销售漏斗管理全

学习资料销售漏斗管理整顿目录销售漏斗管理之一3销售漏斗管理之二8销售漏斗管理之三16销售漏斗管理之四21销售漏斗管理之五29销售漏斗管理之六43销售漏斗管理之一介绍销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一种重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。当天常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图：通过对销售管线的分析能够动态反映销售的升迁状态，预测销售成果；通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分析评定，能够精确评定销售人员和销售团体的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈；通过对销售管线的分析能够及时发现销售机会的异常。销售管线是一种科学有效的管理手段和办法，特别对直销模式的销售管理能够带来极大的协助。七大核心价值打造一支高效销售团体需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是CRM系统。如何能够构建一套符合公司特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才干更加好地管好成果。对于流程分解和管理的一种重要工具就是销售漏斗。诸多人认为销售漏斗是同样非常简朴的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶段配一种盈率，最后管理者能够通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目的与否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对公司的七大核心价值。价值一：管理销售业绩销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们能够通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司全部的销售项目进展理解得非常清晰。在此基础上其实能够做诸多分析：首先是销售目的和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团体的目的是多少，然后基于其销售漏斗的体现很快能懂得是不是能够完毕既定目的。如果完不成目的，应当采用什么样方法进行改善方便完毕目的。销售是一种数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？例如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们能够懂得整个团体的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才干得出这些全方面而又核心的数据。价值二：预测销售业绩一种好的销售漏斗管理体系，能够让销售预测更加地精确。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精确度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司CEO每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期状况，如果预计的业绩收入远未达成预期，公司的股价就会大幅下跌。资我市场和投资人会认为公司的管理执行力比较差、或者管理比较粗放，他们对公司的信心就会受到打击。因此某些上市公司对销售预测的精确性非常关注。对于制造公司，销售预测精确性的意义则更为重大。制造型的公司需要准备制造物料、采购零配件、协调工人工期。如果销售漏斗能够精确的预测在某个时间、地点，需要多少数量的产品，那么据此倒推回来，公司应当订购或生产何种产品。这对减少公司的库存，效果十分明显。直销之王戴尔早期就是由于通过销售漏斗的精确预测达成“零库存”。对于某些人力密集型、软件型或者外包型的公司，如果销售预测的精确性不够的话，可能造成当公司签下项目后，交付实施团体没有足够的工程师对客户进行服务；另一种状况是，当公司招聘来了诸多工程师，却没有足够的项目供这些工程师实施。前者会对客户满意度，后者会对公司的成本造成负面影响。价值三：形成销售团体原则办法论诸多做销售管理的人经常很困惑：诸多公司已有了一套销售漏斗和销售阶段，但在日常沟通和管理过程中，经常会碰到非常大的挑战。管理者和一线销售在核对重要项目时，一线销售认为项目盈率已经达成了80%，而管理者根据自己的经验则判断项目的盈率局限性20%。这样的偏差比比皆是，由于销售团体没有形成共同的作战语言和原则，销售预测的精确性更是无从谈起。销售人员并不真正理解，为什么要完毕这些阶段、每个阶段评定原则是什么？如果销售团体就这个原则达成共识，那么沟通成本就会非常低，也会形成团体的一种共同的作战语言。国内某些解决方案式销售的公司已经形成了自己的销售作战语言，他们会把早期支持者叫做支持者或者黄金小密探，随即需要获得权力支持者的必定，然后需要覆盖到其它核心决策人……类似这些都是一种公司共同的销售作战语言，这些共同的语言代表着统一的销售办法论，因此这套办法论和销售漏斗配合起来是打造一套销售体系的核心。销售漏斗的流程阶段、销售技巧以及跟销售办法论，整合形成一套非常高效的销售管理体系。价值四：复制顶尖销售诸多公司的销售能力参差不齐，多数呈现二八法则：80%的业绩是来自于20%的销售。如果有一套体系，能将剩余80%的销售人员水平提高20%、30%，那将给整个公司的销售业绩带来非常可观的提高。这是能够通过销售漏斗的管理来实现的：首先以销售漏斗为基础梳理出流程阶段，然后要拟定每个流程阶段要完毕的某些具体环节、并将这套流程嵌入到CRM系统，随即明确销售人员完毕这些事情需要的销售技巧和需要提供的销售工具，最后需要设立一套检查的程序确保每个流程阶段的完毕。如果公司有这样一套体系，每个新人入职后，根据这个体系照葫芦画瓢练习几次，那么新人很快能熟悉公司的销售流程，每个项目需要走过哪些阶段，并且新人的订单盈率必定不会有太大偏差。价值五：提供针对性辅导解决方案对销售管理者来说，通过辅导提高每个销售人员的能力非常重要，那么理解不同人的能力和技巧的偏差成为核心。销售人员缺失的能力不同，但公司的培训和辅导多是统一开展的，往往收效甚微。通过销售漏斗，有经验的销售管理者立刻就能判断销售人员的问题出在什么地方，需要什么样的协助和指导。例如一种销售人员大量的销售机会都停滞在见高层这个阶段，一旦他参加到这种大单子里头，管理者需要提前介入跟他一起去见高层，帮他顺利地把单子推行到下一阶段。另外某些销售人员可能漏斗上面的商机远局限性以支撑他的业绩目的，此人有可能缺少找新客户的主动性或是技巧。管理者此时应当有的放矢的培训和指导这部分能力。价值六：协助销售个体规划时间和业绩销售漏斗能够协助销售个体规划自己的业绩和时间，甚至找到缺少的技巧，从而提高销售业绩。