第6章领导职能

第6章领导职能6.1领导的含义和作用6.4激励6.2有关人性的假设6.3领导方式及其理论6.5信息沟通6.6群体与团队管理6.1.1领导的含义6.1.2领导的作用第6章领导职能6.1领导的含义和作用关于领导的含义,我们把领导定义为是一种影响力,是指挥或带领、引导或鼓励追随者为实现目标而努力的过程。这个定义包括下面几个要素：(1)领导者必须有追随者,没有追随者的领导者谈不上是一个真正领导者。(2)领导者拥有影响追随者的能力,这些能力包括由组织赋予领导者的职位和权力,也包括领导者个人所具有的影响力。(3)领导的目的,是通过影响力来影响人们心甘情愿地努力达到企业的目标。6.1.1领导的含义领导者要发挥如下的作用:1.指挥作用2.协调作用3.激励作用6.1.2领导的作用6.2.1从“经济人”到“复杂人”的假设6.2.2

X理论和Y理论6.2.3双重模式理论第6章领导职能6.2有关人性的假设1.“经济人”假设“经济人”假设,是指认为组织中人的行为的主要目的是追求自身利益,工作动机是为了获得经济报酬。最早提出“经济人”假设的,是英国早期的经济学家亚当·斯密。2.“社会人”假设在霍桑试验中,梅奥提出了“社会人”假设。3.“自我实现人”假设随着马斯洛需要层次论的提出,又出现了“自我实现人”假设。

4.“复杂人”假设20世纪70年代沙因(Schein)提出了“复杂人”假设。6.2.1从“经济人”到“复杂人”的假设1957年,美国心理学家麦格雷戈(D.McGregor)从理论上归纳了传统管理者的人性观，即X理论。其要点是:(1)多数人生来懒惰,总想少工作；(2)多数人没有工作责任心,宁可被别人指挥；(3)多数人以我为中心,不关心组织目标；(4)多数人缺乏自制能力。麦格雷戈提出的Y理论认为:(1)工作和娱乐一样,都是人的活动,人是否喜欢工作,要看工作条件如何；(2)人不仅会接受责任,而且会主动要求责任；(3)人能够自我控制和自我指导；(4)个体目标与组织目标没有根本冲突,若有条件,个体会自觉地把个体目标与组织目标统一起来。6.2.2X理论和Y理论

迈尔斯(Miles)在总结前人研究的基础上提出了双重模式理论。下表显示的模式,首先是从对人的假设开始；然后说明与这些假设有关的政策；最后说明预期的结果。可以看到,在各种不同的假设和模式中,有许多是相似的。但任何一种单独模式都不足以解释清楚个人的组织行为的各个方面。人的需求是复杂的,因此,没有哪一种模式是“唯一正确”的。重要的是要认识到:为了企业最宝贵的人力资源的使用达到最大效益和效率,在不同的情况下需要采用不同的管理方法。管理者的责任就是创造一种环境,诱导在那里工作的人们去为企业的目标作出贡献。

6.2.3双重模式理论

6.3.1领导特征理论6.3.2领导行为理论6.3.3领导权变理论第6章领导职能6.3领导方式及其理论

早期对领导的研究主要是以探讨领导者的特征为主,力图分析领导人所具备的个人特性,称为特性理论或伟人理论。该理论最初希望找出历史上各个伟人的特征,并假设这些特征会影响到他们的成就。如能找出这些特征,就能以此来挑选领导者。不少学者已经做过各种特征问题研究,斯托格迪尔(RalphM.Stogdill)发现,各类研究人员明确了与领导才能有关的五种体质特征(诸如精力、外表和身高),四种智力与才干特征,16种个性特征(诸如适应性、进取性、热情和自信心),六种与任务有关的特征(诸如追求成就的干劲、坚持不懈的首创精神),以及九种社会性特征(诸如合作情神、人际交往能力和行政管理能力)。

