开发产品开发最正确做法

在产品开发初期，由市场营销部供给全面市场信息、趋势分析及新产品建议，并与研发部门共同进展“头脑风暴”会，产生新创意对新创意，由市场营销部门召集客户座谈，测试市场反响新产品试投期，由市场营销部门进展调研，跟踪市场变化，反响市场反映实达案例

家用针打被销售部门公认是典型的研发部门因不了解市场需求而导致的失误。但据研发部门反映，他们感觉所把握的市场信息太少。其实，研发部门特殊渴望能了解市场，有时他们只能自己发调查表给销售人员填，但这样获得的信息太不全面。86START980830SH-PR(2)(97GB)产品推出时机最正确做法

分析市场对将要推出的产品的预备程度消费者在经济上和心理上的预备程度产品营销各环节的参与者在技术、心理和经济上的预备程度潜在竞争对手可能的反响公司自身在技术、效劳、销售上的预备程度平衡早推与晚推的得与失先行者优势和代价等待的价值和代价(期权价值)实达案例

实达推出的727台式IC卡读写器，初衷主要是用于水电煤气代收费点。但产品投放市场后销售人员不知道该去哪里卖。缘由在于这些点虽然是为水、电、煤气等部门收费的，但交易的处理是由银行进展的，而当时银行并没有参与进来。所以该产品销路不好。现在，银行也参与IC卡收费领域了，但对IC卡器具功能的要求又与当时不同了，因而此产品又面临了新的困难。

资料来源： 实达内部访谈；麦肯锡分析87START980830SH-PR(2)(97GB)定价方法最正确做法

了解目标客户群对产品性能、价格上的需求了解直接竞争对手产品为目标客户群供给的价值以及相应的价位分析自身产品在为目标客户群供给的价值上与直接竞争对手的差异性依据价值上的差异性确定价格上的差异性实达案例

1997年实达推出的400伏安UPS，价格定在2023元/台左右，为市场最高价。理由是APC的UPS(500W)(1800元/台)，虽然比市场价300-400元/台高很多，但销量特殊好。实达的400WUPS性能上不比APC差，也可以取高价。这种思路无视了以下因素：APC1995年就推出了该产品，并且每年花上千万的费用树立品牌。几年下来，其品牌知名度已很高，形象也已树立。与之相比，实达的新UPS已处于为客户供给价值方面的劣势，加上没有足够的投入来转变这种劣势，固然不能定同样的价格。这也是为什么该产品销量不佳的缘由之一。

资料来源： 实达内部访谈；麦肯锡分析88START980830SH-PR(2)(97GB)其他竞争对手纷纷降价实达案例VCD市场案例市场占有率，%价格对市场走向的反响最正确做法市场营销部门频繁定期收集竞争者产品价格从价格/利益上对竞争者的产品进展分析,推断是否应对价格的市场走向作出反响依据过往的调价阅历数据及市场需求,分析价格变化对市场需求的影响资料来源： 中怡康经济询问公司；分销商访谈；麦肯锡分析其它对手纷纷调价,令实达价贵100-200元,丧失了2-5月的旺季销售一月二月三月