交通银行大连分行客户关系管理应用研究

交通银行大连分行客户关系管理应用研究摘要银行是经营货币的特殊企业.随着金融自由化浪潮的兴起,在短短十几年的时间里，国内银行业迅速由卖方市场变成了买方市场.在激烈的市场竞争中,每一个银行都己经充分地认识到，客户是银行经营业绩的最重要的决定因素。因此,对客户的营销己经成为所有银行的最重要的工作.然而,包括交通银行大连分行在内的绝大多数银行，对如何吸引并保留优质客户,并没有一个系统的解决方案，在客户营销上更多地依赖于个别“能人”和非正常手段。这种情况对银行的长期稳定发展十分不利。本文立足于交通银行大连分行的实际情况,试图通过全面引进客户关系管理,为大连交行在同业竞争中赢得有利地位、打造核心竞争能力探索一条新路。为此,笔者从分析大连交行的内外部环境入手,在详细介绍客户关系管理的一般原理的基础上，着重研究了如何全面推行和实施客户关系管理.按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑顺序,本文共分五个部分。第一部分是引言,包括本文的写作背景、研究意义和研究思路；第二部分是客户关系管理一般原理的介绍以及应用的主要意义；第三部分是交通银行大连分行进行客户关系管理应用策略，包括分析客户关系管理环境、构建客户关系管理愿景、制订针对存量客户和新客户的客户关系管理策略、优化业务流程、建立客户关系管理系统。第四部分是客户关系管理的实施保障，包括自上而下的理念变革、调整组织结构、业务流程标准化以及相应的员工培训和激励机制的改进。第五部分是研究结论。通过以上五个部分的阐述,笔者力图为交通银行大连分行改善客户关系、提高竞争能力提供一个较为系统的解决方案。关键词：客户关系管理；以客户为中心；关系营销；业务流程优化ﻬＡbstｒactＢanｋ1５aｓPｅeialentｅｒPｒｉsewｈｉehdｅａlsiｎeuｒｒｅneｙ。Wｉtｈtｈｅａrisingtidｅoｆfiｎaneiａlｌibｅraliｚatｉoｎ，doｍesｔiebanｋingｈaｓｅhanｇｅdfromsｅｌｌer'5ｍａrkｅtiｎtobuｙer’5maｒｋetrａPｉdｌｙinonlyadeeａｄe．Ｅaehbaｎｋhasfulｌyrealｉzｅdthaｔｅusｔｏmｅr１5ｔheｄeｔermiｎantoftｈeｉtsPerforｍaneeiｎthefieｒeeeｏmPetｉtｉoｎ.50ｍarketinｇhaｓbeｅｏmｅthemｏstｉｍPｏｒtａｎtjoｂofａl１ｏｆtｈｅbanks。Howevｅr，mostoｆthｅbａｎｋsineludingBanｋoｆＣonｕｎuｎieａtｉonDaｌiａｎBrａnｅｈdonoｔｈaｖeａsｙstematiｅsoｌutionｔoattrａetａｎdretainｇoodｅuｓtomｅrｓ．Inｓtead，theydｅPｅndｍｏｒeｏnfｅwＰersoｎｓofｈｉgh‘Ｃａpａbiｌiｔy’oｒsoｍｅabｎoｒｍalmeaｎｓ,whieｈdoｅsｎoｇoｏdtｏtheｌoｎgｔermｓｔａｂledeveｌoＰmｅｎtofbaｎｋs。BaｓeｄｏｎthｅPｒａetｉeeofＢａｎｋｏfCoｍmuniｅatｉｏnDalｉanBraneｈ，1ｔrytｏaｐpｌｙＣusｔｏmerReｌatｉoｎManａgement(CＲＭ）ｔoit５0thａｔweeaｎｆinｄoｕtａｎｅwｗaｙｆｏrBankofCｏ朋uｎieatiｏｎＤalｉａｎBranehｔｏbuｉldｉtseoreｅoｍPｅteneyａｎdwiｎsomｅadvａntａgeｓｉｎtheeoｍPetiｔｉonｗｉtｈothｅｒbaｎｋs．OｎthebａｓiｓofanaｌｙsingtheinterｉorandeｘterｉorenviｒoｎmｅntｏｆBankofＣoｎｕnunｉeａtiｏｎDａliａnBｒaneｈaｎｄintroduｅingfundａｍeｎtａltｈｅoｒiｅsoｆCＲM，1emＰｈasiｚetheresｅarehｏfhoｗtoPromotｅanｄimＰlementCRM。Ｉntheｓequｅnｅeofrａｉsinｇ,aｎalysｉngandsｏlｖingProｂleｍs，theａrｔｉeｌe15ｄividedｉnto５Parts：Paｒｔ１15Iｎｔroｄueｔｉｏn，ineｌudｉnｇthebaｅｋgrｏuｎｄ，ｓignifｉeanｅｅaｎdwayoｆthinｋingｏfthereｓeaｒｅh．PａrtZｉｎtｒodｕeeｓthｅfuｎｄａmeｎtaltheｏｒｉesofCＲMａndｔhｅsiｇｎifiｅaｎeeofitsaPplｉeaｔｉｏn．Part315tｈeｉｍｐlｅｍentａtionofCRM。ＴhｉｓＰartdｅｓignｓaoutlineｏｆｓｅｑuｅnｅefoｒtｈｅｉｍPlemeｎｔaｔionｉｎＢａnｋｏfＣoｍｍｕnｉeatiｏnＤaliaｎＢraｎeh，inelｕdｉngａｎalｙsｉnｇｔheeｎviroｎｍｅntoｆＣRＭ,eoｎsｔｒuetiｎgｔhetargeｔoｆCＲM，ｓetｔinguPtheCRMsｔrａtｅgyａiｍiｎｇatｂoｔｈrｅtainｅdaｎｄnｅweｕstoｍerｓ，optiｍiｚｉngbｕsｉnｅssｐｒｏeeｓsanｄestablｉshｉnｇＣＲＭｓyｓtem．Ｐａrt4iｎtrodueestheｅarlyＰreＰaratioｎｏfＢankｏfＣoｍｍｕnieationＤａ11anBｒanehtoａPplyＣRＭ，iｎeludingthｅehaｎgingｏｆthｏughts,aｄjustmeｎtｓoｆｏrｇaｎizationaｌｅｏnstｒｕeｔion，sｔandaｒdiｚａｔionoｆbusiｎessProｅess，ａnｄａｄｊustmｅｎtsofstaｆｆｔｒainiｎgaｎdeｘaｍｉnationsyｓteｍ.Pａrt5１５tｈerｅsearｅhdeeiｓion。BｙｅｘPｏｕnｄinｇｔheａｂovefｉvePaｒｔs，1triedtoprovｉdewitｈＢanｋofCｏｍｍｕnieationＤaｌianＢｒａｎehasoｌｕｔiｏntoiｍＰrｏｖｅtheeｕstｏmｅrｓ’ｒｅlatioｎsaｎdeｎhanｅｅｔｈｅeoｍＰeｔｉnｇaｂiｌitｉｅｓ.KeｙWｏrｄs:CustｏmｅｒReｌaｔｉoｎMａnａgemenｔ(CRM）：Cusｔｏmerorientａtiｏn:ＳalesｂyRｅlaｔioｎsｈiＰ:BuｓinesｓProeesｓ即ｔｉmiｚation目录1引言········································································……１２客户关系管理的基本原理··········································……３２。1客户关系管理概述················································……32。2客户关系管理七要素·············································……42.3实施客户关系管理的必要性····································……6３交通银行大连分行客户关系管理应用策略························……８3.１交通银行大连分行总体情况······································一83。２客户关系管理环境分析·······································……n３。3构建客户关系管理愿景·······································……163.4制定客户关系管理策略·······································……１8３．４。