例如当销售人员发现自己的销售漏斗数量局限性的话，他就应当懂得采用如何的方法进行改善。销售人员通过漏斗能够看到自己的转化率、客单价大概状况如何，与否诸多订单都卡在漏斗的某个阶段上，应当采用什么样的方法让订单的转化率更高。我们也会在销售漏斗系列的背面文章会展开具体讲述如何对销售人员的进行协助。价值七：避免客户在人员流动时的流失对于以项目型销售为主的公司，其销售周期比较长，人员的流动难以避免。销售漏斗能够协助新员工把公司的客户衔接起来，避免公司的损失。当人员离职时，管理者或接手同事能够跟原销售人员一种个核对其销售漏斗里面的核心项目及进展状况，如果能够配合销售易CRM系统则能更加好协助公司维护客户资产或者新的项目不流失。总而言之，销售漏斗不仅仅是一种销售业务推动的简朴工具，它还含有了这七种核心价值。其对公司的业绩提高、甚至于销售团体的专业性和执行力有着至关重要的意义和价值。销售漏斗管理之二三大构成要素销售漏斗作为史上最强大的销售管理工具，对管理整个销售团体有七大重要价值，那么它是由哪三大重要要素构成的呢？销售漏斗是迄今为止应当最强大的销售管理工具。它涉及了从接洽客户、谈判、成单、回款的整个销售过程。精心提炼的销售过程涉及了从初步接洽始终到成单的一系列销售环节和阶段所构成的。一种典型的销售漏斗是由一种特定时间段里，例如一年或者一种季度或者一种月这个时间范畴之内，一系列有可能转化成订单的潜在销售机会所构成。销售漏斗的名字是从西方翻译过来的一种词，英文是SalesFunnel或者叫SalesPipeline。一种典型的销售漏斗涉及三大要素，能够把它们比方成人身上的三个重要部位。首先最显眼的销售漏斗的阶段比方成销售漏斗的身体。销售漏斗第二个要素就是赢率和转化率。赢率和转化率需要不停地计算，因此经常被比作销售漏斗的大脑。加权目的值被比作销售漏斗的心脏，通过加权能够算出目的值能够帮我们进一步理解整个漏斗。销售漏斗的身体——销售阶段销售漏斗的第一要素销售阶段被称为销售漏斗的身体部分。销售阶段是指从初步接洽客户始终到谈判、成单、回款的整个过程。在梳理销售阶段时，我们能够通过一段时间的调研之后，将每个公司的最佳实践沉淀出来，整顿成适合自己一套销售阶段；并且规定在每个销售阶段推动过程中，销售人员需要做哪些核心的销售活动或者事件才干将项目从这个阶段推动到下一种阶段。一种典型的销售漏斗阶段，那么这个漏斗分五个阶段：第一种阶段初步接洽客户，第二阶段拟定需求，第三个阶段提供方案和报价，第四阶段商务谈判，第五阶段成交。这是最基本的销售漏斗的阶段流程，事实上每家公司甚至每条产品线、每个行业的漏斗阶段都不是完全相似的，尽管其在理念上大同小异。不同行业产品，有不同的销售办法论，最后就会形成不同的销售漏斗阶段。销售漏斗的大脑——赢率赢率作为第二个要素，被称为销售漏斗的大脑。赢率是指在某一种阶段里全部潜在商机最后转化为订单的概率。例如销售漏斗最上端的初步接洽阶段有10个客户，通过销售人员的跟进后能够形成1张订单，这个阶段的赢率就是10%。销售漏斗的下面是一种谈判签约阶段。在这个阶段，10个客户很可能最后能够成功形成8张订单，这个阶段的赢率就是80%。举例，销售漏斗中标注了不同的赢率：第一阶段初步接洽是10%，第二阶段需求确认30%，第三阶段谈判签约是60%，第四阶段赢率是80%。这个赢率是怎么出来的？是通过一段时间的经验和测算出来的。为什么销售漏斗上面大下面小呢？跟家里用的漏斗不同，销售漏斗并不是平滑的也不是封闭的，有诸多的孔在漏斗的壁面。每个做销售和销售管理的人都但愿销售漏斗里面的客户最后都能转化成为订单，但实际状况并不可能这样抱负。漏斗壁上有诸多的洞，然后诸多客户会顺着这些洞漏到外面。因此当看到一种销售漏斗，最重要的是要理解它的转化率是多少？每个公司需要计算每个销售人员的结单率：通过多少次拜访或者打多少次电话，才干生成一种商机。多少个商机能够形成一张订单。举例来讲，销售拜访十个陌生客户，如果一种客户感爱好转化为一种商机。10个这样商机通过销售人员的跟进最后形成了1张订单，那么从商机到最后成单转化率是10%。这个销售人员从陌生拜访到最后成单的转化率是1%。这1%意味着什么？意味着给销售人员一种指导：如果要想完毕一张订单，那么他需要拜访一百个潜在客户。掌握每个公司的这些数字后来，对管理者做销售计划、管理团体，就有非常大的数字化的指导意义了。销售漏斗的心脏——加权目的值销售漏斗的核心，就是加权目的值也被比方成销售漏斗的心脏。前面我们说到每个销售阶段都有自己的赢率。那么每个漏斗阶段里头都有一系列的潜在商机，商机的含数量和金额也各有不同。每个阶段的总金额乘以它的赢率，就能够得出这个阶段最后可能成单的金额是多少。我们把漏斗的五个阶段，或者整体的阶段的这些数值最后加权，然后再求和之后就是整个漏斗最后成交的总金额，这个金额就叫做加权的目的值。为什么把加权目的值比作心脏？由于对销售人员、销售团体乃至整个公司来讲，最重要的事就是完毕成果——销售目的。销售考核的第一考核指标就是业绩。如果不能预判最后销售业绩，对于成果导向的销售管理者将会是一场灾难。反之，管理者能够提前能够采用对应方法，这在销售管理中是非常核心的。假设每个阶段都有一百万的金额，第一种阶段一百万乘以10%赢率，10万块钱的订单有可能漏下来，第四个阶段是80万。这五个阶段的漏斗整个加权后来算出来，整个漏斗的加权目的值是280万。也就是说这个销售漏斗能够做到280万的订单金额。如果说漏斗全部者这个季度的销售目的是500万，通过测算发现他的漏斗总值只有280万，那么老板必定要关注和督促他了。成果预测刚过业绩目的50%的销售人员是非常危险的，如果用某些颜色来标记，这样的人对于老板来讲是黑色的。他的老板必定会督促他做一种行动计划，方便快速地把两百二十万的缺口补进去。销售人员就需要好好计算一下：如果一种商机产生十万金额的订单，220万的缺口需要有22个订单。而每个成交最少需要拜访十个客户，那么需要拜访两百多个新客户，这仅仅是完毕业绩目的的第一步。同时，销售人员还需要花一部分精力把漏斗里面已有的商机向前推动，最后才有可能完毕业绩。这就是一种对于销售过程进行数字化、通过漏斗销售预测功效，对销售业绩进行防止式管理的典型案例。通过讲述销售漏斗的三大要素——阶段、赢率、加权值，为后续运用销售漏斗管理销售团体打下了坚实的基础。解构销售团体我们常说销售是一种数字游戏，那么有无方法通过一种数学公式解构一种高效销售团体呢？下面跟大家分享高效的销售团体的计算公式。通过这个公式，就能够看出销售团体的效能如何?甚至于要提高销售团体的效能，销售管理得到最大化的成果，能够通过这个公式制订方略。这个公式跟销售管理学中的销售漏斗亲密有关。销售漏斗作为数字化销售的一种重要工具和基础，究竟回答了哪些问题？销售漏斗，回答了销售管理里头的四大问题——就是多少？多快？多大？多顺？如何理解呢？预测销售成果的诀窍？销售漏斗里面的商机、或者潜在机会越多，最后能够漏下来的这个金额就会越高，能够完毕业绩的可能性就会越高。因此销售漏斗的第一种指标就是容量性指标。普通评定一种漏斗的容量能够从两个维度来看，第一种是漏斗里单子的金额总和是多少；第二个是漏斗里有多少张单子。那么这两个容量性指标，对销售管理有什么意义呢？一切销售管理的目的，其实就是为了看最后的成果，也就漏出来这个成果。