有效辅导与激励下属的方法与技巧

1有效辅导与鼓励下属主讲：陈俊谋时间：11月17日中国职业经理人〔CCMC〕培训.2培训内容第一单元:辅导的原理有效辅导与鼓励下属第二节：辅导部属的条件与内容第一节：有效辅导决议组织开展.3一、组织的继续开展需求人才的生长在我们所寻求的目的中，员工的生长和公司财务目的的增长同等重要。最根本的依托是员工，而非战略。——柯维<与指点有约>第一节：有效辅导决议组织开展.4只需傻瓜或自愿把本人的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育训练置假设罔闻。--松下幸之助21世纪指点人角色的最大转变就是由原来的命令转变成教师的笑容.——彼德.德鲁克.5问题与现状真的没有时间？本人做比较快？教了徒弟饿死师傅？死活都教不会？与其流失，不如罢手？培训部和老板的事？没有业绩提成？.6管理者顾问师教练辅导的角色.7理念全面知识专业见解独到要可以授之以“鱼〞知识的专家引导思想启发思绪掌握技巧要可以授之以“渔〞培训的教师辅导的职责培训＝“鱼〞＋“渔〞＋.8常见的辅导陷井只重业绩，缺乏关怀关怀过度，事与愿违娇宠溺爱，不敢要求姿态过高，沟通不良心胸狭隘，缺乏真诚利益导向，忽视精神教育过于死板，缺乏灵敏.9学校教育企业教育目标培育素质提升绩效内容基础性针对性方法讲授法教练法时间阶段性终生性效果知识累加知识裂变二、成人学习心思的分析.10成人学习的本质规律？成人学习的三种倾向？.11辅导与脱产培训区别工程辅导脱产培训时间任务中，无专门时间专门的培训时间地点在任务现场，不停顿任务分开任务现场，放下手中任务培训师上司〔直属上司〕专业的培训师或专门人员教材没有有需求针对某个人的特定问题共同的问题人数一对一集中，数人或数十人.12教导的妨碍下属上司习惯于服从本人才干不高推卸责任没有时间混日子对辅导认知缺乏以为没有用没有正确的方法一、辅导的妨碍第二节：辅导部属的条件与内容.13有效辅导的根底1、尊重人的差别性2、以身作那么，言行一致3、教导、考核、开展并重４、关爱二、辅导的条件.14胜利教导者的特质1、高度的专业性2、思索的前瞻性3、敏锐的察看力4、客观理性的判别力5、良好的表达才干6、培育人才的诚心.15辅导下属的理念责任人是谁(80/20原那么)思想方式知己知彼学以致用.16事前事后重要系统时机三、辅导的时机与内容.171任务志愿；2任务才干岗前培训在职培训3协作精神4自我鼓励.18培训内容第二单元:辅导的战略有效辅导与鼓励下属第二节：辅导的方法第一节：辅导的战略.19建立互动同伴关系行为塑造第一节：辅导的战略营造自我生长环境实际与反思才干让做事有效性！.20学习如何有效—1、会提问2、系统思索3、深度谈判一、实际与反思才干让做事有效性.21行动后的反思----双向学习[任务和学习互动、以反思为中心的学习环境行为后面的想法决策步骤2行为步骤3结果步骤5评价步骤4问题步骤1检讨反思单、双环学习.22哈佛大学心思学家研讨证明一个人胜利的主要取决于他的情商指数。情商包括：自我和自我鼓励对他人心情的感知才干—善解人意人际关系才干二、建立互动同伴关系.23注重协作开展注重协作首先是种观念，是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为。信息化时代阐明，谁也不能占尽先机，人与人之间的互补性恰恰是协作共事的根底。要提倡欣赏对方、换位思索和感恩文化。.24个人超越个人生长改造心智共同愿景团队学习系统思索团队生长处理学习动力机制处理学习阻力机制二、营造自我生长环境.25方法沙盘式教育法OJT训练法GROW方式教育和辅导部属之第二节：辅导的方法.OJT训练法

〔OntheJobTraining〕效果要求方案实施找差距定需求紧盯闭环.27.28OJT要领阐明、示范、操作、边做边说、定期检查.29GROW教练方式行为后的想法目的步骤2现实步骤3选择步骤5行动步骤4沟通步骤1检讨反思单、双环学习.30沙盘式教学法让下属经过案例的分析，找寻处理问题的方法。以任务中实践问题做案例。处理问题培育下属的分析判别能力，且答案是实践可行！.311.案例要可以讨论-讨论性2.方式要生动活泼-鲜活性3.引导要旁敲侧击-实时性4.点评要知所以然-指点性1.较着眼于逻辑分析2.强调员工自动参与3.解答多元性和参与1.运用时间长效率低2.案例开发难不易通用3.人多不协作难进展优点关键点缺陷沙盘式教学法.32培训内容第三单元:鼓励的原理有效辅导与鼓励下属第二节：需求实际的运用第一节：鼓励的价值与信号.33课前练习他以为什么是鼓励？他曾经鼓励本人最有效的是？第一节：鼓励的价值与信号.34企业生命力？真实而无限的生命是从何而来，它来自被挑战、鼓舞、鼓励的队伍，来自组织每个动人而又有魅力想法。----GE总裁韦尔奇.35鼓励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联络，以使其能产生管理者所预期的行为A激发、鼓励B斥责、批判目的是为了调动人的积极性、自动性和发明性!!!!!!!!!!一：鼓励的误区.36鼓励的误区鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励=奖励不就是钱的事吗？随意我的鼓励没问题.37权益与影响力项目职务权力影响力来源法定职责，由组织规定完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则大小是确定的，不因人而异不确定，因人而异方式以行政命令方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避追随，依赖，爱戴性质强制性地影响自然地影响.38权益＋影响力建立影响力无影响力，就没有指点力，更没有有效地指点和管理慎用权益权益与影响力呈反比影响力运用权益的频率.39员工消极病症表员工表现