１存量客户关系策略·············································……18３．４.2新客户的客户关系管理策略····································……21３.5优化业务流程···················································……233。５。１对风险管理的再认识··········································……243。5.2业务流程优化的实现··········································……2５3。6建立客户关系管理系统·······································……263．6．1客户关系管理系统的建立·······································……2６3。6.2客户关系管理系统的维护·······································……2７系管理的保障措施············……２８4。1理念的变革······················································……２84。1．1从“客户至上"到“以客户为中心”························……2８4。１。2从交易营销到关系营销·······································……３04.1。3从单打独斗到协同作战··········································……314。2组织结构的调整················································……３１4。3业务流程的标准化·············································……3４4．4员工培训和激励机制的改进·································……364．４。1员工培训·························································……36４.4.２激励机制的改进················································……３74.5建立持续改善的机制··········································……３85结论·····································································……４０参考文献··································································……4１致谢········································································……4２分行客户关系管理应用研究１引言中国银行业发展到今天，已成为竞争最为激烈的行业之一.所有的银行都己充分认识到，客户是银行利润的源泉.银行间的竞争,更多地表现在对客户资源的争夺上.尽管所有的银行都宣称“客户至上”、“以客户为中心”是自己的服务宗旨，在实际经营中所表现出来的仍然是传统的“以产品为中心"的经营理念。在争揽客户的过程中，虽然各行的具体手段五花八门，但归结起来，最常用的不外乎三种方式。一是给决策人、经办人个人提供好处;二是尽量满足客户的所有要求，甚至以违规为代价为客户提供方便;三是打价格战，竟相降低手续费标准或贴现、贷款利率.这三种方式都是以推销银行的产品和服务为出发点的。这种“推销”可能会在短期内取得较为明显的效果，但从银行的长期发展来看,毫无疑问，这三种方式都是十分有害的。第一种方式变相提高了银行的资金成本，第二种方式使银行承担了不该承担的风险,包括资金风险和政策风险；第三种方式则大大缩小了银行的赢利空间，降低了银行的获利能力。如果不早日进行彻底的从经营理念到经营方式的变革而固守传统的经营理念，银行的经营之路就会越走越窄，甚至会象比尔.盖茨在《走向未来》一书中所描述的那样,成为二十一世纪一群“行将灭绝的恐龙”。实际上,绝大多数银行已经意识到了问题所在并正在寻求解决的办法。有的银行提出提高营销的技术含量，从加强培训,提高业务人员素质入手,以业务人员对银行业务知识的熟练掌握为卖点,实现从传统营销向所谓“技术营销”的转变；有的银行以提高电子化、自动化水平为切入点，通过使现有产品功能更齐全、操作更方便并加强产品创新来吸引和留住客户.但由于大部分改进只限于银行经营的某一个局部，变革不够彻底，整体效果并不十分令人满意。交通银行大连分行成立于198７年５月。短短1６年的时间,经历了大连银行业从卖方市场到买方市场的转变.多年来,为了不断适应新的形势，采取了一系列的改革措施，也取得了一定的效果.但面对咄咄逼人的同业竞争形势和越来越“挑剔”的客户，仍显得有些力不从心。一方面，每年都有一定数量的存量优质客户被其他银行“挖走";另一方面，在新客户的拓展上，也显得办法不多。怎样从根本上改变这种被动局面呢？笔者认为，全面引进客户关系管理是一个值得考虑的解决方案。行客户关系管理应用研究系统的客户关系管理理论是本世纪初才出现的.几年来，国内外的许多学者和专家都纷纷撰文,为客户关系管理理论研究的深入做着不懈的努力。但是，在具体应用方面，则鲜有论及.为此，笔者想通过本文,在解释客户关系管理一般原理的基础上,从实际应用的角度,对交通银行大连分行如何引进和实施客户关系管理做一些有益的探索.分行客户关系管理应用研究2客户关系管理的基本原理2。1客户关系管理概述在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、有价证券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产,对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念,是一种封闭式的,而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件,而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段。这个阶段的主导者就是客户〔，〕.在现代企业的经营实践中，人们越来越认识到，良好的客户关系才是企业利润的源泉。客户关系管理就是使企业能够全方位理解并认识客户，同客户建立良好的交流关系,从而帮助企业从客户身上获取最大价值的管理方法和技术手段的集合.厂厂房、设备备现现金、有价证券券客户关系有形资产论无形资产论客户关系资产论图２.1企业资产论的变迁Fig.2。1Tｈeeｖｏlｕｔiｏnｏfenｔeｒprｉsｅaｓsetsthｅorｙ客户关系管理首先是一种管理理念,其核心思想是将企业的客户作为最重要的企业资源,通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，力求实现客户的终生价值。客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。通过向企业的销售、市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化流程来有效地降低企业经营成本。行客户关系管理应用研究客户关系管理也是一种管理软件和技术,它将最佳的营销实践与数据挖掘、数据仓库、销售自动化以及其他信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等提供一个自动化的解决方案。客户关系管理的实施，要求“以客户为中心”来构架企业,完善对客户需求的快速反应的组织形式，规范以客户服务为核心的工作流程，建立客户驱动的产品／服务设计，进而培养客户的品牌忠诚度，扩大可赢利份额月.2。