提前懂得漏洞容量呢，可能预测最后销售成果。如果要做900万的季度销售业绩，那么在季度开始的时候，销售漏斗最少得确保有2700万的总体的漏斗金额。通过大量的实践，我们算出销售漏斗总额应当3倍于销售目的。公司考核周期怎么设？第二个问题多快，多快就是多长时间能够赢单，这是销售漏斗典型的流动性指标的一种重要标记，销售行业的术语叫销售周期。顾名思义就是一张单进到销售漏斗到最后结单，花了多长时间。销售周期缩得越短，那整个团体的销售效能将会越高，这对我们销售管理非常有指导意义。销售周期究竟对于一种公司究竟有什么意义？首先，销售团体努力的一种重要方向是要把销售周期缩短。第二个意义更为重要就是决定公司的销售考核周期。诸多人经常问我说，公司销售考核究竟应当是按年来考核呢，还是按季度来考核，还是按周来考核？那么这个决定因素，是公司的销售周期是多长。例如对于销售软件ERP的公司，ERP典型的销售周期在九十天左右，那么它的销售激励和运行机制，应当设定在三个月，也就是一种季度为妙。对于另外某些客单价很低、销售周期很短的公司来来说，在绩效考核，或者人员管理各方面周期，那么设立为一种月是比较合理的。销售周期的第三个意义是单子顺漏斗下流的一种重要指标。如果漏斗中有某些单子，在某个阶段停留很长时间不动，也就是它卡在那个地方了。其实跟同样在这个阶段里头其它单子的流速产生很大的差别，因此这张单子很容易被拎出来。那么我们就应当提前想方法，怎么能够把它推下去，因此这预判和提前介入就是我们销售管理里头，非常重要的一点。产品的定价根据是什么？那么第三个就是多大的问题。多大和第一种多少有什么区别吗，其实施业内术语对应的是客单价，也就是成功赢单的单子的平均金额有多大。客单价其实对我们的指导的意义在哪儿？从一种公司的客单价，我们其实能够看出来诸多的问题。客单价的大小在很大程度上，能够决定销售团体的销售模式，和定价方略。例犹如样是卖软件，客单价在一百万的这种软件公司，它的人员规定的素质、销售办法，跟一种客单价只有五万的公司，它们的差别性是非常大的。另外，客单价还能够决定盈利模式和定价方略。例如说销售易所在的软件及服务领域里，如果客单价定的非常低，但销售的复杂度又很高，那么这就意味着这家公司的销售成本会非常高，这样的公司是难觉得继的。因此客单价对整个销售团体或公司的运作，起着非常重要的作用。成交率的秘密那么最后我们聊聊多顺，也就是说从单子进到销售漏斗后来能够多么顺利地从上面能流到下面。与多顺有关的术语叫成交率，或者是转换率。漏斗里面的单子漏得越顺，它的成交率越高。为什么这中间会有一种差别，为什么漏斗永远都是斜的？由于漏斗中间有诸多孔，由于竞争、客户本身等多个各样的因素，诸多单子进到漏斗里，但最后并没有漏到公司的“碗”里头来，而漏到地下去了。多顺这个指标，对公司有哪些指导意义？有的销售漏斗看上去很斜，其实就是说它的转换率其实很低。就阐明大量的单子都漏出去了，因此上面看着很大，下面看着很小。最抱负的销售漏斗形状是直筒型的，也就是扔多少销售线索进去就漏出来多少。但是这种状况是非常少见，除非产品做的非常完美，并且又没有竞争，基本上是客户一联系你，然后立即就能够成单。四个问题解剖一种销售团体因此当我们去理解一种公司、团体或者一种销售个体的整体销售效能状况时候，其实只需要理解它这四方面的指标，就比较全方面能够理解他们的状况了。当去一种团体或销售个体的时候，往往只需要问四句话，就能够对它的整体状况有一种较好的理解：第一是你的销售漏斗内有多少商机多少金额？你的客单价是多少？你的产品销售周期大概是多长呢？你的这个盈率，也就是说从你商机到结单的转换率是多高呢？那么借助这四个问题，其实再理解下行业的平均原则，就能很快的懂得，这个团体或者销售人员的问题有可能在什么地方。然后我才干有的放矢地协助他们制订一种计划，如何提高整体销售业绩。解构销售团体的神秘公式问了这样多问题，讲了这样多的数字，那么解构高效销售团体的数学公式究竟有无呢？上面的销售漏斗回答了四大核心问题——商机数、客单价、成交率和销售周期。我们基于这些，能够得出最大化销售业绩的这个数学公式：平均销售业绩等于商机数乘以客单价，再乘以成交率，再除以销售周期。这个公式就是销售团体数字化，也就是销售管理的一种核心秘密。有了它，销售数字化管理就变得简朴了。例如说我们要最大化销售业绩，就只需要提高提高商机量，然后提高客单价，然后提高成单率，最后缩短产品销售周期。平均销售业绩=（商机数*平均客单价*成交率）/销售周期看起来蛮简朴的，但是实际过程中的，这个每一项做到都是非常不容易的。例如说要提高商机数，无外乎就两个方法，第一是上人，人越多那么得到的商机量就越大；第二是，人来了后来他还得勤奋，那么我就加大每个人的拜访量。最后商机量就能够提高，这也是销售团体管理里提高业绩的惯用办法。第二个如何能够提高客单价？说起来容易但做起来就更难了，由于这是跟人有关系的，跟销售技巧和销售能力有直接的关系。因此要想提高客单价，还得培训销售人员、甚至于增加产品品类。第三个问题是如何提高成交率。这仍然跟人有关，培训销售人员技巧，提高他们的概率赢单。第四项是如何能够缩短销售周期？技巧和培训仍然是非常重要的一种环节，另外能够通过技术或科技手段缩短销售周期。如何能让人数众多的销售团体，整体改善销售流程。例如阿里的公海机制，通过与CRM结合到一起，最后将整个团体的销售周期缩短。这个公式成为了我们评定销售团体、提高团体业绩的一种有效的衡量工具。销售漏斗管理之三漏斗如何设立但是诸多人都发现在实际应用过程中，并没有获得这些价值，因素就在于缺少对销售漏斗的对的设立。今天我们将如何将销售漏斗在公司落地，从而对销售团体进行数字化管理。销售漏斗的落地需要考虑考虑两个部分，一是它的身体——销售阶段、一种是漏斗的大脑——赢率。产品型销售漏斗通使用方法则谈到设定身体和盈率，诸多公司会百度一下别的公司如何设立销售阶段和赢率，然后结合自己的业务过程状况作微调，最后形成自己公司的销售漏斗的阶段了。诸多个公司都是这样的一种销售漏斗阶段设立过程：第一种阶段是初步接洽、第二个阶段是理解客户需求、第三个阶段是提供解决方案、第四个阶段是报价、第五个阶段是商务谈判、第六个阶段是成交。这就是是一种最简朴、典型的产品型销售的流程阶段。产品型销售的公司在为销售流程阶段配备赢率的时候，普通采用“一三五七十”这个通用和简朴的办法：初步接洽客户的阶段赢率我们设定为10%，拟定客户需求阶段的赢率为30%，验证产品符合客户需求也就是提供解决方案阶段的赢率为50%，报价及谈判阶段的赢率普通被设为70%，签单的赢率必定就是100%啦。看上去“一三五七十”的这个赢率既简朴又方便，根据这个赢率制订规则销售漏斗就形成了，接下来我们在CRM里设定一套固定的流程就能够开始管理公司的销售过程了。我们的诸多客户在用销售易CRM之前就是这样做的。固然这种销售流程设定方式其实对于某些历来没有销售漏斗管理的公司来讲，采用简朴借鉴的方式来进行稍稍的一种精细化管理已经是个不错的进步。但对于另某些公司，却可能不一定能够符合自己的运作特点。顾问式销售漏斗设立进阶法则B2B公司的销售办法论存在两个非常大的差别——产品型销售和解决方案式的销售。对于产品型销售的公司，借鉴的非常粗放的销售阶段的管理方式基本能够合用。而第二类公司简朴借鉴前面的办法，就会出现诸多问题。