6.3.1领导特征理论包莫尔(W.F.Bavmol)从满足实际工作需要和胜任领导工作的要求出发，提出了一个企业家应具备的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢冒风险、尊重他人、品德高尚。吉塞利(EdwimGhiselli)研究发现,领导工作的效果与领导者的个性特征有着明显的相应关系。同时认为,领导者的智力极高或极低都会削弱领导效果,领导者的智力水平同下属不应过分悬殊。类似的研究还有很多,但总的来说,用领导者特征的研究成果来解释领导行为,不是一种非常有效的方法。因为,第一,已完成的多项研究对哪些特征是领导者特征并不一致,有些甚至是矛盾的；第二,这些研究大多数是描述性的,并没有说明领导者应在多大程度上具有某种特征；第三,实际上并非一切领导者都具备许多这些特征,而许多非领导者则可能具备大部分或全部这些特征。

1.单维领导行为理论早期对领导方式的研究,是根据领导者如何运用权力这个维度来分析领导者的领导风格。下面主要介绍勒温的领导作风理论和利克特的领导系统模式理论。(1)勒温的领导作风理论德国心理学家勒温(K·Lewin)把领导者的基本领导方式分为三种类型：独裁专断型、民主参与型和自由放任型。所谓独裁专断型领导,是指领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情,不允许下属参与。所谓民主参与型领导,是指领导者就拟议的行为和决策同下属磋商,并鼓励下属参与,共同商量，集思广益,然后再作决策。6.3.2领导行为理论所谓自由放任型领导,是指领导者极少运用其权力,放手不管,放任下属来确定他们的目标以及实现目标的方法,并且认为领导者的职责仅仅是为下级提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。

(2)利克特的领导系统模式理论密执安大学的利克特(R.Likert)教授和他的同事们对领导人员和经理人员的领导类型和作风做了长达30年的研究,提出了领导系统模式理论，将领导行为归结为四种基本模式：管理方式Ⅰ被称为“专制—权威式”。采用这种方式的领导者非常专制,很少信任下属；采取使人恐惧与惩罚的方法,偶尔用奖励来激励下属；采取自上而下的沟通方式；决策权只限于最高层。管理方式Ⅱ被称为“开明—权威式”。采用这种方式的领导者对下属怀有屈尊俯就的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通；向下属征求想法和意见；授予下级一定的决策权,但牢牢掌握政策性控制管理方式Ⅲ称之为“协商式”。采用这种方式的领导者对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心；通常设法采纳下属的方法和意见；采用奖赏,偶尔用惩罚和允许一定程度的参与的激励方法；进行上下双向沟通信息,在最高层制定主要政策和总体决策时,允许低层部门做出具体决策,并在某些情况下进行协商。管理方式Ⅳ被称之为“群体参与式”,利克特认为这是最有参与性的方式。采用这种方式的领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信任和信心；总是从下属获取设想和意见,并且积极地加以采纳；组织群体参与确定目标和评价实现目标的决策,在此基础上给予物质奖赏；更多地进行上下级之间的沟通；鼓励各级组织做出决策,或者,本人作为群体成员同下属一起工作。利克特的研究发现,那些应用管理方式Ⅳ从事经营的领导者都取得了最大的成就,这些企业在设置目标和实现目标方面都是最有效率的。因此,利克特认为,有效的管理者应坚决地面向下属,依靠人际沟通使各方团结一致地工作。群体全部成员都采取相互支持的态度,在这方面,他们具有共同的需要、价值观、抱负、目标和期望。所以利克特认为,这是领导一个群体的最有效方式。2.双维领导行为理论1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授斯多基尔(RalphStogdill)、弗莱西曼(EdwinFleshman)和他们的同事们首次尝试用两维空间来表示领导行为，为以后的研究开辟了一条新的途径。下面主要介绍领导行为四分图理论和管理方格理论。(1)领导行为四分图理论斯多基尔教授和弗莱西曼教授带领工商企业研究所的同事们首选列出了1800种刻画领导行为的因素，通过逐步概括和归类,最后将这些行为归为两类:第一类是关心下属的行为；第二类是建立制度的行为。他们按照这两方面的内容,设计出领导行为调查问卷,由下属对上司的行为进行评价。问卷中关于关心下属及建立制度方面各提出若干提问,要求被调查者对每项提问的“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”五个答案中选择一个。2.双维领导行为理论1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所教授斯多基尔(RalphStogdill)、弗莱西曼(EdwinFleshman)和他们的同事们首次尝试用两维空间来表示领导行为，为以后的研究开辟了一条新的途径。下面主要介绍领导行为四分图理论和管理方格理论。(1)领导行为四分图理论斯多基尔教授和弗莱西曼教授带领工商企业研究所的同事们首选列出了1800种刻画领导行为的因素，通过逐步概括和归类,最后将这些行为归为两类:第一类是关心下属的行为；第二类是建立制度的行为。他们按照这两方面的内容,设计出领导行为调查问卷,由下属对上司的行为进行评价。问卷中关于关心下属及建立制度方面各提出若干提问,要求被调查者对每项提问的“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从未”五个答案中选择一个。下表列出了调查问卷的部分问题。调查结果表明,两种领导行为在一个领导者身上可以是两方面的一个整体组合。他们将两维坐标的平面分为四个象限,每个象限代表一种组合，即一种领导方式，如右图所示。这是用两维空间表示领导行为的首次尝试,为以后的研究开辟了一条新的途径。(2)管理方格理论美国得克萨斯州立大学的布莱克(RobertR.Blake)和莫顿(JameS.Moaton)在领导行为四分图的基础上,提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对生产的关心程度,用纵坐标表示对人的关心程度,将代表两类领导行为的坐标各划分为9等分,形成了81个方格(如右图所示),每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。布莱克和莫顿的管理方格中列出了五种典型的领导方式。①1,1型方式称为贫乏的管理。②1,9型方式称为乡村俱乐部式的管理。③9,1型方式称为专制的任务型管理。④9,9型方式称为团队式管理。⑤5,5型方式中间式管理。6.3.3领导权变理论权变理论主要是探讨各种处境因素怎样影响领导者特征及领导者行为与领导成效的关系。权变理论提出,不存在一种“普适”的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响,换句话说,领导和领导者是某种既定环境的产物,即