２客户关系管理七要素就客户关系质量而言,在计算机没有被广泛应用之前，很多企业与客户的关系远远好于现在。尤其是一些小企业，比如街头的小杂货店,店主几乎知道每一个常到店里买东西的顾客的名字，了解他们的购物习惯,甚至知道他们家庭的基本情况,并一直与他们保持着良好的关系。随着企业规模的不断扩大和客户数量的迅速增加，企业生产、销售和经营管理越来越复杂化.正当企业家们为此烦恼的时候，计算机和网络技术应运而生,为他们提供了解决方案.企业规模再度迅速扩张，客户数量呈几何级数增长，而与此同时,企业与客户间的距离也越来越远。当企业家们终于认识到客户是企业最重要的资源的时候,他们猛然发现，今天的客户关系管理绝非易事.出于惯性,企业家又把搞好客户关系管理的希望寄托在了曾经给他们的企业发展带来奇迹的信息技术上。为此,很多企业在计算机软、硬件以及电子商务网络建设上不吝巨资,大力投入，梦想依靠信息技术的飞跃解决问题。但实际的情况是，信息技术的应用所带来的方便只是客户需求的一小部分，大部分客户对此并不十分感兴趣。而企业却把信息技术在客户关系管理上应用效果的不理想归咎于技术的先进程度不够，于是又去追求更先进的技术。长此以往,企业为改善客户关系在技术上的投入越来越多,却始终没有取得理想的效果。这就是所谓的“ＩT黑洞”.美国学者约翰·麦凯恩认为，一个企业成功实施客户关系管理的过程，就是企业发展信息能力，即搜集、分析、运用信息的能力，成为“信息大师”的过程。通过对众多公司进行研究，他发现了一个奇特的悖论：大多数企业相信信息能力来源于技术,而事实上，技术只是构成信息能力的一个较小的方面。在这种错误观念的驱使下，大多数企业在发展信息能力时，在技术方面投入巨资，对非技术因素则投入甚少。表中“传统投资比例”一栏就是约翰·麦凯恩通过对多家正在试图进行客户关系管理系统构建的企业进行实际调查后得出的结果。而“能力决定因素”一栏行客户关系管理应用研究各决定因素所占比例的核定则多少带有一些主观色彩,并不那么准确.尽管如此,不可否认的是，在客户关系管理的实施过程中,非技术因素确实起着至关重要的作用。表2.1传统投资与能力决定因素Tabｌe2。IＴtaｄiｔionalｉnｖｅstmｅｎtaｎdabilｉtｙ一ｄeterminedfａｅｔｏrs要要素素传统投资比例例能力决定因素素人人才才2％％％20％％％程程序序2%%％1５％％%组组织结构构2％%%１0%%％文文化化1%%%20%%％领领导艺术术１％％％10％％％信信息息10%%％15％％%技技术术8２％%％１０%%%总总计计100％%％1０0％％％（资料来源:〈＜信息大师一客户关系管理的秘密）》第8页，约翰.麦凯恩著)在任何重大项目实施的过程中，一个最重要的因素就是人。客户关系管理的实施更是如此。领导者往往有这样一个错觉：认为只要高级管理层对某个重大问题达成一致,员工只要照做即可。实际上,项目成功与否的真正决定性因素在于项目的具体参与者的执行能力.关键之处在于两点：一是他们是否有能力去做,二是他们是否愿意去做〔习.解决这两个问题的途径听起来也很简单,一是充分的、有针对性的、持续不断的培训；二是建立相应的奖励和激励机制。程序也就是具体的业务处理流程。传统业务处理流程的优化不仅是成功实施客户关系管理的前提，也是客户关系管理实施成功与否的标志之一。组织机构的变革也十分关键.客户关系管理的实施要求彻底改变传统的层层向下的金字塔式的组织结构，使组织结构尽量扁平化，谋求建立更加有效的快速反应机制。由于组织机构的变革不可避免地会损害一些人的既得利益,从某种程度上说，这将是推行客户关系管理要面临的重要阻力之一。推行客户关系管理的过程也是重塑组织文化的过程。客户关系管理的核心思想就是把“以客户为中心”作为企业经营的根本战略,并要求全员参与。因此，有利的组织文化氛围是成功推行客户关系管理的基础。它至少应当具备三个基本特征:一是务实.客户关系管理的战略导向十分明确,全体员工的日常工作都应行客户关系管理应用研究当围绕有利于建立并发展良好的客户关系来进行。二是勇于创新。只有不断创新，才能在留住原有客户的同时，对新客户产生吸引力.这首先要求领导者能够容忍失败，并愿意承担责任。三是追求卓越。随着社会的不断发展和同业竞争的日趋激烈，客户的要求会越来越高,仅仅满足于本职工作的表面完成是远远不够的。每一个员工都应当明白，在为客户服务的层面上“没有最好，只有更好"，并乐于为此付出努力。实施客户关系管理还对领导艺术提出了更高的要求。领导者在实施客户关系管理的过程中要扮演这样的角色：在实施的初级阶段，要表现出坚定的决心和充分的信心，并通过日常工作中的言行不断加以强化；在实施过程中，要能够预见到可能出现的问题并妥善解决，协调各方面的利益关系；在整体框架成型以后,还要不断关注执行中的细节，并建立持续改善的机制。信息的搜集、分析和充分运用是实施客户关系管理的关键环节。推行客户关系管理需要两大类信息。一是经营信息，主要指存量客户交易的相关信息。利用这类信息可以了解客户的交易记录,分析其需求特点以及评价其对于企业的价值:二是情报信息,包括存量客户的其他信息、目标客户的信息以及竞争对手的信息.通过这类信息,可以有针对性地挖掘存量客户的潜力、预测目标客户的需求并加以满足以及及时采取措施应对竞争对手的挑战。如何确保这两类信息的真实性、全面性和可用性是实施客户关系管理时需要考虑的重要问题。从根本上说,技术进步是实施客户关系管理的重要诱因之一。如果没有计算机、网络和信息技术的迅猛发展,高效推行客户关系管理是不现实的。在客户关系管理的实施过程中，技术也将扮演重要的角色。需要强调的是,在技术上的投入必须以更好地满足客户需求为前提.２．3实施客户关系管理的必要性对绝大多数企业来说，客户关系管理的实施都将是从经营理念到经营方式的一次彻底变革,由此产生的巨大的投入和风险是不可避免的。但对一个想在激烈竞争的市场环境中赢得优势的企业来说，实施客户关系管理的好处也是显而易见的。客户关系管理的实施会极大地提高企业搜集、分析和运用信息的能力。严格地说，我们现在所处的时代，并不是信息时代，而是一个“被信息充斥”的时代。如何从纷繁复杂的信息海洋中遴选出有用的信息并进行充分地分析和运用，抓住机会,是企业经营成败的关键.客户关系管理的核心就是培养企业搜集、分析和行客户关系管理应用研究运用信息的能力。首先，它从多渠道搜集信息入手，将企业内部和外部所有与客户相关的资料和数据集成在同一个系统里，让所有与客户接触的第一线人员或渠道都能够得到必要的授权,可以实时地输入、共享、查询、更新这些资料;其次，通过运用数据挖掘技术，对原始资料进行深入分析，及时发现甚至预测客户需求，从而赢得销售机会；最后，利用得到的有效信息为不同的客户设计个性化的营销方案,实现销售并建立和发展良好的客户关系。客户关系管理的实施还会使企业的业务处理流程更加贴近客户、更有效、更合理，从而获得更高的客户满意度,同时降低经营成本。成功的客户关系管理要求对企业原有的业务处理流程重新审视川，尽量为客户提供更有效、更便捷、更加个性化的服务，使每一个客户都有企业正在“专门"为我提供服务的感觉,获得更高的满意度。同时，通过删减、合并、优化原有的业务流程，有效降低企业的经营成本。客户关系管理的实施会大大提高企业的人力资源管理水平。首先，客户关系管理实施的全过程对员工素质提出了更高的要求。这就要求企业对员工进行系统的培训。更重要的是，由于目的十分明确，这种培训更有针对性，培训效果将大大好于以前那种泛泛的培训。其次,实施客户关系管理要求员工改变原有的工作方式，更加强调团队协作，企业的业绩考核机制必须做出相应的改变,变得更科学、更合理。客户关系管理的实施也将带来企业文化的深刻变革。客户关系管理是一个系统工程，强调企业全体员工的积极参与.为了使员工的的参与更加有效,就必须建立参与型的管理模式，鼓励员工独立思考，赋予员工直接采取措施解决问题的权力，这将极大地激发员工的责任感、成就感和主人翁意识。