对于一种项目大家的认知总是无法统一，一线销售认为赢率已经靠近80%，而老板凭借自己的经验认为是20%，这样的状况屡屡发生。另一种重要问题是如果漏斗阶段对公司的典型销售打单没有指导意义。诸多时候销售漏斗的使用流于形式，一线销售人员仅在销售项目推动的时候，往下一种阶段移动一下，并没有形成共同的作战语言、没有形成最佳销售实践、更无从谈起复制顶尖销售，并没有达成我们前面说的销售漏斗使用的七大价值。那么顾问式或解决方案式销售的公司是如何制订清晰化的销售流程阶段的？在协助顾客制订销售流程阶段的时候采用了三步法，下面以一家商务智能软件公司为例。每销售一套商务智能软件，销售人员需要走过典型的六大阶段——初步接洽、拟定需求、制订方案、报价投标、商务谈判、签约。他们给这六个环节放上了自己的赢率分别是10%、30%、50%、60%、80%、100%。这套方法运作了一段时间后来，销售管理者也发现了前面谈到的典型问题。通过进一步的交流我发现了问题所在，这家公司仅做了销售漏斗设立的第一步，但缺少第二和三个环节。第二个环节是需要拟定销售办法论。商务智能软件是协助公司老板理解运行的核心指标和数据，来辅助老板快速决策的，因此产品需要协助客户解决在某一种业务单元里已存在的问题。由于产品的复杂程度高，因此拟定其销售办法论是解决方案式销售。这就规定销售人员在销售的思路上面有一种很大的变革：以前销售的思路都是搞定客户，快速的让客户结单；而解决方案式销售的中心思想就是要围绕客户的购置流程，销售人员需要思考客户的购置阶段，如何协助客户从一种需求阶段推动到下一种需求阶段，最后协助客户真正解决业务问题。第三个环节，销售人员在推动结单的过程中，需要考虑整个销售流程涉及到的决策人员。通过与这个客户梳理销售流程，我们理解到在他们的销售过程中需要接触三种典型的决策人——首先商务智能软件的购置发起人都是大型公司的IT部门，与销售联系的多是IT经理或IT总监的级别，由于购置的最后决策人很有可能是CIO,因此这个角色非常重要。但由于商务智能软件的项目比较重要，CIO需要让CEO、CIO共同参加决策。协助这位销售易的典型客户从这个过程中提炼出一种套路：完毕初步接洽阶段后，销售需要找到一种支持者，也能够叫做内线，这个客户的内线普通是IT经理。我们需要理解他的需求，让他承认产品和公司。一旦赢取到了内线的支持，他就会把销售人员和产品推荐给他的老板。作为发起部门的直接领导者我们把支持者的老板称为权力支持者。权力支持者是非常核心的，在这个阶段销售人员需要去接洽CIO，解答他的疑惑，从而让CIO乐意采购我们的商品。如果完毕这一阶段，赢率就已经达成50%以上。这时候，如果订单金额不大、或者CIO有足够的预算权的话，就能够直接进入到商务谈判或招投标的阶段了；但如果订单的金额比较大或者产品的使用者是其它部门例如财务部门，那么CEO和业务部门的领导也需要介入这张订单的销售流程。在这个阶段，销售人员需要解答这些领导的疑问，验证产品能够满足他们的需求，让他们支持我们或最少不反对我们，这也是成单的核心。下一种阶段就是方案报价或参加招投标。而后我们进入到漏斗的最后一种阶段——商务谈判。完毕前面的非常严谨的销售阶段后，如果竞争对手没有这样强大的关系，那么我们的赢率已经非常高。当商务谈判完毕了后来，就能够进行签约了。这就是一套非常典型的解决方案式或大项目销售的思路。梳理完毕后，我协助这个客户把其中涉及的几个决策人融入到他们销售易CRM系统中的销售流程阶段中。协助公司的每个销售人员都明白，在销售商务智能解决方案的时候，需要走过哪些销售阶段、搞定哪些人。那么大家对于一种项目的进展阶段，能够达成一种共识。最后这个客户的销售漏斗是7个阶段：初步接洽10%赢率，支持者拟定30%赢率，权力支持者承认50%的赢率，最后其它核心人覆盖完毕达成60%的赢率，提案和投标70%的赢率，商务谈判90%赢率，签约100%赢率。通过这个例子，我们对于解决方案和顾问式销售的销售流程阶段设立的三个环节有了进一步理解：一是拟定销售推动的最佳时间阶段，二是拟定产品的销售办法论，三是将销售办法律和销售流程阶段融入在一起，最后形成了一套公司最佳实践的销售漏斗原则阶段。赢率是“干”出来的销售漏斗的阶段设立完毕后，需要拟定每个阶段的赢率。诸多销售易的客户在都会问到一种问题：这个赢率是怎么来的？赢率其实是一系列的经验的总结，在上面的案例里面整个销售流程里面涉及到了三类人。其中最为核心的是权力支持者，根据这个客户的经验，如果搞定权力支持者就已经获得了50%的赢率。这其中的经验来自于每个公司的销售管理者，在诸多一段时间里面积攒起来的总结和经验。更为核心的是销售漏斗的赢率不是一成不变的，完毕初步设定之后，我们能够根据使用过程进行分析，将销售进行微调。能够让赢率变得越来越精确，从而让销售预测的精确性越来越高。那么完毕销售漏斗的阶段和盈率设立后来，我们就打好了销售管理的基础。销售漏斗管理之四（销售流程体系搭建）如果想打造一套非常含有执行力、可复制优秀销售的销售流程体系，必须从这5+1个维度来进行。诸多人会问销售流程不就等于销售漏斗的阶段？那么是不是说建立了销售漏斗，就等于建立了公司的整套流程体系？究竟什么是真正的销售流程体系？销售流程体的核心要素是什么？如何建立一套有效的流程体系。为什么要有流程化运作？这不禁让我想到卓别林的《摩登时代》，这部电影清晰的呈现了如何在流水线上生产一部汽车，每一种工人都在负责自己最擅长的事，那么成果就比较可控。流水线是二十世纪工业经济时代一项伟大的发明，西方的科学管理理念也是从这种流程化运作提取出来的。支撑科学管理理念的软件叫ERP(公司资源计划)，其核心也是一种流程的最佳实践以及再造。一种好的流程，必须能够将一种复杂的生产或工作过程，解构成一种个最小的流程运作单元，并且规定在每个流程单元里头，应当干什么以及怎么干，这样最后才干得到可控的成果。这套流程中涉及了某些技巧和工具的使用。如果想要流程能够得到一种最佳的成果，监督和监控必不可少。如果ABCD这几个原则的作业流程单元能够做得较好，那成果E就可控了。销售流程体系和工业流程一脉相承。销售流程体系的目的是将一种复杂的销售过程解构成原则的流程阶段，并规定在每个流程阶段应当干什么、怎么干，并提供对应的工具和技巧，最后还要有适宜的监督，确保全部人都保质保量的做好每一步。销售流程体系的五个维度销售流程体系需要哪几个维度和要素？我个人做了一种总结：一套全方面的销售流程体系需要从五个维度构成：第一种维度第一种维度是公司的整个销售的流程环节（也就是流程阶段），是指从线索到成单的整个过程。诸多公司在用漏斗管理和运行公司的整个过程中，出现了一堆的问题：例如预测不精确，或觉得销售漏斗对整个团体和业绩的提高，协助有限。这是怎么回事呢？建立流程阶段的目的是让销售特别是新人懂得应当做什么才干高效地把一张单子做好。一旦事情稍稍复杂一点，问题就来了——这些人不懂得该怎么干。第二个维度第二个维度是销售技巧。那么流程体系第二部分就非常重要了，对应于每个销售流程阶段应当告诉销售新人们怎么干和具体需要什么样的技巧和工具能够支撑。其中又分了两个维度：一是销售技巧。以解决方案式销售公司为例，在初步接洽和目的记别阶段里，新人即使懂得要做这件事情，但却不懂得如何干。根据我的经验，这个阶段需要一种非常重要的销售技巧——提问，通过提问发掘客户痛点和目的。