S=f(L,F,E)

领导方式S是领导者特征L、追随者特征F和环境E的函数。下面将重点介绍领导方式的连续统一体理论、菲德勒的领导权变理论、途径-目标理论和领导生命周期理论。1.领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)他们提出了“领导方式的连续统一体理论”,下图概括地描述了他们这种理论的基本内容和观点。2.菲德勒的领导权变理论菲德勒将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面:(1)职位权力即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有力,对聘用、解聘、纪律、晋升和奖励方面的影响程度大小。(2)任务结构即任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。(3)领导者与被领导者的关系即群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领导者的程度菲德勒模式菲德勒通过对1200个企业和团体的调查研究,得出了以下结论并用图6-4做了概括。当领导者所处的环境是“有利”或“不利”的情况下，采用任务导向领导方式，将是最有成效的。即在职务权力很高，任务结构明确，上下级关系良好，或职务权力不高，任务结构不明确，上下级关系恶劣时，关心任务的领导者将是最有成效的(如图中的1，2，3，8点)；当领导环境仅是有些不利或是一般的情况下，关系导向的领导者是有成效的(如图中的4，5，6点)。3.途径-目标理论途径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授伊万斯(M.Evans)于1963年首先提出，其后由其同事豪斯(R.J.Hovse)及华盛顿大学教授米切尔(T.Mitchell)予以扩充和发展。豪斯认为领导行为可分为四种类型:(1)指导型这种领导行为给予下属以相当具体的明确的指导,其中包括计划、组织、协调和领导者的控制等方面。