分行客户关系管理应用研究3交通银行大连分行客户关系管理应用策略客户关系管理的实施绝不是一朝一夕的事,它需要持续不断的努力和脚踏实地的艰苦工作。为此,需要高层管理者拿出足够的信心、决心和耐心。实施客户关系管理的过程可以分为五个步骤。分别是分析客户关系管理环境、构建客户关系管理愿景、制定客户关系管理策略、优化业务流程、客户关系管理系统的建立和运行〔b,。３。1交通银行大连分行总体情况交通银行是旧中国四大银行之一。建国以后重新组建,是全国第一家国有股份制商业银行。大连分行于１9８7年5月正式成立，是大连的第五家银行。除总行入股外,市财政局和大化、造船厂等一些国有大企业也入了股.当时，大连乃至全国的银行业还基本上处于卖方市场,中农工建四大国有银行尚未摆脱政策性银行的旧有经营模式，交通银行大连分行由于机制相对灵活,没有历史包袱，业务在短时间内得到了飞速发展。1９9１年以前,每年股东分红都在3０%以上.在业务发展的黄金时期,大连分行加快了扩张速度，不断扩充网点，招收新员工。到１９9２年,大连分行已有网点8０多个,员工１３00余人。1994年，中信实业银行大连分行成立,大连的金融市场己悄悄地打响了客户争夺战，银行业从卖方市场开始转向买方市场。1997年,招商银行大连分行成立。此后，中资的民生银行、华夏银行、深圳发展银行、广东发展银行、浦东发展银行,外资的东亚银行、第一劝业银行、富士银行、韩国外换银行、汇丰银行等纷纷在大连开设分行。时至今日,大连己有中外资银行近3０家。随着银行数量的增加,同业竞争愈演愈烈,银行业己彻底变成买方市场。银行的内部机构设置清晰地反映了这种变化：上世纪９0年代以前,银行从不为存款发愁。至于贷款,有资金需求的企业排着队上门要求支持。９0年代初,银行开始感受到竞争的压力，有的银行开始设立了存款业务部，专门负责揽存.但那时的贷款仍然是卖方市场，有的银行还把贷款作为揽存的手段之一,所谓“以贷揽存”.进入二十一世纪,银行间存款的争夺更加激烈，同时在贷款经营上也面临着两难选择：一方面，大部分银行都面临不良资产的巨大压力，信贷政策趋向谨慎和保守。另一方面，存贷款利差又是银行最主要的利润来源，银行还要靠放贷款赚钱。于是，银行的信贷政策被这样描述：上门要贷款的企业一律不给贷款，而对那些资产质量优秀、偿还能力强的企业要主动争取给他们发放贷款。此时，几乎每个银行都分行客户关系管理应用研究成立了市场营销部,不但要争揽存款，还要对优质客户进行贷款营销.有时争取为一个优质客户发放贷款比争揽存款还要难得多。随着银行间同业竞争渐趋白热化，大连银行业的竞争手段已充分表现出恶性竞争的特点。具体表现在三个方面：一是通过支付好处费等方式变相高Ｊ息、揽存;二是通过降低银行正常收费标准、降低贷款利率在对优质客户的争夺上大打价格战;三是不惜以违规经营为代价无原则地满足客户的非正常要求.这些竞争方式对银行的危害是不言而喻的。第一种方式使银行的资金成本大大提高,第二种方式又使银行收入大幅减少,此消彼长，银行的利润空间越来越小，盈利能力日益弱化.在激烈的银行竞争中,交通银行大连分行处于不利地位.与中、农、工、建四大全资国有银行相比,缺乏政策性的支持;与后起的规模相对较小的银行相比，机制不够灵活，在产品、服务创新方面也有较大差距.交通银行大连分行由于在发展初期扩张速度过快，内部管理相对滞后,不良资产大量增加,从1994年开始走上了下坡路。1998年，由于个别大客户涉嫌非法活动造成巨额贷款损失,甚至走到了亏损的境地。时至今日,扭亏之路己经走了整整五年。在这五年时间里，行领导的主要思路是一方面严抓内部管理，向管理要效益，另一方面大力加强业务拓展力度，在发展中解决困难。在内部管理上，一方面通过大幅度削减各项管理费用支出、低产网点撤并和裁员，降低经营成本，同时加紧进行不良资产的清收、盘活和核销，压缩非盈利资产占比。在业务拓展方面，主要把精力投入到大连商品期货交易所、粮食现货交易市场、西太平洋炼油厂等大型客户的拓展上,取得了理想的效果。从2001年开始，又在全行推行了干部人事制度改革和工资制度改革，各项工作逐渐走上正轨.截止2003年底,全行共有65个市内网点，人民币各项存款139亿元，各项贷款106亿元。外币各项存款2456２万美元,各项贷款24085万美元。作为银行最重要的经营指标人民币存款一项,在全市占比5。89％,比上年略有上升。从２001年到现在，尽管全行各项工作都处于上升势头,但业务发展后劲明显不足,各经营单位普遍反映业务发展越来越难。从表面上看，主要存在以下几个问题:（1）客户结构不理想，对个别大客户的依赖程度过高，存款波动大.在全行２１０00多个对公客户中，排名前20位客户的存款总额就占到全行对公存款的40%以上。由于这些大户的资金大进大出，又是各银行争夺的焦点，存款很不稳定。往往因为一两个大户的变动，就对全行的经营产生巨大影响。另一方面,近行客户关系管理应用研究一半的客户常年存款不足一万元，却与其他客户一样享受着银行的免费结算服务。（2）存量客户满意度下降，优质客户不断流失。这主要有两个方面的原因。一是部分员工跳槽带走了一些客户,二是由于客户政策不连续或未能满足客户需求致使客户满意度下降,从而导致客户流失。（3）新客户营销步履维艰，收效甚微。虽然每年都在新增客户的拓展上做了很多工作,但由于同业竞争日趋激烈，投入越来越大，收效却不理想。从深层次看，还有一些问题并没有直接反映出来，但确实存在，并对业务能否可持续发展起着潜移默化的阻碍作用。这些问题包括：(ｌ）观念老化,没有处理好业务管理与业务发展之间的关系。这种现象在机关管理部门表现得尤为明显。机关管理部门一直有一个认识上的误区，认为我的全部职责就是管理，在履行职责时的第一目标就是不出问题，很少从大力发展业务的角度去处理问题。(2）缺乏团队意识，没有在全行形成促进业务发展的合力。小到科室成员之间、大到机关部门与支行之间、各支行之间、机关各部门之间，都缺乏团结协作、共同促进业务发展的氛围。这有个人主观上的原因,也有缺乏引导、不知道怎么做的客观原因。（3)人员素质较差,跟不上业务发展。由于历史的原因，全行员工的业务素质和综合素质基础都比较差。而这些年来尽管口头上说重视培训,在培训实践中实际上只做了些表面文章，从效果上看很不理想，员工整体素质已经开始制约新业务的快速推广。（４)信息不灵。从内部看，单个业务或管理条线的电子化建设都比较到位，但明显缺乏信息共享的渠道和机制，形成一个个“信息孤岛"。常常是机关数个部门相继要求经营单位报送同一类数据，不但加大了经营单位的工作量,也严重影响了信息汇总速度。从对外拓展业务的角度看,客户信息的搜集基本上都是被动的,缺乏主动搜集客户信息的机制和意识。少量的客户信息也大多是浅层次、粗线条或未经证实的，可用性较差。对同业的了解更是少得可怜。大连交行目前面临的问题不是一朝一夕形成的，成因十分复杂,是一个系统工程.因此,在解决问题的途径上，需要系统思考,“头痛医头，脚痛医脚"的方式明显是不可取的。另一方面,面临激烈竞争的市场环境，大连分行也决不可能停止或放慢业务发展来专门解决问题。解决问题的出路只有在发展中找寻。全面引进和实施客户关系管理就是一个比较理想的解决办法。首先,引进和实施客分行客户关系管理应用研究户关系管理要求全行上下共同参与，对经营理念、人员素质、信息能力、组织机构、业务流程等银行经营的各个方面都提出了较高的要求，有助于各个层面上的同步提高,比较全面地解决面临的种种问题；其次，客户关系管理的引进毫无疑问会促进银行业务的发展,并由于其复杂程度较高而难于被模仿，其成功实施将成为大连交行的核心竞争力。最后，大连交行目前的经营情况尽管处于上升期,但还面临着巨大的困难，这种情况对变革的推行而言，是一个较好的时机，即将遇到的阻力相对会比较小.3．2客户关系管理环境分析对客户关系管理环境的分析主要包括客户分析、竞争者分析和银行内部环境分析.客户分析的主要目的是要在对现有客户对银行的贡献度、忠诚度和发展潜力进行评估的基础上，对他们进行评级；竞争者分析的主要目的是要找出并学习他们的长处，并对本银行的弱势加以改进；对本银行内部环境分析则应侧重分析行内资源现状，认清自身需求.