在专业的销售管理行业，这个技巧叫顾问式销售办法，有一种非常流行办法论叫做SPIN。这是美国Huthwaite公司的销售咨询专家尼尔·雷克汗姆与其研究小组分析了35000多个销售实例后，协助大家总结出来一套方法——怎么问出客户的问题和痛点，甚至于放大痛点和问题，能够让客户产生主动往前推动的动机和动力。例如说在目的记别阶段里，你一定要告诉销售用这个顾问式销售技巧的顾问式咨询的办法，从而找出客户的目的和痛点。当销售人员有了这些销售技巧之后，还需要较好的工具去支撑他完毕这个阶段。在第一种流程阶段里，销售都需要哪些工具呢？在目的记别阶段，当销售问不出来客户的问题和需求的时候，他就必须引导客户。那么就需要对客户的这个行业非常理解，往往需要某些成功案例。销售可能在引导过程中，需要理解客户所在行业的其它客户在近期的合作过程中，他们面临是什么样的业务挑战，如何去帮客户解决这些业务挑战，最后客户通过合作获取了如何的业务成果和价值，最后回归到现在客户与否有同样的问题需要解决，从而发掘客户的真实需求。第三个维度第三个维度就需要公司根据销售技巧和流程，准备某些话术和成功案例。只有这些工具性的东西准备好，销售人员才懂得在每个流程阶段应当干些什么。销售流程进阶的两个重要维度。有了这三个阶段是不是销售流程阶段就完毕了呢？其实对于诸多公司，做到这一步已经非常不错了，但如果想让流程阶段更加可控、预测更加精确，那么就需要有第四个维度。第四个维度第四个维度。这个维度就是流程的产出物和检查点。如果不检查，很有可能销售流程在没有完毕的时候就被推动到下一阶段。那么怎么检查、检查什么？其实每个销售流程阶段里，总会有某些判断销售完毕的产出物。例如解决顾问式销售的目的记别阶段里，当销售人员挖掘出客户的痛点和目的后，必然需要完毕一件事情——给客户写一封总结性的邮件。这封总结性的邮件有固定的模板和格式，协助销售人员非常言简意赅地告诉客户：感谢你的关注，您告诉我的现状是什么样，您来找我们的目的是什么，接下来您认为需要在哪些方面和能力上进行提高。为了实现您的目的，下一步我们需要做哪些事情。这个总结性的邮件就是一种产出物。销售管理者完全不用考核销售的具体细节和过程，能够直接用这封邮件来评判这个销售阶段与否完毕到位。而当销售人员每次都会被规定写这样一封非常言简意赅地总结邮件，反过来会倒逼销售在过程中必须用顾问的办法问出客户的痛点、挖掘客户的深层次需求。那些在与客户接洽的过程中，无视顾问式销售的技巧大幅度给客户讲演示稿的产品型销售一定写不出来这封邮件。因此流程产出物很巧妙地变成对销售流程阶段的规定和考核物。听起来销售流程已经非常全方面了，首先通过设立销售的流程阶段，告诉销售应当怎么办；第二通过销售技巧和工具，教给销售应当怎么办；第三，通过准备原则的销售话术和成功案例，协助销售人员完毕流程阶段；第四，通过流程的产出物来检查和监督销售执行的质量。其实一种原则的销售流程体系已经营建的非常好了，但仍然欠缺第五个维度。第五个维度第五个维度就是CRM技术。近来任正非在接受媒体采访时，表达华为不是靠人来领导这个公司，而是用规则的拟定性来对付成果的不拟定。其实对于每个老板来说，都有诸多销售、诸多客户和诸多项目，在公司运作的过程中，如果都依靠管理者通过表格一种一种的看信息，根本无法监控整个公司的运转状况。因此涉及我们销售易在内的CRM产品，也就是客户关系管理技术，将公司整个的销售流程阶段和销售漏斗的阶段，固化在一种信息系统里。它们会将你的销售人员和销售流程较好的结合在一起。当完毕两者的固化后，还将给你提供全方面的数字化分析根据。建立科学的可复制化的销售管理体系，就是将销售管理体系数字化的一种过程。想数字化运行一种销售团体体系，必须将全部销售数据收集并进行分析，才干洞察其中的问题，针对性提高整个过程，因此信息技术变得非常核心。这就是一套有效的销售流程体系的五个维度：销售及流程阶段、销售技巧、销售工具、流程产出物、以销售易为代表的CRM信息系统。现在能够将这五个方面都做得比较完善的公司为数不多，其中涉及我们在销售彦论之前内容中讲到的阿里巴巴、华为、IBM、SAP等这些优秀的公司。他们的成长都离不开这条完整的销售流程体系。华为也付出了惊人的努力和成本，才干最后把销售流程体沿着这五个维度去打造和建设形成一套整个可复制性的销售运作体系。第六个维度第六个维度是引入客户的购置流程与销售流程相对应，会产生非常大的管理价值。根据数年的销售管理经验，对于另外某些大项目运作机制的公司，这套销售流程体系之上还能够再加上第六个维度。之前谈到的流程体系全部都是围绕销售人员为中心展开的，而第六个维度让我们跳出这个角度，以客户和客户的购置流程为中心展开，看我们如何配合客户一步步推动销售阶端，最后协助客户解决业务问题。总而言之，第六个元素是客户的购置阶段。一种客户典型的购置阶段大致分为三个阶段：第一种阶段是客户在寻找业务问题的解决方案这个阶段；第二个阶段是客户会评定市场上的选择；第三个阶段是考虑购置。客户采购一种方案时经历的这三个阶段，跟我们的销售流程阶段应当形成一一相对的关系。从图中来看下面是设立好的销售流程阶段，在核心人物覆盖之前的销售流程阶段，都对应着客户的解决方案形成的阶段；当客户进入到了第二个阶段——比较评定的流程时，需要销售人员提交解决方案、进行招投标；当客户选好一到两家供应商进行商务谈判后，销售人员也随即进入到了商务谈判这个阶段。这样两个流程阶段就完全对应起来了，这就带给销售团体非常大的管理意义。诸多复杂项目制销售管理者在跟销售人员复核项目时，经常发现销售人员由于缺少经验造成诸多事情做得不对；但有了一套完整的流程后，之前某些隐藏的问题就会很快暴露出来，甚至将这个流程去指导几次销售人员就能够自己找到打单时的问题。例如，诸多老板都碰到，销售人员很激动地表达手头的大单能够在两个星期之内拿下，需要尽快去做个报价、方案和投标就能赢单了。诸多公司可能都碰到过许多这样的项目，也投入了大量的时间和精力，但有经验的管理者一算就懂得这种单子的赢率不会超出10%，也就是干一百张这样的单子，连十个都赢不了。用我们的销售流程阶段和客户的采购阶段一对比就能让销售人员明白为什么赢率这样低、这种单子要不要参加。当客户给你发了一种标书邀请你过来投标，表达这个客户的采购流程已经进入到了评定阶段，也就是说客户自己已经把需求非常清晰了，并且对市面上的几家供应商客户也大致理解过了。接到邀标的销售人员很有可能正愁没单，忽然间看到这样好的一种项目，有点天上掉馅饼的感觉。但用前面两个流程对应的办法我们会发现，客户已经进入到了评定阶段，但是销售人员还停留在初步接洽阶段。我们如果想赢单，必须要跟客户同时。我们需要快速做的几件事：完毕我们的目的记别，找到支持者，赢得权力支持者，还要覆盖核心人物，理解我们的竞争对手是谁、谁帮客户形成了这一套办法标书的。如果这些信息你都拿不到，也不能快速地让客户帮你去拿到这些信息，不能走完上述几个阶段、进入对应客户的阶段，那么这张单子基本没戏。这个案例阐明了客户的购置流程对于我们销售人员做单和我们销售团体商业决策的指导意义。因此客户的购置流程是整个销售管理体系里非常重要的一块，固然前提是取决于公司是产品型销售还是顾问式销售模式。