(2)支持型这种领导行为考虑到下属的需要,对他们的幸福关心,同时努力营造愉快的组织气氛。

(3)参与型这种领导行为允许下属对其上级的决策施加影响。(4)成就取向型这种领导行为是指设置富有挑战性目标,寻求改进业绩的方法,并深信下属愿意实现高要求的指标。4.领导生命周期理论领导生命周期理论亦称情景领导理论，是由俄亥俄州立大学心理学家科曼(A.Korman)首先提出，其后由赫塞(PaulHersey)和布兰查德(KennetBlanchand)予以发展的。该理论是把“领导行为四分图”与阿吉里斯(ChrisArgyris)的不成熟-成熟理论结合起来，创造了一个三维结构的有效领导模型。领导生命周期理论的使用与菲德勒理论相似，划分为两个领导维度：抓工作为主的任务行为；以关心人为主的关系行为。两个维度由低到高将空间分为四个象限，代表了四种具体的领导风格(见下图）第一象限：指导型(高任务-低关系)。第二象限：推销型(高任务-高关系)。第三象限：参与型(低任务-高关系)。第四象限：授权型(低任务-低关系)。6.4.1激励的过程与性质6.4.2激励理论6.4.3常用的激励手段第6章领导职能6.4激励6.4.1激励的过程与性质1.激励的过程所谓激励，就是持续地激发人们的行为动机，使其心理过程始终保持在激奋的状态之中，维持一种高昂的热情。在管理中，激励通常指调动人的积极性。研究证明，一个人是否受到激励，其工作绩效差别很大。人们用下列公式来描述激励与绩效的关系

P=f(M,Ab,E)

这个公式表明，一个人的工作绩效P(Performance)受到被激励程度(M)和能力(Ab)的影响，也受到所处环境(E)的影响。心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的,而人类有目的行为的动机都是出于对某种需要的追求。激励过程可用下图来描述。6-６激励的过程模型2.激励的性质

(1)激励的复杂性激励的复杂性表现为两个方面,一是激励因素的复杂性,二是激励过程的复杂性。

(2)受环境的影响激励是人们内心对某种需要的追求,所以说在激励过程中内因起着决定的作用。例如,闻到食物的香味可以使我们感到饥饿；一位同事的提升可以激发我们产生提高地位的愿望；一个有挑战性的问题可能会激发我们去解决问题取得成就的愿望。根据这个观点,可以把人的行为(B)看成是其自身的特点(P)及其所处环境(E)的函数,即

B=f(P,E)

6.4.2激励理论1.内容型激励理论

(1)需要层次理论最广泛地受人注意的激励理论之一,是由心理学家马斯洛(A.H.Maslo)提出的需要层次理论。如下图所示。①生理的需要。这些是维持人类自身生命的基本需要。②安全的需要。这些是保障及维持日常生活稳定性的需要。③社交的需要。人是社会的人,因此,人们常希望在一种被接受和属于的情况下工作,也就是说,人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心和友爱,在感情上和组织上有所归属。④尊重的需要。人们在满足了归属的需要后,就要有自尊和受到别人的尊重。⑤自我实现的需要。马斯洛认为,在他的需要层次理论中,这是最高层次的需要。马斯洛的需要层次理论,只是各种需要理论中的一种。这种分类方法是否科学引起了很多学者的争论,一些学者经过大量研究提出了反对的意见。但尽管如此,这个理论为我们提供了一个研究人类需要的参照本,管理者应认识到下属工作的动机,根据这些动机的不同,采用不同的激励方法来激励他们努力工作。下表列举出在企业中可用来满足各层需要的方法。(2)双因素理论与马斯洛在理论上研究人的需要不同，美国心理学家赫茨伯格(FrederickHerzberg)是通过大量实例的调查来研究人的需要，根据调查结果(如右图所示)提出了“激励-保健因素理论”，简称双因素理论。赫茨伯格从1844个案例的调查中发现，造成职工非常不满的原因，主要是由于公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素处理不当。赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素”。另外，他又从1753个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。

根据调查结果，赫茨伯格进一步指出，满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。赫茨伯格提出了这之中存在着双重的连续体，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

如下图所示。以双因素理论与需要层次理论对照可见,需要层次论中的高层需要即双因素理论中的激励因素,而为了维持生活所必须满足的低层需要则相当于保健因素(见右图)。赫茨伯格划分了激励因素和保健因素的界限,分析出激励因素主要来自于工作本身,为激励工作提出了方向。

