我国商业银行网点经营组织建设研究

我国商业银行网点经营组织建设研究

目前，银行经营组织主要包括总部、部门及其职能和权限、部门之间的关系、分支机构的部门和职能以及权限。组织全球业务运作，中央分行管理等。目前，对国际银行经营组织的研究相对不足，很少有研究分析整个银行业务部门的运营组织结构。但银行网点是直接面对客户的窗口,实现网点自身的价值,对现阶段商业银行的发展有着举足轻重的作用。因此,研究和优化银行网点经营组织建设是有其必要性的。一、网点经营组织方面优化银行网点经营组织建设有其重要意义,但是在我国有关商业银行营业网点建设方面还存在诸多问题,其中一个比较突出的缺陷是网点经营组织方面。这就更加凸显了我国商业银行网点经营组织建设迫在眉睫,必须提上日程给予高度重视。目前,我国商业银行网点的经营组织造成了大量的浪费,更影响整个金融机构银行业的发展前景。主要存在以下几方面的缺陷:1.商业银行的网点与业务的均衡我国的商业银行最早起源于人民银行,是人民银行按照不同的专业部门分离产生的,它们的组织结构和管理模式都采用了人民银行的模式。在对分行进行设置时,是按照行政区域特点进行分类划分的,因此网点多范围广。但由于网点太多,层次多,分布复杂,管理级别就较长,因此不利于管理,不能及时的实施一些决策和降低管理效率。此外,由于各地区的经济发展参差不齐,对银行的需求也不同,这种均衡分布的状况不仅造成资源的浪费,还不利于资源的配置。目前,好多商业银行因受限于传统经营理念,都单方面的实施大、广、全的思想,其设的网点随处可见,未能考虑到网点效益这一问题。虽然随处可见的网点给客户带来足够的便利,但是这会降低单个网点的利润,成本消耗也太高,最终就会与最初的预想相违背,在同一行政区域内,各个网点的设置未能根据该地区的经济水平和客户需求进行合理规划调整。就会出现两种状况,一些区域内由于网点数量过多,很大程度上造成了资源的浪费,还有一些地方网点数量过少,客户资源就会被其他银行抢走。2.网点经营结构单一一直以来,我国商业银行都采用较传统的经营模式,这种模式功能相对比较单一,不能满足客户更多的需求,大部门网点都只有最传统的存款和贷款业务,缺少全方位的金融产品。产品营销单一。经营网点的经济结构单一、规模效率低下。多年来,国内各金融组织在追求经济发展的过程中,只讲求银行经营网点数量的增长和规模的扩张,而忽视改善其结构和提高其经营质量。网点经营结构单一,绝大部分网点单对公或者单对私,或者分区经营,对公部分专营对公,对私部分专营对私。所有经营网点或者只能服务于政府部门、企事业单位,或者只能面向个体储户;即使规模大的银行机构,在提供各类金融服务产品服务时,也是自成一体,无法在一个窗口、一个网银或者一个柜台提供全方位服务。经营网点内部经济结构的单一性,使得银行网点本来就稀缺的资金、物理和人力资源无法优化配置,更得不到服务的高效应用,无法产生较高的规模效率。这种传统单一的经营理念会导致商业银行网点不重视对金融产品和服务的开展推广。二、不偏离方向优化商业银行网点经营组织建设,首先要明确一定的目标,才能在实施过程中不偏离方向,也不至于一遇到困难就半途而废。针对我国目前商业银行网点经营组织的缺陷,再结合相关理论,明确商业银行网点优化建设应该达到以下几个目标。1.业务需求的确定商业银行网点能否持续生存下去的关键是客户的需求,因此,建立各个网点必须考虑所在地区的客户需求,这不仅包括考虑客户的现有需求还要考虑他们需求的潜在性。此外,还要考虑该地区各个银行之间的竞争情况,经过全面的分析得出结论,然后作出客观的决策。在进行选址时,根据该地区的客户数量和需求量进行划分,还要合理规划其规模和功能,满足客户的各种服务需求,避免资源的浪费。在网点岗位设置和职责方面,要规范和统一,合理设置岗位,不冗杂,明确各职位的职责,各司其职。2.