那我们来总结一下，如果想打造一套非常含有执行力、可复制优秀销售的销售流程体系，必须从5+1个维度来进行：第一种维度是能够建立一套销售流程阶段体系；第二个维度是准备对应的销售技巧；第三个维度是制订一系列的话术和工具，能够协助我们在每个流程阶段能够高效地执行；第四个维度是流程的输出物和检查物确保体系和团体，能够保质保量地执行；第五个维度是需要以销售易为代表的信息系统也就是客户关系管理系统能够将人和流程精细化的数据沉淀和固化，确保销售体系和团体可复制可发展，并为将来进行数字化分析提供一种基本的基础；第六个维度是引入客户的购置流程与销售流程相对应，会产生非常大的管理价值。如果我们能够从这五个维度的话能够去建立一套销售流程体系，那么对于公司的长久发展和建立一支非常强悍的销售铁军会有非常大的协助。销售漏斗管理之五销售漏斗有关名词在纷繁芜杂的现实交易世界中，全部可能的“机会（Opportunity）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一种朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许变化、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最后为您带来“合同（Contract）”的“机会”。看来，我们需要同样工具、一种流程或者仅仅是一种思想办法，来甄别、判断、评定、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最后确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。这就是销售漏斗（SalesFunnel）。精确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一种化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prospect）”，识别并排除那些与公司经营或营销目的、能力不相适应的项目。销售漏斗一旦形成，重要体现公司的战略层面的特性，涉及行业统计特性、产品覆盖范畴、销售周期等等，因此公司的经营模式一旦拟定，重要提供的产品和服务拟定，重要的客户及行业拟定，销售漏斗的重要特性就含有了，因此销售漏斗的创立和管理，重要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coaching），来进一步优化销售漏斗的具体指标。事实上，即使销售漏斗对于公司经营特别是在市场营销方面的成果产生巨大的直接影响，但是它直接决定于公司在战略层面的特点。销售漏斗致力于甄别质量欠佳的市场机会，并逐步排除以选择主动退出。这个思想可能会造成诸多公司在营销管理方面的重大转变：销售经理人员不是推动销售人员去完毕营销工作的，而是从项目质量、解决方案的可行性、客户关系的进一步与否等角度，进行质询、盘问，通过对这种负面问题的共同发掘，协助销售人员制订销售方略，执行方略并且反馈和进一步优化方略的。因此，销售漏斗重要描述的是，在销售经理的协助下，销售人员如何、并高效地发现最佳项目机会，警惕地关注可能存在的诸多变数，随时保持退出的灵活性，方便最后缩短销售周期，减少销售综合成本，涉及有效地减少销售费用（SalesCost）及机会成本（OpportunityCost）。销售漏斗的灵活应用，正好能够协助公司弥补现在CRM系统普遍存在的局限性和缺点。CRM系统管理的起点基本以项目机会（Opportunity）作为起点，结束于合同订立阶段。销售漏斗从输入多个项目的前期信息（Leads），其中猜想、谣言、推测、小道消息等等不一而足，消息来源、渠道迥然而异，通过销售人员与销售经理的互动配合，保持对客户内部资讯的挖掘，从前期信息（Leads）当中找到那些潜在的机会（Prospect），通过严格的验证：验证客户关系、验证解决方案、验证竞争伙伴等，进而确认项目机会（Opportunity）。因此，销售漏斗在排除“劣质”项目信息的过程，反过来，又仿佛是酿造的过程，从谷物到酒胚、到初酿、到成酒、勾兑的过程，从这个角度看销售漏斗不仅有效延伸了传统CRM的概念，同时有效地丰富了销售管理的理论和工具。一、什么是导引（Leads）或者销售线索：言以蔽之，导引（Leads）是销售漏斗定义及管理的起点，是项目早期在采购方（即客户）内部的信息体现形式（而无论销售组织与否获取）。例如：-“我们是不是该考虑更新配电系统了？（昨天忽然跳闸！）”-“上个月，我们的复印机已有过四十多次服务故障，能不能和采购部反映反映？”-“我们的竞争对手选择了SAP的ERP系统，我们怎么办？”-“据说中石化准备在每个加油站上一套国际油价行情显示屏，……”导引可能产生于一种数字的提示，一次来自上级领导的严肃批评，一次饭余的茶点，几个朋友闲耍时谈起的竞争对手，国家忽然调节的出口退税清单，一次供应商的产品演讲，因此，获取导引的场合与渠道自然就相称宽泛了：办公室，走廊，地铁，研讨会，招聘，老同窗的聚会，互联网，报纸，上市公司的年报，公司广告，工会大会上的慨然承诺，来自餐厅的邻桌，甚至厕所、电梯、烧烤摊、废品回收的故纸堆……因此诸多导引未能变成实在的机会（这不是由销售方决定的，而是客户决定的！），被遗忘了，通过讨论被证明荒唐，投入过高却回报太少，时机不当，环境不适，预算局限性等等，被驳斥了、被压抑了、被延期了、被环保总局叫停了，被新的导引替代了，……。幸运的是，有某些导引终于通过了，出现了新的概念“潜在机会（Prospect）”。二、什么是潜在机会（Prospect）：在定义潜在机会的过程中，我们要稍稍从采购方的立场转移到比较中立的立场，但现在还绝对不是销售方的立场。如果在销售方的立场上，诸多人极容易过早掺杂能否获胜的判断，由于这个阶段项目（即潜在机会）仍然处在客户内部早期酝酿的状态，因此，我们的目的还在于对项目“真伪”的判断。回到“销售漏斗”的定义，这是销售组织试图找到一种办法，能够协助我们更加有效地判断、筛选、裁减劣质机会，从而将核心的销售资源（人员、资金、产能、时间等）集中于优质机会。我们定义一下“潜在机会（Prospect）”1、通过销售方初步验证的导引：确有其人，确有其事，而其事又在可能之间；2、来自可信渠道的导引：从导引的定义看，一种销售组织应当不遗余力地、但必须成本低廉地获取更多的导引，因此，销售组织必须意识到，为了获得更多的、更高质量的导引需要发现渠道、建设渠道、维护渠道资源，把某些来自高价值、可信赖的渠道的导引，自动升级为潜在机会，能够协助销售方有效地控制销售成本与销售周期。反过来，这个过程也有助于销售方持续评定该渠道的价值；3、必须进行投资才干进一步甄别的导引：发生的费用可能源于必须差旅至客户所在的都市、招待费、娱乐费、参加产品展览，购置标书的费用等。上述三种类型基本涵盖了潜在机会的全部来源，采用了三个完全独立的评价原则。其中第三种类型的设定，提示您注意，潜在机会，是销售方对于销售人员或团体开始进行“赢单率（WinRate）”评定的起点，也是销售方开始进行销售费用考核、控制的起点。这个意见对现在诸多销售个人的费用记账办法会带来挑战：在销售业绩比较有保障的状况下，诸多潜在机会的费用会被直接纳入签约客户的名下；如果这个问题对个人看似不严重的话，对于销售组织而言却不能小觑，由于这意味着销售资源被潜在地、不可察觉地浪费了。