(3)成就需要理论美国哈佛大学教授麦克利兰(DavidMcClelland)从另一个侧面研究论述了人们的高层次需要，并提出了成就需要理论。他认为，人的高级需要主要是成就需要、权力需要和归属需要，并以成就需要为主导。麦克利兰发现高成就需要者的不同之处在于他们有强烈的内驱力，要求事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功。这种内驱力就称之为成就需要，他们追求的是个人的成就感，而不是成功之后所带来的奖励。他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境图6－11高成就需要者与工作的匹配；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标。高成就需要者不是赌徒，他们不喜欢凭运气而获得的成功。

他们愿意接受困难的挑战，并能承担成功与失败的责任。也就是说，他们不喜欢接受那些在他们看来特别容易或者特别困难的工作任务，如右图所示。在大量研究的基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。①高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中等冒险的工作环境。②高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。③归属需要和权力需要与管理的成功密切相关，最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。④员工可以通过训练来激发他的成就需要。2.过程型激励理论

(1)期望理论提出这一理论的是美国心理学家V.弗隆(VictorVroom)。弗隆在研究中发现，员工是否愿意从事某种工作，取决于个体对具体目标的理解以及员工对工作绩效能否实现这一目标的认识。他将上述发现分解为影响激励的效价和期望值两个因素。后来加上一个关联性因素，即达到一定的工作绩效后可获得理想奖励的可信程度，从而形成一个可操作的过程模型。即

M=V·I·E

式中：M(激励力)——对行为动机的激发力度；

V(效价)——目标价值的主观估计；

E(期望)——目标实现概率的主观估计；

I(关联性)——达到绩效后取得理想奖励的可信程度。这三个变量代表了三种联系，也是调动人们工作积极性的三个条件。第一,努力与绩效的联系。第二,绩效与奖励的联系。第三,奖励与个人目标满足的联系，工作完成后，个体所获得的奖励对个体的重要性程度，即实现个体目标和满足个体需要的程度。弗隆把这三方面的关系用框图表示出来(见下图)。

图6-12期望理论三方面的联系

(2)公平理论公平理论又称社会比较理论,是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)首先提出来的。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们通常通过两个方面比较来判断其所获报酬的公平性,即横向和纵向比较。横向比较,即将“自己”获得的“报酬”(包括金钱、工作安排以及获得的赏识等)与“投入”(包括教育、努力及耗用在职务上的时间等)的比值与组织内的其他人做比较,从而对比较作出相应的反应。如以QP表示自己对所获报酬的感觉，Q0表示自己对他人所获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；I0表示自己对他人所作投入的感觉。在进行比较时，会有以下几种情况出现。如果，他会认为报酬是公平的，为此他会保持工作的积极性和努力程度。,则说明此人得到了过高的报酬或付出努力较少。,则说明此人感觉到组织对自己的报酬不公平,他可能会要求增加报酬,或自动地减少投入以达到心理的平衡。如果如果除了“自己”与“别人”的横向比较外,还存在着自己的现在

（）与过去(

)的纵向比较。时,此人认为报酬是公平的,积极性和努力程度可能会保持不变。

时,一般来说此人不会觉得所获报酬过高,因为他可能会认为自己的能力和经验已提高,其工作积极性不会因此而提高。

时,此人觉得不公平,工作积极性会下降,除非管理者增加报酬。

当当当尽管公平理论提出的基本观点是客观存在的,但在实际使用中很难把握。

3.调整型激励理论调整型激励理论，也称行为改造型激励理论，它着重研究如何通过激励来调整和转化人的行为。主要介绍斯金纳的强化理论。根据强化手段的不同,可分为如下四类：

(1)正强化即用某种有吸引力的结果,如认可、赞赏、增加工资奖金、提升等,表示对某一行为的奖励和肯定,使其重现和加强。

(2)负强化当某种不符合组织要求的行为有所改变时,减少或消除施于其身上的某种不愉快的处境,从而使改变后的行为再现和增加。(3)自然消退取消正强化,对某种行为不予理睬,以表示对该行为的轻视或某种程度的否定,研究表明,一种行为长期得不到正强化,会逐渐消失。