顾客的身份采用业务流程和劳动组合改造这两种方式,对中高端客户的营销拓展力度加大,转变相对价值较低的客户的身份,将它们原有的资源净占有者的身份转变,使他们成为利润的创造者;进一步将电子渠道的营销策略价值发挥出来,将银行所面临的服务范围扩大化,比如个人贷款这种业务,过去只能依靠传统渠道来完成,现在通过电子渠道的自助循环功能就可以实现。3.部门和部门之间的配合以细分客户为基础,全面完善综合营销策略和分层服务体系这两大类别,使个人金融业务的协调作用得以发挥,增强部门和部门之间的联系和沟通配合,合理利用资源;以多层次、分阶段的营销活动方式深层次挖掘客户价值,促进个人金融业务一系列式的捆绑营销;将个人业务和公司客户、机构业务从上到下联系起来,形成一个完善的服务链。提升各个网点的综合营销水平和全面化的服务功能。三、中国银行分行管理组织建设建议为了更规范完善网点的经营组织建设,结合我国目前商业网点架构存在的问题,本文提出以下参考建议。1.网格化管理时期岗位的对应关系针对目前网点单一的功能不能满足客户更多的需求,在网点设置对公对私综合业务管理模式,首先需要统一网点对公对私岗位设置,明确岗位分工,满足岗位牵制及不相容的原则,清晰定位业务范围及岗位权限。这里主要涉及两个方面的内容:(1)岗位设置及职责。营业网点需设置网点负责人、营销主管、营运主管、网点客户经理、网点产品经理、高级柜员、柜员及大堂经理八岗位。网点负责人主要负责营业网点营销服务和运营管理,覆盖原对私营业网点经理与对公重客服务、金融中心经理岗位,是网点经营业绩、产品营销、风险管理的第一责任人。营销主管主要负责产品营销与客户关系维护综合管理,覆盖原对私网点个人客户经理主管岗位。营运主管主要负责网点综合运营管理,覆盖原对公网点委派营业主管和对私网点柜员主管岗位,是网点柜面操作、柜面服务、风险管理和内控制度落实的执行者和管理。网点客户经理主要负责网点辐射区域内客户关系维护,覆盖原对公网点客户经理、对私网点个人客户经理岗位。网点产品经理主要负责网点产品销售及客户产品需求采集,覆盖原对公网点产品经理、结算经理与对私网点个人业务顾问岗位。高级柜员主要负责柜面业务授权管理及后台事务,覆盖原对公网点柜面业务主管与对私网点高级柜员岗位,是运营主管的B角。柜员主要负责高柜柜面业务服务,覆盖原对公综合柜员和对私普通柜员岗位。大堂经理主要负责网点客户服务区域资源协调,取消原对私网点大堂经理与对公网点业务顾问角色定位,增加大堂经理网点内产品销售与客户关系维护职能。(2)岗位的对应关系。网点实施综合柜员制,原则上应按以下对应关系,通过一人兼任对公、对私等岗位的方式,满足网点劳动组合需要并复用相应窗口及功能区。2.企业主管和营运主管结合承担相关职各行要根据自身业务特点、业务量、人员数量、人员素质和管理水平等具体情况,按照“科学规范、合理分工、严密内控、防范风险”的要求合理设置岗位,建立健全岗位责任制,明确岗位职责,形成相互监督、相互制约的岗位关系。综合网点配置一名负责人的,需同时承担营销主管和营运主管职责。配置一正一副两名负责人的,正职负责网点全面管理,兼任营销主管或营运主管。配置一正两副三名负责人的,正职负责网点全面管理,副职分别担任营销主管、营运主管。营业网点的岗位分工,在不违反内控制度前提下,允许一人多岗或一岗多人,严禁一人兼任不相容岗位。网点可根据业务量、业务种类以及前后台分离状况,合理安排岗位人员数量及窗口设置。3.加强不相容岗位的管理,规范操作重新选取特征人营业网点应根据业务需要和不相容岗位(职责)相分离原则合理设置岗位及其职责权限,根据网点劳动组合方式,严密岗位责任制,严格操作风险控制。操作权限方面,营业网点岗位操作权限分三方面:柜面操作,复核与授权,综合处理;复核授权与柜面受理不相容;柜员操作权限应与其经办业务相匹配。不相容岗位,岗位之间要相互制约,岗位分工必须符合内控制度要求,严禁一人兼任不相容岗位。实行轮岗制,营业网点必须建立定期轮岗制度,按制度要求合理安排人员岗位轮换。交接方面,人员离职离岗时,必须按规定办理交接。没有完成交接手续的,不得离岗、调动或离职。针对重要物品、单证及现金尾