（１）客户分析客户分析就是要对现有的客户进行评估。那么,什么是好客户或者说优质客户呢？通过调查发现，在交通银行大连分行内部，有这样三种比较有代表性的观点。一是认为存款多的客户就是好客户,二是认为财务状况好、盈利能力强的客户就是好客户，第三种观点认为能给银行带来可观利润的就是好客户.笔者认为,以上这三种观点都不全面。要想对一个客户进行全面评估，至少要从三个方面对其进行评价。首先是对银行的贡献度,也就是客户在一定时间内给银行带来的净收益.净收益就是客户给银行带来的收入与银行为客户提供服务以及为维系客户关系产生的支出的差额。客户给银行带来的收入主要包括结算手续费收入、资金运用收入、贷款利息收入、汇差收入。而银行的支出项则包括固定成本分摊支出、存款利息支出、服务支出、客户维护支出。在这几项当中，结算手续费收入、贷款利息收入、汇差收入、存款利息支出的具体数据都可以在交行现有的会计核算系统中获取,并根据客户编号对号入座。其他四项数据的获取则要通过分析和计算得出.资金运用收入是银行对客户在银行的存款进行资金运用所产生的收入。比如发放贷款、上存人民银行、同业拆借、购买国债等。这项收入可以用客户存款积数与银行的资金运用综合收益率相乘得出.银行的固定成本分摊支出主要指固定行客户关系管理应用研究资产折旧以及水电费、通讯线路使用费等日常营业费用的分摊.服务支出则是指银行在给客户提供各项服务中形成的人工和物料消耗。这项支出的准确计算必须以业务流程的标准化改造为前提。只有当每一笔相同业务的人工和物料消耗趋于一致时，才可以通过统计每个客户每一类业务的笔数来准确计算出该项支出。客户维护支出指的是为维系客户关系所发生的招待费、宣传费等支出,这项费用可以通过为每个客户设立台帐来计算.客户贡献度二客户为银行带来的收入一银行为客户发生的支出(3一１)银行收入二结算手续费收入＋资金运用收入＋贷款利息收入+汇差收入（3一2）其中：资金运用收入二客户存款积数*银行资金运用综合收益率（3一３)银行支出二固定成本分摊支出＋存款利息支出＋服务支出十客户维护支出(3一４）其中：固定成本分摊支出二(固定资产折旧十日常营业费用)/客户总数(3一5）服务支出二艺(各类业务笔数＊对应业务人工物料消耗)（3一6）客户维护支出二招待费+宣传费（3一7)其次，是对客户忠诚度的评估。与客户贡献度相比，客户忠诚度的量化评估相对比较困难。唯一可以直接得到的量化指标是客户在交行办理业务的时间长短.保持业务联系的时间越长，说明忠诚度越高。其他指标还应当包括该客户在交行办理的银行业务在其全部银行业务中的占比、对交行的评价、是否曾向其他客户推荐交行等,这些情况可以通过对客户的走访和发放调查问卷得到。发展潜力的评估也是对客户评估的一个重要方面。客户所在行业的发展趋势、客户在其行业中所处的位置、财务状况以及经营管理水平、目前在交行的业务在其全部银行业务中的占比等方面,都是对客户发展潜力进行评估的重要指标。这些信息的获得,要通过广泛的市场调查和深入了解客户的经营状况来获得。分行客户关系管理应用研究图例:O贡献度愁。,度较大图3.1客户评估示意图1Customｅrsevaｌuａｔｉonｉllｕstratｉon\/一度r.︸一一一诚。呢尸、\、少/一巾心F/厂、仪一一一户/‘、＼一客潜业务力在对客户评估的最后结果中，贡献度、忠诚度和业务发展潜力三个方面的评估结果都要考虑到，但权重不同。笔者认为，6：2：2的比例比较合适.(2）竞争者分析竞争者分析的主要目的有两个。一是通过与同业的比较,可以更清楚地看到自身在同行业中所处的地位，更客观地评估本行的业绩：二是了解其他银行的成功秘诀，并效仿其成功之处。有效的竞争者分析首先要选好分析目标。大连市目前有分行级的中外资银行接近３0家。由于外资银行的人民币业务开展还受到很大限制,不具有可比性，交行的竞争者分析侯选对象就是14家中资银行。为了更好地达到学习目的,应当选择行业领头羊来作为分析目标。然而，1４家银行没有哪一家在各项业务上都具有绝对优势，可以说是各有所长.具体地说,在国际结算业务方面,中国银行排名第一;在个人人民币储蓄存款方面，工商银行可称翘楚；在对公人民币存款方面,建行是头把交椅：在产品创新方面,招商银行一直走在前面……交行也有自己的优势：交行的个人外汇买卖业务从开办之日起，在大连市的市场占有率就一直是第一名。今天的银行客户享有充分的银行选择的自由.从这个意义上说，哪一家银行的某项业务做得好,就说明它更好地满足了有这种业务的客户的需求,吸引了客户。那么，它究竟在哪些方面做的好呢？哪些成功的经验是值得交行学习的呢？交行要从哪些方面做出改进呢？如何改进？这些就是竞争者分析的最重要的内行客户关系管理应用研究容。那么，怎样进行竞争者分析？首先要利用各种渠道搜集信息.客户的抱怨有时是重要的信息来源。常有些客户对交行这样抱怨：“人家某某行就可以这样,你们行为什么不行?”如果你对此表示反感，客户会立即走掉。如果你愿意听取并鼓励客户说下去，他就会为你提供重要的信息。除此以外,与同行的交流以及通过各种媒体的报道和政府管理机关公布的有关资料,也可以得到有用的信息。得到信息以后,必须进行深入细致的分析，要透过表象，找出竞争者深层次的成功经验并积极加以学习和借鉴.从搜集信息、分析信息、得出结论，直到采取积极的行动,才完成了一次成功的竞争者分析。（3）内部环境分析进行内部环境分析，就是要对交行内部实施客户关系管理的可用资源进行摸底,找出差距,做到心中有数，以确定下一步的工作重点.因此，客户关系管理的七要素就是内部环境分析的主要内容。首先是人才。客户关系管理的实施和推进需要大量的综合素质高、懂业务、善管理的复合型人才.大连交行的人才现状与此极不相称。一方面，员工整体素质不高。这有一定的历史原因。1987年至1993年，在大连交行网点扩张的高峰期，急需大量前台操作人员.由于前台业务相对简单，、放松了用工标准，招了大量的高中生、职高生和复转军人。而在1９94年到２0０2年长达９年的时间里，由于业务下滑，人员编制饱和，几乎再没有招人。另一方面，由于缺乏科学合理的育人、用人、留人的机制，人才流失的现象屡见不鲜。要想顺利推行客户关系管理,必须从三个方面着手解决人才严重匾乏的问题。一是加大培训力度。通过系统的、有针对性的培训，从现有员工队伍中选拔、培养人才；二是充分利用人才市场就业形势相对严峻的时机,大力引进人才；三是立即着手建立一套科学合理的育人、用人、留人的机制,把人才留住、用好.其次是程序，也就是具体的业务处理流程。大连交行目前各项业务处理流程大多是从加强内部管理、控制风险的角度进行设计的,很少从方便客户、更好满足客户需求的角度考虑。每当有客户因为办理业务不便而提出质疑时，员工的回答往往是“我们行就是这么规定的”.为了更好地满足客户需求,必须从“以客户为中心”的角度对现有业务流程进行简化，同时兼顾内部风险控制的要求。大连交行的组织机构设置是一种层层向下、注重管理与控制的集权式的结构。而成功的客户关系管理出于赋予与客户直接接触的员工更大的自主权、提高对客户需求的响应速度的考虑,要求建立一种分权式的组织结构.分行客户关系管理应用研究大连交行的领导干部绝大多数都是原岗位上的业务骨干。他们有一个共同的特点，就是擅长完成具体的工作任务,却不善于调动员工的积极性,组织和引导别人达成工作目标。而客户关系管理要想顺利实施,必须充分调动所有参与者的积极性，鼓励他们在满足客户需求方面不断进取和创新。因此，各个层次的领导干部还需要不断地加强领导艺术的学习。信息能力弱是困扰大连分行业务发展的主要因素之一。很多时候都是因为信息不灵而错失了发展业务的大好时机。信息能力弱主要有三个方面的原因。一是缺乏主动收集信息的意识,二是缺少促进信息共享和交流的机制,三是分析和运用信息的能力不够.而发展强大的信息能力是推行客户关系管理的核心内容。这需要在几个方面同时做出努力。一是要把信息搜集作为员工的主要工作内容之一，养成良好的工作习惯；二是要努力打造信息共享和交流平台；三是要加强对信息的分析和运用.随着金融电子化建设的深入，大连交行的技术能力也在不断提高。