需要激励的信号

症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的工作标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从领导的指示二：鼓励的信号.40处理问题的途径非本人而是对方决议，故诊断！动机本身痛苦与快乐他人赞美与压力事物萝卜与大棒.41我想要行为？约束性动机发明性动机动机我不得不、否那么不喜欢事情发生行为？道.42有效鼓励下属对人最好的鼓励，就是给他最需求的。

——德鲁克<管理实际>三：判别鼓励需求的工具分析.43什么对于我最重要？请他把以下内容按重要程度排队：Ａ、个人、朋友、父母、爱人、子女Ｂ、个人、公司、家庭、国家Ｃ、安康、高兴、享用、美丽Ｄ、权益、声誉、钱财、时机Ｅ、友好、忠实、耿直、中庸.44

每人内部都有五种需求层次一：需求层次实际分析第二节：需求实际的运用.45需求层次论1) 一种需求根本满足，下一需求成为主导需求2) 已获得根本满足的需求也不再具有鼓励作用3) 假设他要鼓励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需求4) 较低的从外部满足，较高从内部满足.46对需求层次实际的新思索1、他的员工那部分员工称心度比较低？哪些员工在流动？他们的主要需求在那个层次？2、根据20/80原理，他应该关注什么样的鼓励？.47鼓励志愿1、后果是动机的驱动因子3、视情况选择方法4、妥善地划下句点2、探求自然后果二：如何鼓励志愿的四步骤.48期望值资讯分享有效沟通鼓励根源三：鼓励根源的中心三要素.49觉得行动构思情节看见听到危险的半分钟产生猎奇心过程模型.50以问句终了如何沟通落差行为平安感123分享从察看到行动过程平安感.51不要依赖个人魅力慎用物质奖励忽悠、空洞、应防止的四种方法谨慎运用权益〔思想〕四：要防止的四方法.52第四单元:鼓励原那么战略第一节：鼓励的原那么第二节：鼓励的战略有效辅导与鼓励下属培训内容.53原那么一：公平原那么原那么二：刚性原那么原那么三：及时原那么原那么四：明晰原那么第一节：鼓励的原那么.54原那么之一：公平原那么不公平的景象：不同的业绩给予一样的奖赏一样的业绩给予不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比.55警告性原那么：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的.一致性原那么：任何时候他碰到热炉，一定会被火灼伤.即时性原那么：当他碰到热炉时，立刻就会被灼伤.公平性原那么：不论是谁碰到热炉，都会被灼伤.“热炉〞法那么：每个单位都有规章制度，单位中的任何人冒犯规章制度都要遭到惩罚。“热炉〞法那么笼统地论述了惩罚原那么.56公平原那么要领事先确定游戏规那么及时解释和阐明为下属确立比较的参照物---引导员工与设定的绩效规范比一样的业绩给予一样的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规那么兑现承诺.57原那么之二：刚性原那么鼓励程度只能提高，不能下降鼓励具有“抗药性〞鼓励效果是有限的鼓励资源有限，要先弱后强、先小后大.58常见误区鼓励的力度不够滥用鼓励资源想一次性处理问题面对下属增长的需求感到困惑和不了解.59原那么之三：及时原那么时机难以判别年终情结经理鼓励的随意性.60时机原那么要领表扬一段时间后再表扬下属盼望某种需求时适时满足在气氛最正确时表扬在公众场所表扬游戏规那么所定的奖赏应及时兑现海豚原理.61原那么之四：明晰原那么要点：鼓励对象是谁？鼓励的规范是什么？鼓励的详细内容是什么？鼓励的透明度及共识性是什么？鼓励的一些实施细那么是什么？鼓励要有针对性.62坚持开放的心态1．事物是变化的；2．人人都有时机；3．天下无大事；4．开展需求过程。远离消极1．远离消极的人；2．远离消极的事；3．远离消极的媒体；4．不讲消极的话；5．不运用消极的肢体言语转变压力的方法1．运动与音乐；2．自我交谈；3．把压力写出来；4．大笑抑制压力荷尔蒙；5．冥想；6．深呼吸；7．转移留意力；第二节：鼓励的战略战略一自我鼓励明确目的心情管理.63反思—人的生长是需求环境的。任务的硬环境:任务的条件、设备、环境的质量·····。任务的软环境：文化环境—一种气氛给以的感受人际关系—特别是与直接上级关系战略二：发明良好的任务气氛70%员工离任缘由是对他们的直接上司不称心。对上司不称心缘由？其中79%的人由于“未得到认可和赏识〞.64不称心的任务环境？任务环境=员工在任务中的感受：25%的员工觉得到难以接受的压力50%的任务环境存在“言语粗鄙〞和对员工“喊叫的问题〞30%的人以为义务最终期限不符合实践52%的员工每天任务12小时每12个人当中就有一人埋怨“椅子坐着不温馨〞——<24只胡萝卜>.65一

分

钟

激

励1、，2、