(4)惩罚用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果,来创造一种令人不愉快以至痛苦的环境或取消现有的令人愉快和满意的条件,以示对某种不符合组织要求的行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。

4.激励的综合模型波特(L.W.Porter)和劳勒(E.E.Lawler)以期望理论为基础,导出了一种本质上更加完善的激励模式,比较全面地说明了整个激励的过程,

如下图所示。从这个图中,我们可以归纳出该模式的几个基本点:(1)个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值,而且还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。

(2)个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度,还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响。特别是对于比较复杂的任务,就显得更为重要。(3)个人所应得的奖励应当以实际达到的绩效为前提。要使个人看到,只有完成了组织的任务或达到目标时,才会受到奖励,而不应先有奖励,后有努力成果。(4)个人对于所受的奖励是否满意以及满意的程度如何,取决于受激励者对所获报酬的公平感。

(5)个人是否满意以及满意的程度将会回馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特和劳勒的激励模式,是对激励系统比较全面和恰当的描述,它告诉我们,激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果,必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等等一系列的综合性因素。管理者应将目标—能力—绩效—奖励—满意的体系,结合进整个管理工作。6.4.3常用的激励手段根据前面介绍的各种激励理论,常用的激励手段可以归纳为工作激励、成果激励和培训教育激励三个重要方面。

1.工作激励在双因素理论中,我们清楚地看到,在各种因素中,真正能起到激励作用的因素是工作本身,使工作具有挑战性和富有意义以及引导员工参与管理都可以极大地调动员工的积极性。

(1)委以恰当的工作,激发职工内在的工作热情这主要包括两方面的内容:一是工作的分配要尽量考虑到职工的特长和爱好,人尽其才；二是要使工作的要求既具有挑战性,又能为职工敢于接受。(2)鼓励职工恰当地参与管理工作让职工恰当地参与管理,既能激励职工,又能为企业的成功获得有价值的知识。参与也是一种赏识的手段,它能满足人们归属的要求和受人赞赏的需要，尤其是它给人一种成就感。这是一种有效的激励手段。

(3)工作丰富化赫茨伯格的激励理论表明:富有挑战性的工作、成就、赞赏和责任都具有真正的激励作用。工作丰富化,则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感,增加责任感,来激励职工的工作热情。2.成果激励成果激励是一种重要的激励手段，即利用人们对于成就感的追求来激发人们的工作积极性。成果激励主要包括:正确评价工作、合理给予报酬和创造条件、帮助员工创造成果两个方面。

(1)正确评价工作,合理给予报酬要使金钱成为一种激励因素,则领导者必须记住以下几点:

第一,对于不同的对象,金钱的激励作用是不相同的。第二,在大多数企业中,金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人选的手段,而并不作为主要的激励因素,各企业在本行业和本地区内,应努力使工资和奖金具有竞争性,以便吸引和留住他们的职工。第三,工资作为一种激励因素的作用往往较弱,因为人们常常更多地注意工资与自己的能力和级别是否相当,并和与自己地位相当的人大体相同。第四,如果要使奖金成为一种有效的激励因素,就必须根据职工的工作业绩来发放,否则,企业尽管支付了大量奖金,也不会有多大的激励作用。(2)帮助职工创造成果3.培训激励加强教育培训,提高职工的素质和能力,可增强他们的工作热情和进取精神,这也是领导者在激励和引导下属行为时通常可以采用的一种重要的手段。通过对波特和劳勒的激励模型的分析,我们可以看到,人们能否通过努力而获得成果与其自身的能力以及对所需完成任务的了解程度有密切的关系。因此,加强对职工的培训,提高职工的业务知识和业务能力,对于增强职工的工作信心和工作热情,将起到较大的激励作用。从上述关于激励手段的讨论中可以看出,不论是工作激励、成果激励,还是培训激励,都是外在激励与内在激励的统一。我们或许可以说,通过改善工作内容、工作环境和工作条件等外在困素,以诱使职工内在地产生奋发向上的进取精神和努力工作的积极性,这就是领导激励工作的本质和特征。6.5.1信息沟通的职能、意义和目的6.5.2信息沟通的过程6.5.3信息沟通的类别及沟通网络6.5.4信息沟通中的障碍与克服第6章领导职能6.5信息沟通6.5.1信息沟通的职能、意义和目的在管理中信息的沟通具有重要意义:(1)信息沟通是协调组织中每个个体、各要素之间的关系,使组织成为一个整体的凝聚剂