近几年来,随着综合业务处理系统的上线,局域网和数据仓库的建成，业务自动化和办公自动化水平都有了很大的进步。同时，配合太平洋卡代收费、“校园一卡通”等新业务的开展，还自行开发了一些应用软件。这些都为客户关系管理的实施打下了良好的基础。但是,要达到全面实施客户关系管理的要求，还有很长的路要走。具体地说，应当主要在三个方面做出改进.一是要利用局域网的技术平台,实现办公自动化系统和业务处理系统的整和,实现全行范围内经营管理信息、客户信息的共享；二是要进一步开发数据仓库，使数据仓库的数据挖掘和数据分析功能更加强大：三是要开发动态客户评估系统，根据客户评估的有关标准和特定客户的变化情况对客户进行动态评级.推行客户关系管理要求建立“以客户为中心"的企业文化。与此相比,大连交行的企业文化现状还有很大差距。由于各项任务指标被层层分解、落实到人,大多数员工只是对“自己的”客户负责，对其他客户的服务标准则大大不同,只要不被投诉即可.而领导层特别是机关部门的领导很少接触客户，更多地从便于管理、加强风险控制的角度去考虑问题。当经营单位为某个特定客户的业务进行请示时，往往先考虑有没有先例,会不会给管理上造成麻烦，而不是先考虑客户的需求是否合理,批准或不批准会给客户关系带来多大的影响。有鉴于此,大连分行必须围绕“以客户为中心"开展企业文化教育，在全行树立一切工作以满足客户合理需求、发展良好客户关系为出发点的新理念、新文化.行客户关系管理应用研究３.3构建客户关系管理愿景在进行了客户关系管理环境的分析以后，正式实施各项工作以前，要构建客户关系管理的共同愿景.只有在全行员工都认同这个愿景,接下来的工作才会有具体的目标，才会顺利开展。愿景包括一个能全行共同接受的理念和一系列具体的工作目标。与绝大多数银行一样,在对待客户的态度上,交通银行大连分行的“客户至上”仍停留在与客户保持高接触的行员的服务态度的改进上。而在业务处理后台和管理岗位上，还是根据多年来沿袭下来的规章制度,以管理上的方便为依据来处理业务。当客户需求与银行内部规定冲突的时候,首先想到的是不能因为“个别客户”而“坏了规矩”,很少站在客户的角度来审视银行的原有规定是否合理，是否应当加以改变。而客户关系管理理论的核心思想是“以客户为中心”，结合大连交行的现状，我认为应当将其更加深化和具体化，不妨把客户关系管理愿景的理念部分设定为“为发展良好的客户关系而改变"。让我们仔细分析一下这句话的含义。这句话有三个关键词,分别是“发展”、“良好的客户关系"、“改变”。首先，发展是一个过程.它包括新的客户关系的建立和老的客户关系的维护以及进一步的挖潜。其次,什么是良好的客户关系？良好的客户关系应当具备这样几个特征：一是双赢。也就是说,银行和客户都能从这种关系中得到好处。二是较为稳定。从客户的角度说,对银行有较高的忠诚度；从银行的角度说,客户政策要有连续性。三是不断深化。通过银行和客户间的持续的良性互动，推动相互间合作关系的不断深入。最后,银行要为此进行改变。包括提高人员素质，改进业务流程，完善规章制度，提高服务水平等。总之,要对一切影响良好客户关系发展的因素进行改革。理念部分已经明确,需要做的具体工作千头万绪。从哪里着手呢?当然要从最能影响客户对银行的观感的方面着手。国外调查表明，客户经理的表现、银行对业务需求的响应时间、提供服务的能力、银企之间的沟通质量是企业选择业务往来银行的四大决定性因素川.虽然是国外调查的结果，但放在中国也基本适用。从这四个因素的改进入手,大连交行客户关系管理的主要工作目标也就基本确定了。首先是使客户经理素质的提高。客户经理是银行与客户接触的最重要渠道之一。对客户而言，客户经理是银行的主要代表，也是客户与银行联系的最直接的渠道.对银行来说，客户经理是与客户接触、销售银行产品和服务的最前线。能分行客户关系管理应用研究否正确地反映、发现甚至预测客户的需求并及时加以满足，对提升客户满意度、维系和开拓良好的客户关系至关重要。因此，客户经理必须具备过硬的业务素质和全面的综合素质.具体地说，客户经理必须具备两大类技能。一是要熟练掌握相关的银行业和商业知识并能够灵活运用。包括银行实务、相关的规章制度以及财务分析、风险管理等知识和技能。客户经理要利用这些知识和技能向客户提供解决方案并恰当把握业务风险.二是要有一定的人际关系技巧。这有利于客户经理与客户以及银行内部人员建立和保持良好的人际关系。其次是缩短响应时间。响应时间的长短取决于三个方面的因素。一是客户需求的传递时间，二是业务处理环节的多少,三是每一个处理环节消耗的时间.对第一个因素而言,与客户直接打交道的一线人员必须具有高度的责任感并用相关规定加以强化,要求他们接到可以直接办理的业务时立即进行处理，需要请示或转到下一个环节继续处理的业务必须在第一时间做出反应。业务处理环节的减少要通过业务流程的优化来实现，要尽量删减不必要的审查、审批环节。经办人员的业务熟练程度和工作态度是决定每一个处理环节消耗时间长短的决定性因素.在提高业务熟练程度方面需要加强培训,工作态度方面则需要不断强化“以客户为中心”的理念以及制度上的保证。提供服务的能力是许多高端客户最为重视的因素之一。在他们看来，一个理想的合作银行提供服务的能力不仅要满足他们目前的需要，还要能满足他们未来的需求。除此以外，一些客户还把自己往来银行的实力和整体形象看作企业对外形象的一部分.提高服务能力包括两个方面的内容.一是提高现有业务的处理水平，二是不断创新,开发适合客户需要的新的业务品种。最后，要建立和完善银企之间的沟通渠道并持续提高沟通质量。首先,要与企业建立多层次的沟通渠道。客户经理不但要与企业的财务人员保持联系,还要与相关的业务人员保持经常性的往来.除此以外,对一些重要客户，银行的高层还要与企业的高层保持密切接触。其次，在与企业沟通的过程中,要保持并让企业充分感受到银行的合作诚意，绝不能给企业留下只顾从企业身上获取短期利益而不为企业着想的负面印象。除此以外，提高客户信息搜集、分析以及运用能力并在此基础上及早发现和预测客户需求也是为客户提供超值服务,提高客户满意度的重要方面.行客户关系管理应用研究3．4制定客户关系管理策略每次提到业务发展时,行领导都把发展新客户、寻找新的业务增长点都是工作中的重中之重.实际上，存量客户的维护和挖潜也是发展业务的重要渠道甚至比发展新客户更为重要,也更容易见到成效.国外调查表明，发展一个新客户的投入要数倍于维护一个老客户。忽视存量客户的一个直接后果就是存量客户因为满意度下降而流失。这时再想办法补救往往为时已晚，即使能重新建立关系也需要付出较大的代价，因为曾经的老客户此时已变成了“新客户”。因此，在客户关系管理策略的制订上，要针对新老客户的不同特点分别制订.３。4。1存量客户关系策略存量客户由于与银行的业务往来己经持续一段时间,对银行已经有了一定程度的了解和认同。对这部分客户的客户关系管理的主要目标是不断提高他们的满意度，培育他们对银行的忠诚度。实现的途径主要是为他们提供分层次、差别化的服务,并保持客户政策的连续性,实现与他们之间的在长期利益上的双赢〔９].(1）客户分类与差别化服务客户分类的方法有很多种。从自然形成的角度上分，有对公客户和对私客户；从是否与银行发生信贷关系的角度来分，可以分成授信客户和非授信客户;从所有制的角度来分,对公客户中又可以分成国营企业、民营企业、合资企业、股份制企业等:从对银行的贡献度的角度来分，还可以分成关键客户、重点大户、一般客户等.此外,还可以按照所处行业、地理位置等进行分类。究竟采取哪一种分类方法,取决于客户分类的目的。对银行来说，对存量客户的分类有两个主要目的.一是要根据不同客户的不同需求，提供差别化服务,不断提高客户满意度；二是为银行资源分配提供依据，使银行资源的使用更加合理，提高投入产出比.不论出于何种目的，都不可能只用一种分类方法来完成客户分类。因此，大连交行有必要建立一个客户分类的体系，从不同层次和角度对客户进行分类。首先，根据对客户贡献度、客户忠诚度、业务潜力三方面分析所形成的客户综合评估结果(参见5.1。1客户分析)是客户分类的最重要的标准。根据对客户的综合评估结果的量化，对所有的存量客户进行分级。