在买卖双方二元互动的原则下，潜在机会看起来从采购方的立场逐步向销售方进行了漂移！三、什么是机会(Opportunity)：事实上，机会（Opportunity）几乎是全部CRM系统管理的起始点，也是在客户采购流程中一种项目经由导引、潜在机会逐步成熟的必然成果。进一步强调一下，销售漏斗的作用重要是应用于筛选、裁减，因此，在导引（Leads）阶段首先大量的获取、充实销售漏斗，然后裁减至较少数量的潜在机会（Prospect），继续裁减方便专注于更少、更高质量的机会（Opportunity）。来看看机会（Opportunity），机会必须含有下列三个基本特性：首先，机会必须以客户（Account）为基础。任何一种机会必须附属于一种客户（即公司），在导引或潜在机会发育的阶段，有关客户的信息可能是含糊与不拟定的，但是在机会阶段务必规定进行“客户”的核心甄别。一种典型的导引以下所示：导引来源：天津最大的晚报《今晚报》；客户方：天津塘沽开发区有关方面；投资规模：不详。

销售人员通过与天津市政设计院的总体部规划一处的沟通，获得了以下所示的潜在机会：潜在机会来源：天津市政设计院总体部规划一处；客户方：天津泰达公司（可能）；投资规模：不详；还是同一种项目，在销售人员进一步进一步的过程中，出现了足够多的关联方：-天津经济技术开发区管理委员会-天津泰达投资控股有限公司-……机会管理规定的以客户为基础，就是规定必须在这个阶段选择一种或多个目的客户作为机会的背书。另一方面，机会必须以时效（Timetable）为基础。为了对核心的销售资源（人员、资金、产能、费用、时间等）最优化运用（即最大化其回报），“时效性”是一种确认及评判机会的核心因素，一种十年后一定会有的订单的意义与下个月签约的订单之间的差别不言而喻。这里谈到的“时效”，普通指销售公司的财务周期，常见为一种公司的财政年度即12个月（在大型装备制造行业、工业成套设备销售行业往往会有更长时间的理解），但是，销售漏斗管理的另一种重要价值就体现出来了：对财务成果的支持是组织营销活动的基本目的，因此销售漏斗的管理能够协助组织对的恰本地投入多个核心资源以谋取利润目的的达成。具体看，随着销售漏斗的进程，销售人员的行为、销售费用的投入、差旅招待的频率、接触客户的数量都会呈现出重要的统计特性，违反这些特性的项目普通存在重大的障碍或失败风险，这是销售活动优化管理的核心所在。第三，机会必须以合同额（Revenue）为基础。在机会阶段，全部的机会都必须被标定为一种可能的预计签约额度（甚至规定给出可能的重要供货清单），这个额度与客户的投资总额相比，普通总是更小，它仅仅针对您所在的销售组织、您能够提供的产品及服务（还是购销二元互动的原则）。这个数据的根据来自客户内部，来自客户内部的预算发起及审批、管理流程，绝对不能是销售方所臆测的。通过这个原则，持续驱动销售团体不停探寻、贯彻客户方对您的采购预算及流程，确保销售组织始终以成果（即合同额）作为行为导向，而不仅止于观念。好了，描述一种完整的（纯属虚构）机会（Opportunity）：四、机会的后期体现：机会在客户采购流程中继续发展、酝酿的过程，恰恰就是销售组织努力建立客户关系、影响客户采购原则、优化本身解决方案的过程。在这里，强调一下，由于采购流程与销售流程既彼此独立、又互相作用的辩证关系，因此机会（Opportunity）在销售漏斗的下一种形态就是“合同（Contract）”，但这仅仅表明客户与某家特定的供应商订立了合同，并不意味着与您所在的公司签约！注意，这是销售漏斗定义与管理当中的核心原则，也是客户关系管理理论的核心基础：销售漏斗致力于描述客户项目在采购流程中客观、固然的发展、成熟过程，而不是描述客户项目在某家公司的销售流程中“被捕获”即赢的过程。合同有两种核心的销售活动所支持：谈判（Negotiation）和签约（Sign-Contract）。谈判在整个采购及销售活动中是一种非常独特的环节，对于销售组织的利润水平以及长久的购销关系存在重大影响，因此在客户关系管理体系中比较多用“谈判”作为机会发展的下一种标志性阶段。笔者也支持这个观点。由于，即便进入谈判环节，还仍然存在中断合作的可能与风险，这种可能性的存在与销售漏斗持续关注“筛选与裁减”的原则高度吻合。销售活动以最后产生的商务成果之优劣进行唯一考量，在根本上既不关注其过程的波澜壮阔，也不关注竞争者的凶猛残暴，谈判是更直接影响双方关系与成本利润的博弈活动，而合同仅仅是这一活动的直接产出而已；第二个因素在于，双方在谈判中可能会碰到难以逾越的种种障碍，例如笔者在过去十数年销售活动中经常面临的下列挑战：-不能接受的付款方式-超出忍受范畴的账期-不可能达成的交付期限-信用证风险-格式法律条款的彼此抵触-核心的价格分歧-原产地争议-不能提供必要的行业强制认证-未能获得苛刻的贸易审批当此种种情形，双方可能的合作嘎然而止，这符合销售漏斗的核心原则，因此，销售漏斗中“机会”的下一种控件选择“谈判”为宜。五、订单：在绝大部分销售活动的管理当中，在商务合同的背后都有一种环节隐匿背后。这个环节如此重要，经常令第一线的购销双方都非常困扰，但始终没有在客户关系管理（CRM）体系中得到技术体现和理论重视，反而被纳入到公司物料计划（ERP）中进行管理，由于缺少必要的信息共享和流程制约，不得不分而治之。这个阶段就是“订单（Order）”的流程阶段。过去几十年的发展，始终延续着由销售组织（或者是CRM系统）向ERP系统、MES系统正向输入数据的传统格局，当销售订单进入主生产计划（MasterSchedule）被进一步分解为外购、加工、设计始终到BOM（物料清单）的过程中，核心的评定原则就转变为制造成本、工时核算、采购成本、核心装备开工饱和率等等生产要素，在购销活动中被奉为圭臬的“客户至上”、“客户关系”、“客户满意度”就被隔离在外，变成远远地写在销售部墙上的几个掉了笔画的装饰字。从技术角度看，ERP系统、MES系统与CRM系统的信息集成存在重大缺点，仅仅以订单数据作为共享点；另一方面，生产系统对CRM系统缺少信息的反向共享、主动反馈，造成销售组织很难预见性地管理客户盼望，只能进行被动的事后安抚。这最后造成诸多开局良好的客户关系最后被严重损害。在技术问题最后解决之前，工业系统中的管理者不得不谋求其它的方案。例如在重型装备制造行业中，公司普遍依赖“产销衔接例会”的办法进行弥补，提供了一种销售与生产系统定时彼此指责、激烈冲突的平台。这一点在越大型化、越国际化的公司中体现越为明显，这也是像华为、中兴、海尔、中信重工、四川宏华等中国大型公司在走向国际市场过程中，应当着力关注，并可能由此超越国际竞争对手的一种重要方面。在订单环节管理上的重要挑战，涉及：-核心需求的变动-国际贸易中的汇率保值风险-原材料成本的激烈波动可能造成的重新议价-交付时间的提前或延后带来的商誉或利润损失-多个订单之间的内部资源竞争或冲突风险-仍然存在的合作中断和项目流产-交付后的服务风险-交付过程中的其它内外部风险六、发票_管理的终止：至此，一种完整的购销流程基本上完毕了它在信息流意义上的闭环。发票（Invoice）在精确的财务意义上，定义了购销双方在支付、收款方面的各自权利和义务，从此在各自财务报表当中会呈现对应的“应收账款”及“应付货款”的款项，进而影响到购销双方公司在短期负债和流动资产的体现成果，因此基本达成了购销双方的业务活动目的，我们据此把发票作为销售漏斗管理的终点里程碑！在当代商业银行增值业务当中，票据贴现业务的发展已经日益普遍，销售组织能够凭借双方的交易合同、增值税发票以及对应购销双方的资信证明文献，能够在商业银行办理贴现业务（固然需要支付必要的成本！），发票在业务活动中的价值由此可窥一斑。下图描述了销售漏斗管理中的信息流体系，也就是一种项目在客户采购流程中酝酿、发展的逐个标记，涉及从导引、潜在机会、机会，进入谈判，演化为订单，而最后体现为发票的全过程。