(2)信息沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径

(3)沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁就广义而言,一个企业中的信息沟通的目的就是要实现变革,即对有助于企业利益的活动施加影响。由于信息沟通把各项管理职能联成一体,所以它对企业内部职能的行使是必不可少的。特别是,需要信息沟通来设置并传播一个企业的目标；制定实现目标的计划；以最有效果和效率的方式来组织人力资源及其他资源；选拔、培养、评估组织中心成员；领导、指导和激励人们,并营造一个人人想作出贡献的环境；达到目标的实现。下图形象地说明了信息沟通不仅促进了各项管理职能,而且也把企业同外部环境联系起来了。

6.5.2信息沟通的过程简单地说,信息沟通过程是指一个信息的发送者通过选定的渠道把信息传递给接收者,如下图所示。

1.信息的发送者信息沟通开始于有了某种“思想”或想法的发送者,然后按发送者和接收者双方都能理解的方式进行信息编码。

2.信息传递渠道信息是通过联系发送者和接收者的渠道进行传递的。3.信息接收者信息接收者接收到信息后,要将信息回译成思想。4.信息沟通中的噪声和反馈信息沟通常受到“噪声”的干扰。无论是在发送者方面——在传递中,还是在接收者方面,噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素。

5.环境因素和组织因素环境因素和组织因素左右着信息沟通过程。

6.5.3信息沟通的类别及沟通网络1.企业的信息沟通,可以从不同角度进行分类

(1)按照功能划分信息沟通可分为工具式沟通和感情式沟通。一般说来,工具式沟通指发送者将信息传达给接收者,其目的是影响和改变接收者的行为,最终达到企业的目标。感情式沟通指沟通双方的感情,获得对方精神上的同情和谅解,最终改善相互之间的人际关系。

(2)按照方法分类信息沟通可分为书面沟通、口头沟通和非语言沟通。一般说来,书面沟通指以文字为媒体的信息传递,它主要包括报告、信件、文件、书面合同等；口头沟通指以语言为媒体的信息传送,它主要包括交谈、讲座、讨论会、电话等；非语言沟通指用面部表情、手势或身体姿式来加强或否认要传达的信息。(3)按照信息传递的方向分类信息沟通可分为自上而下沟通、自下而上沟通和横向交叉的沟通。自上而下沟通指在组织职权层次中,信息从高层成员向低层成员流动,这种沟通方式在具有独裁主义气氛的组织中尤为突出。这种方式增强了组织结构,但易形成权力气氛,因而影响了下级积极性的发挥。其方式包括指示、谈话、会议、电话、备忘录、信函、公司政策文件、工作程序等等。

(4)按照信息沟通方面的可逆性分类信息沟通可分为单向沟通与双向沟通。单向沟通指没有反馈的信息传递。(5)按照组织系统划分信息沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

2.企业中的信息沟通网络所谓沟通网络是指组织中沟通渠道的结构和形式。一种网络不同于另一种网络的基本特征在于渠道的数量、分布以及可逆性等。图6-16表明了一些常见的网络,其中最基本的是轮型和风车型。图中只给出了三人和四人的网络,读者可以自行类推。如图下所示,网络形式随沟通渠道而变化。在集权网络中,有一个或两个主要的信息发送者,最集权化的网络是轮型的Y型。最分权化的网络是星型(有时也称为全方位型)。

信息沟通渠道的结构对组织的活动有重大影响。一个高效的沟通网络能够调节职工的精神状态,鼓励创新,协调工作,指导员工的各项活动。

6.5.4信息沟通中的障碍与克服1.信息沟通的障碍

(1)由信息发送者造成的障碍信息沟通首先由信息发送者开始,如果发送者对信息传送的目的未经思考、计划和说明就发表意见,