这应当是客户分类的第一层次。行客户关系管理应用研究表３。1客户评级表Tａblｅ3.1Ｃustｏmeｒsrａtｉng贡贡贡献度度业务潜力力忠诚度度综合得分分评级级（（(((60％权重))）（２０%权重）)）（20％权重))））))）AＡＡ客户户９５5５9ＯOO9OOＯ9３33１11BBＢ客户户8ＯＯO９OOO８OOO82２2２2２ＣCC客户户7５55８OOＯ6OOO7３33333DＤD客户户８00０５0０0４０0０６６664４4ＥＥＥ客户户４ＯＯO100０0500０5444５５5其次，进行第二层次的分类。在这个层次上,主要考虑客户需求的不同。由此,可以根据对公对私、企业性质、所属行业、地理位置等因素进行分类。根据客户分类的结果，下一步就是为客户制订差别化服务方案并加以执行。为什么要为客户提供差别化的服务呢？为什么不为所有的客户都提供无差别的高标准服务？原因有两点.第一，银行的资源是有限的。只有把有限的资源投入到最能带来效益的客户上，也就是投入产出比最高的客户上，才会使有限的资源得到最充分地利用，得到最大的回报。为所有客户都提供高标准服务听起来冠冕堂皇，实际上既不可能，也不经济。这种做法将不可避免地导致两种结果。一是造成大量的无效投入,造成资源的浪费;二是由于资源有限,反而降低了对真正重要的客户的服务标准.第二，从客户心理的角度来分析，绝大多数客户都喜欢得到与众不同的“特殊对待",差异化的服务会使重点客户得到更大的心理上的满足，从而提高满意度。客户分类分成两个层次,对差异化服务方案的制订也有两个层次的影响。首先,客户分类第一层次的结果将决定服务方案的总投入.客户评级（分）越高,对其投入也应当越多.其次,要根据客户分类第二层次的结果,根据不同类客户需求的不同，决定投入的方向.再根据不同客户的个体差异，制订服务方案的具体内容。Ａ==f（Kg）(3一８)Ｐ=ｆ(Kｄ)（3一9）S=f（A，Ｐ)(3一10)其中:Ａ=投入金额,P＝=投入方向,S＝服务方案Ｋg二综合评级结果，Ｋd=其他分类结果分行客户关系管理应用研究(２）帮助客户成功银行不但要为客户提供满意的服务,还要帮助客户成功。这样做出于两方面的原因。一方面，银行与客户是一种互相依赖、休戚与共的关系。只有拥有了优秀的客户群体，银行才会取得持续性的健康发展。从这个意义上说，客户的成功就是银行的成功,帮客户就是帮自己.另一方面，客户一旦从银行的帮助中获益，会对银行心存感激,会不断为银行带来新的客户和新的业务。那么,如何帮助客户取得成功？许多人首先想到为客户提供资金支持。这确实是银行能给客户提供的重要帮助之一。但是,为客户提供资金上的支持要冒一定的风险,必须以对客户经营情况的完全了解并准确预测其发展前景为前提.从这个意义上说，银行的风险分析和控制能力至关重要。如果这种能力不强，会导致两种负面结果。一是由于对客户的潜力认识不足，错失了与客户发展关系的良机，可能导致客户的流失；二是由于对客户前景过于乐观或出于留住客户的强烈渴望，盲目为客户提供资金支持，产生经营风险。其实，除了资金支持以外，银行还可以从很多方面为客户提供支持。银行可以利用广泛的客户关系，为客户牵线搭桥，可以利用对客户经营情况的了解,为客户寻找合作伙伴提供重要依据,还可以利用人才优势，为客户提供专业化的理财服务，帮助企业出谋划策等.总之,只要心中时时刻刻想着客户,就会发现很多帮助客户的机会。而银行必然会在帮助客户的过程中获得回报.（3)提高客户满意度客户满意度的高低，根据银行的表现可以分成几个层次.如果没有满足客户的正常业务需求，客户当然会产生不满。如果满足了客户的基本要求，客户此时的状态不是满意，而是“没有不满意"。当客户的“特殊”需求得到满足，也就是当银行通过做出“额外”努力而满足了客户需求时，客户才产生了“满意"。而当银行主动行动,满足了客户尚未提出但确实存在的需求时，客户会“非常满意"。只有这一类客户才会产生对银行的忠诚度.对银行有一定忠诚度的客户,不但会主动扩大与银行的业务往来,还会为银行介绍新的客户。要想把客户服务做到这种境界，必须变被动为主动,对客户需求进行主动分析和预测.由于种种原因,有时客户并没有说出他的真正需求或者说他们误认为他们表达了自己的真实需求。这时就要对客户的需求进行分析。曾经有一个规模较大的民营外向型企业对大连交行的一位客户经理提出，需要一年期贷款１00０万用于补充企业流动资金不足.这位客户经理通过对企业经营状况的详细调查,发现企业流动资金的实际缺口只有200万左右，剩余的80０万只要通过加强企业内部管分行客户关系管理应用研究理、合理匹配进出口付款期限就可以得到解决。于是，这位客户经理就将调查结果和得出的结论以及改进建议及时反馈给了企业，并在征求企业同意以后为企业申请了2３０万人民币的贷款，同时为企业安排了进出口贸易融资的备用额度。经过一年的运营，企业经营运转一切正常，没有发生资金短缺的情况。而由于实际贷款减少770万，企业一年减少财务费用支出近40万。经过这件事以后,该企业成了交行的忠实客户，不但把本企业的全部银行业务都拿到交行办理，还不断为交行介绍新的客户.如果说在对客户需求进行分析的基础上，站在客户的角度为其提供最佳解决方案是一种较高层次的客户服务能力的体现,那么,事先对客户的需求进行预测,并在客户意识到需求的存在之前就做好提供服务的准备,更会给客户带来意想不到的惊喜。大连交行曾与A银行同时竞争一个大型连锁超市的结算业务。从该项目破土动工那一天起，两家银行就开始做客户的工作。由于两家银行都做得比较好,对该客户的服务都很到位，该客户一时拿不定主意该把主要业务放在哪一家银行。超市开业以后，出现了一个小问题,就是严重缺乏零钱。交行得知以后，立即开始着手做工作,主要是向人民银行求援,然而人民银行能够提供的零钱十分有限，远不能满足该客户的需求.此时,A银行向该企业承诺，只要该企业将主要结算业务拿到该银行办理，该银行将完全满足其零钱需求。交行当时觉得很奇怪，仔细了解才知道，原来A银行早就预见到超市开业后对零钱的大量需求，在对该企业进行早期营销的同时就专门联系了一家公交公司,为其提供上门收款服务，目的就是利用公交公司的零钱来满足超市的特殊需求。对某一特定客户来说,可能有很多因素都会影响他对银行的满意度。比如服务态度、服务水平、响应时间、能否提供上门服务、能否及时给予资金支持、贷款利率等。但这些因素对客户满意度的影响程度并不相同。从银行的角度来说，对这些因素的改善所要付出的成本也不一样。有时，银行为满足客户的某一项需求付出了巨大的努力,而客户对此的反应却很平淡.而银行的资源是有限的，努力把有限的资源重点运用到对客户满意度影响最大的方面,也是银行应当考虑的重要问题之一。3。4，2新客户的客户关系管理策略对银行而言，新客户主要有两个方面的来源。一是通过银行整体上的改善,吸引一部分客户自发地找上门来，就是所谓的“自然增长”。由于同业竞争的日趋激烈，这种客户越来越少。尤其是一些优质对公客户,基本上不可能主动与银行建立业务联系。因此,主动营销己经越来越成为银行争揽新客户的主要渠道。行客户关系管理应用研究下面主要对这一方面的客户关系管理策略进行阐述.（1)目标客户的选择客户营销的第一步就是选择客户。谈到选择,当然是要把好客户作为目标客户。那么,究竟什么样的客户才是好客户呢?从银行的角度来看，最具代表性的观点有两种。一是认为规模大、存款多的客户就是好客户；另一种观点则认为前景广阔、赢利能力强的客户才是好客户。这两种观点都有失偏颇.由于目标客户尚未与银行建立业务联系，无法按照对存量客户的评估方法对其进行评估。但对目标客户的评估还是有章可循的。这种评估要把客户情况与客户可能给银行带来的利益、银行战略、银行自身能力等方面结合起来,通盘考虑。一个客户自身可能非常盈利，但它与银行的关系并不能为银行带来盈利,这样的客户显然不是理想的目标客户‘l０].客户自身情况较好，短期内也会为银行带来利益，但不符合银行的长期发展战略,对这样的客户的评价当然也要大打折扣。当客户自身情况、客户可能给银行带来的利益、与银行战略的符合度三方面的情况都非常好的时候,只是表明该客户对银行很有价值,有必要去进行争揽。