在不同的行业当中、以及多个形式的销售组织当中，由于所提供的产品及服务的多样性、购销双方的博弈地位的差别化甚至由于对专有技术的垄断程度、国际领域的商业惯例、商定俗成的交易模式等因素的影响，不同的公司在“发票（Invoice）”到“现金（Cash-in）”变现的周期千差万别。普通意义上，从“开具发票”到“回笼现金（大部分）”周期越长的生意模式，毛利润水平越高；反之，该周期越短，毛利润水平也越低，在成熟的快速消费品市场中的普通规律如此，工业行业的销售模式也在绝大部分情形下满足这个规律。显而易见，它们揭示了不同的业务组织对公司融资能力迥异的依赖程度和需求模式。七、什么叫“赢率”：“赢率”，这个词在销售活动管理中频繁出现，在许多营销管理理论中也不停地被解释和引申，在《输赢》一书中，甚至提到，有一种公式能够计算项目输赢的概率，这个概率在书中也被称为“赢率”。这样吧，我先描绘一下在各位专家口中的所谓“赢单率”，他们充满感情地、神秘地说：-这是“销售成功的概率”，是“销售人员根据自己销售行为的进展，根据经验能够给每个阶段一种‘赢率’，即胜算的机会值，如能够给出5%、10%、20%、30%、……、95%、100%等”-“就要将全部潜在顾客按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在顾客其成功率为25％，处在漏斗中部的潜在顾客其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在顾客其成功率为75％”。-

“由于销售团体手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越靠近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表达将来可能完毕的销售收入。”无论这个公式如何，或者其它专家如何描述项目“赢单”的多个迹象，有一种事实谁都不能无视：为了确保有关一种项目的信息在销售组织内部被客观、精确地传递到适宜的位置：技术、商务、管理、成本核算、法务等等，我们必须建立一种基本摆脱了销售人员主观臆测的基准，这个基准我们在后续的章节当中会具体描述，它在诸多CRM应用软件中被描述为“Probability（可能性）”，我比较倾向把它描述为“项目状态（ProjectStatus）。回过头来，继续讨论所谓的“赢率”或“赢单率”。笼统地看，赢率是一种典型的、致力于事后核算的管理指标，其数学描述以下：它描述在一段指定的时期内，对于某个销售人员或一种销售组织，就财务成果看项目竞争获胜的比例。这个指标的定义毫无歧义，非常客观和直接，反映了我们对销售活动管理的基本原则：无论销售人员美丑、无论销售人员口舌巧拙、无论报告格式宽严，成果第一，不能获得合约的最后成功，并且为组织提供必要的利润，其它都是虚假的繁华。但是，根据前述谈到的导引、潜在机会、机会等概念，需要注意一种核心的差别，我们能够精确地把计算分母变换为“销售人员跟进的导引数目”或“销售人员跟进的潜在机会数目”来形成不同的管理指标，方便支持不同的管理和优化目的。或者：我经常感慨，销售管理的实践空间如此广阔，在这个领域当中还没有人权威到，如财务领域同样提出像“市盈率”、“短期偿债能力”等等局限实践活动的原则指标体系，因此，我们有足够多的创意协助自己的业务活动管理更加规范。对“赢率”的上述澄清，完全出于我对于“客户决定游戏规则”这一原则的绝对忠诚，是客户在选择供应商，而不是我们在最后选择。由于，从销售管理的角度，无论对面的这位销售精英如何杰出，无论这些出于个人主观判断的臆测偶然或经常如何精确，这都会使得销售管理的体系总体上进入无序和虚无的状态，因此总是有害的，但是这并不排除个人之间、非正式沟通的措辞，但决不能上升到管理系统的层面。赢率描述了一种销售组织或销售个人，在一段时期内平均的项目成功率，我们很容易产生一种想法：所谓的超级销售人员一定是百发百中、无往不殆的角色了；或者，一种销售组织应当追求尽量高的赢率（例如百分之百的赢率），这样就能够实现利益最大化了！销售漏斗管理之六被誉为销售漏斗最佳落地工具—销售易CRM，其中，“公海客户管理、名片扫描、公司微信、公司微博”等多项个性化创新应用成为销售人员聚焦的重点。销售易运用先进的移动互联(Mobile)、社交网络(Social)以及云计算(Cloud)技术彻底重构了CRM。一改传统CRM流程和表单的设计与体验，销售易初次以“人”（销售人员）为中心，完美融合销售流程，销售知识库，团体协作以及日常办公等核心功效于一体，通过便捷易用的移动端，让CRM系统真正成为销售人员移动办公和打单利器，而非效率的枷锁，从而全方面提高销售团体效率和业绩。一、销售易快速提高销售业绩销售全流程自动化：市场活动-线索-客户-商机-合同-回款-二次销售，协助公司将全部销售环节完整纳入CRM系统，实现信息化流程化管理。有多少商机、何时成单、销售人员体现如何，理解全部的销售过程和成果，细节尽显，一览无遗，告别“凭脑子记、靠感觉猜”的粗犷型管理方式。精细化销售打单流程：根据公司的经验，将打单流程划分为初次拜访、报价等固定的阶段，并为每个阶段设立应当完毕的任务和需要输出的材料。层层推动、逐项检查，指导销售人员下一步应当做什么、要采用哪些销售技巧，实现高效工作、快速成单。实时查看业务进展，让管理层对每一种项目的状态了如指掌，更能定位业务发展的瓶颈，进行有针对性的改善。销售行为管控和分析：销售去哪了、拜访了什么客户、说了什么，完整的销售行为统计配合排行榜功效，令您随时掌握一线最真实的声音。销售行为分析，让您充足理解销售的日程工作内容，并提供有针对性的指导培训。日报月报自动生成，关联重要业绩，无需重复填写，方便销售随时随处提交。洞悉销售行为，提高业绩。二、销售易提高销售人员效率新人快速上手：客户信息全纪录，方便新人快速理解商机背景。运用最佳实践的打单流程来指导项目推动，知识库、产品、价格、成功案例等尽在销售掌间，缩短新人上手时间，减少培训和时间成本，复制顶尖销售。缩短销售周期：独特的公海池功效，让商机公平分派、自由流动，确保销售人员精力聚焦在少数客户身上，提高客户资源运用率；依靠可视化的销售流程管理，通过设定不同阶段和核心任务，来量化赢单要素。让销售人员更明晰该如何推动。快速成单，缩短项目周期。提高销售人员效率：根据销售人员的日常工作特性设计，微信式顾客体验，功效清晰，智能易用。名片扫描、移动端合同审批、外勤签到等多个效率武器，让跑在路上的销售随时随处移动办公，高效运用碎片化时间，极大的提高工作效率。三、销售易帮您提高客户资产运