但在开始行动之前,必须考虑成功的可能性，也就是要考虑银行自身满足客户需求和愿望的能力.如果本行目前的情况无法满足客户的主要需求,就暂不能将该客户列为目标客户。如果盲目行动，很可能在第一次与客户打交道时就给客户留下没有实力或缺乏诚意的印象。而这种印象一旦形成，在很长一段时间内都难以得到改变，会造成目标客户市场资源的破坏.（2）重点客户关系的分阶段管理在目标客户选择阶段，如果某一目标客户在各个方面的评估结果都相当令人满意，该客户就是银行的重点目标客户。对重点目标客户的营销必须有计划、有目标、分阶段地完成，以取得最佳营销效果。当客户经理与重点目标客户建立起初步联系以后，就进入了客户关系发展的早期阶段。早期阶段的主要特点是：尽管客户已经与银行打过交道,但它仍与别的银行有业务往来，客户交给该银行处理的银行业务只是其所有银行业务的一小部分。此时的客户关系仅仅靠客户经理与客户方的银行业务联系人之间的关系来维持，客户关系非常脆弱。在这一阶段,客户经理的主要任务是要向客户证明本行的基础设施运转良好，各个系统均已就位，随时可以处理业务，而且本行的产品和服务都要优于竞争对手.经过一段时间以后，随着业务联系渐渐增多，客户经理要努力为银企双方的分行客户关系管理应用研究高层接触创造机会。随着双方接触的进一步加深，客户关系发展就由早期阶段进入到了中期阶段。这一阶段的突出特点是银企双方建立起了初步的信任，客户在银行的业务份额明显提高，双方各个层次的人员都开始建立联系，客户关系进一步牢固。在某个具体项目或较大的业务上的成功合作会大大加快合作关系发展的进程。在这一阶段，银行的主要任务就是与客户加强交流和沟通,为进一步合作打下基础。如果中期阶段一切顺利，银企之间的关系会进一步发展到伙伴型关系.在伙伴型关系阶段，客户开始把银行当成某些重要银行业务的“优先供应商”。客户将向银行提供较为敏感的高水准的管理信息，同时也期望从银行那里得到解决方案和建议。银行的工作重点则应当放在在考虑客户特别需求的基础上相应地对自己的产品或服务加以改善,从而为客户提供量身定做的解决方案.同时，可以根据具体情况主动地为客户提供一些优惠，比如提供某些业务的上门服务或在贷款利率上适当给以优惠.协同型客户关系管理阶段是银企关系的最高境界。在这一阶段,双方的高级管理层会保持经常性的会晤，共同研讨某一重要项目的运作.银企双方甚至会为成功实施某一项目而共同组成联合项目组,充分发挥各自的资源优势。在这一阶段的合作中,银企双方会自觉地为对方的利益着想，主动寻求共赢的解决方案。当然，并不是所有的客户关系都会发展到这一阶段。在重点客户客户关系管理的各个阶段，客户经理始终是银行与客户之间最重要的联系人，对客户关系能否顺利发展下去起着重要作用。但最关键的是，全行都要为客户经理的工作提供支持和帮助。不论哪一个环节出现问题,都会直接影响到客户关系的发展。因此，全行都要树立“以客户为中心”的理念并付诸实施。只有这样，才能实现客户关系的不断升级。3．５优化业务流程业务流程优化是实施客户关系管理的重要内容。在大连交行的历史上,业务流程优化方面的最大动作就是实行了“综合柜员制”。这一改变是在客户需求和同业竞争的共同推动下实行的.“综合柜员制"的主要内容就是改变了银行前台的工作方式,由以前的“双人临柜、交叉复核”变成“单人临柜、责任自负"这种新的工作方式实行以后，大大提高了前台柜员的工作效率,缩短了业务处理时间。但是,从银行整体的业务流程来看，还有很多需要改变的地方。要对业务处理的全过程进行优化，还有很多工作要做。大体可以分成两个方面.一是转变行客户关系管理应用研究观念，二是制订流程优化的具体措施并加以实施。３．5。１对风险管理的再认识优化业务流程的目的就是提高工作效率，缩短业务处理时间,更好地满足客户需求。大连交行目前绝大多数的业务流程都是从加强业务管理和风险控制的角度来设计的。对银行这样一个经营货币资金的特殊企业来说,风险管理和控制至关重要。但满足客户需求、缩短客户等待时间、尽量为客户减少麻烦同样重要。如何兼顾风险控制和提高效率两个方面的要求,妥善处理二者之间的关系，是业务流程优化能否成功的关键.由于历史上大连交行曾因为内部风险管理不到位,造成了多起经济案件和大量呆坏帐的发生,付出了惨重的代价，行领导一直非常重视风险控制和管理工作。但在风险控制管理措施的制订和实施上,存在着认识上的误区。主要表现在两个方面：一是认为环节越多、经手人越多，风险越小。某支行一笔正常的出口押汇业务的申请单上居然有多达13个人的签字。但实际上，除第一经手人以外，其他签字人都没有也不可能了解此项业务的细节,签字的原因往往是出于对前一个签字人的信任。可见,人人都签字、人人都负责的表面现象实际上是没有人真正负责。二是把业务集权化管理当作是风险控制的必要手段。从1９98年某支行违规操作造成巨额信贷风险以后，所有支行的信贷权限全部被统一集中到分行。但在实际操作中，贷款客户的调查和资料收集都由直接接触客户的支行客户经理负责，分行只是负责对上报材料的表面真实性进行审核，并不了解企业真实的经营情况.贷款一旦出现问题，主要责任还是要由支行领导和客户经理来负。这种实际上的权责分离不但对风险控制的加强作用不大,还在一定程度上使打击了支行拓展业务的积极性。近几年来，其他银行在减少中间环节、提高业务处理效率方面都做了很多努力，使交通银行在这方面的同业比较上越来越处于劣势,客户在这方面的投诉越来越多。以办理银行承兑汇票业务为例，大多数银行都能做到即办即取,而在大连交行，从客户提出申请到最终领到手续齐全的汇票,最快也要一天半的时间。由于在风险管理上的矫枉过正，在减少审批环节、适当放权方面迟迟下不了决心，工作效率总是得不到有效提高。因此,对大连交行来说,转变观念是能否实现优化业务流程的关键。加强风险控制要通过提高经办人员的业务水平、增强责任感以及建立健全检查监督机制来实现，增加审批环节和业务的集权化管理只是一颗表面上的“定心丸",决不分行客户关系管理应用研究是一个有效手段”.如果能从这个角度上来认识风险管理，就为业务流程优化扫除了最大的障碍。3．５．２业务流程优化的实现业务流程的优化要通过三个层次来实现。首先，要通过适当授权和改变风险控制、业务管理方式,尽量减少不必要的事前审批环节。适当的授权不但有利于提高工作效率，还有助于增强被授权人的责任感，进一步调动其工作积极性。对那些暂时还不能下放的权力，要尽量改变审批方式，逐渐从事前审批为主过渡到事后核查为主,尽量减少业务办理过程中的审批环节，实现业务处理流程的扁平化。其次,要加强分工与协作，对业务办理过程进行统筹。大连交行目前的业务处理过程多为“串联”型设置,下一个环节的开始必须以上一个环节的结束为前提.实际上,很多业务的处理可以设置成“并联”形式，实现多个环节的同步进行,大大提高工作效率〔侧。以授信审批为例，支行报上去的调查报告往往会因为被调查客户缺少某一个不足以影响最终审查结果的证明资料而被分行授信管理处退回,直到材料补齐后才能再次上报进入审批程序。在这种情况下,授信管理处完全可以先行进入审批程序,并以所有材料提供齐全做为放款条件。与此同时，支行客户经理可以在此期间督促客户准备材料。这样，既符合有关规章制度的要求，又大大节省了时间。最后，要加强业务培训，完善考核监督体系，加快单个业务处理环节的处理速度。经过前两个层次的优化，余下的业务处理环节己经是相对比较精炼的了，剩下的问题就是如何提高单个处理环节的速度。除了加强业务培训，提高经办人员业务操作的熟练程度以外,制度上的约束也是十分必要的.目前，在大连交行的所有网点前台都推行了限时服务承诺，公布各种业务的处理时间上限并请客户监督，一旦超时，前台柜员将被处罚,同时对客户进行赔偿.在后台业务处理和业务审批环节上，完全可以借鉴这种方式，每一个处理环节都对前一个环节做出限时承诺，并由前一个处理环节的经办人进行监督.３.６建立客户关系管理系统客户关系管理系统软件的获取，可以通过自行开发或直接引进加以解决。大连交行目前还不具备自行开发的技术实力，直接引进是一个比较现实的选