自贡硬质合金公司销售人员的绩效考核DOC

自贡硬质合金公司销售人员的绩效考核自硬公司人力资源现状2003年以来，自硬公司完成了人力资源管理的一项重要改革。从以前的传统国有企业的人事管理向现代化的人力资源管理转变。公司现有完善的人力资源管理机构，人员配置包括主管人力资源的副总经理、人力资源部部长、副部长、招聘调配专员、职位管理专员、培训专员、薪酬绩效考核专员以及各个职位的助理。组织结构由以前的人事处转变成现在的人力资源部，人员配置更加合理，表明公司对人力资源管理的重视，在全体员工的共同努力下，人力资源管理的改革也初有成效。公司现有合理的组织结构，为合理组织管理人员的劳动打下了良好的基础。完善了每个岗位的职位说明书，对每个职位的职责、权力、任职资格、关键绩效考核指标都有明确的规定。重视员工的职业生涯规划，有良好的员工再进修和培训的计划并加以实施，对再进修的员工给予一定的经济支持。有完善的绩效考核制度，考核面广，力度大，针对不同的员工有不同的考核方案，已取得初步的成功。同时配合考核方案的设计，推出了一套新的薪酬体系，使考核结果在薪酬和奖励上得到充分的显示。二、自硬公司的考核体系（一）什么是绩效考核绩效是员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果及其工作表现。绩效不仅仅是业绩，它包括：结果(目标、应负责任)和过程(行为或素质表现)。员工绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划－实施－考核－改进”循环。考核敦促帮助改进辅导实施制定计划不断沟通考核敦促帮助改进辅导实施制定计划不断沟通绩效考核是绩效管理循环中的一个环节。绩效考核主要目的是绩效改进；它遵循“计划－辅导－检查－改进”循环模式，重点是问题的解决、方法的改进和素质的提升，从而实现绩效的改进。它往往会和薪酬直接挂钩，但可以以非经济性报酬作为对绩效优秀者的激励。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身都重要。（二）绩效考核方法的采用自硬公司绩效考核方法：根据自硬公司的特点，不同职位的工作性质和员工任职素质的情况，公司的绩效考核方式：管理人员和专业人员主要采用目标管理方法，以提升业绩和目标完成为重。生产工人和后勤事务人员采用详细的工作计划考核。目标管理方法目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标管理过程中包括几个重要因素：目标确定：目标明确可行，有挑战性、可衡量，要形成具体目标和总体目标有机结合的系统；执行计划：目标确定后，上下级要共同制订执行计划，确定具体步骤、如何衡量和评估等；检查：在执行计划过程中要适时检查，评估绩效，并将检查结果记录下来，作为正式考核的依据；及时调节：每位管理者及其下属都要及时进行调节，以确保目标的实现。采用目标管理方法，重点在于关键绩效指标体系（KPIs）的设置。关键绩效指标是通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行分析，衡量组织绩效的一种目标管理指标。关键绩效指标体系是指衡量组织绩效的一组目标管理指标，也称关键绩效指标体系。关键绩效指标体系是帮助组织把战略目标分解为可运作的阶段性目标的工具，是组织绩效管理系统的基础。关键绩效指标可以使部门主管明确部门的责任重点，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标。（三）销售人员绩效考核方案设计原则导向性原则：鼓励导向公司业绩提升和公司长远需要的员工个人能力发展，但个人能力的发展应该反映在工作业绩的不断改进上。激励原则：绩效考核工作必须有助于激励员工提高个人和组织绩效。目标管理方法的技术模型是： 目标管理体系KPIs体系均衡积分卡公司KSF公司战略均衡积分卡公司KSF公司战略职位工作职责职能工作要求公司KPIs任职者KPIs部门级KPIs公司年度目标部门业绩目标员工业绩目标职位说明书部门职责职位工作职责职能工作要求公司KPIs任职者KPIs部门级KPIs公司年度目标部门业绩目标员工业绩目标职位说明书部门职责竞争原则：绩效考核以及与薪资的关联，必须有利于吸引和保留优秀人才。持续改进原则：以绩效改进思想贯穿于绩效管理全程，绩效考核不能停留在考核层面，而应该致力于促进员工和公司业绩一点一滴地持续改进和提高。共同责任原则：绩效考核是主管和员工双方共同承担的责任，员工的成绩也是管理者的成绩。主管应随时指导、辅导和帮助下属工作，员工应加强自我管理、约束和开发。客观公正原则：各级主管应本着对员工和公司负责的态度，以客观标准和事实为依据，公正、合理地对员工的工作表现做出实事求是的评价。2、绩效管理体系设计方案(1)关键绩效指标体系的设计通过对运用均衡积分卡，公司对关键成功因素进行了分析。确定销售部门的关键绩效指标有：a、货款回笼额；b、重点产品销售数量；c、重点区域货款回笼额；d、货款回笼额；e、销售资金平均占用；f、新客户开发数量；g、销售费用率h、应收账款；i、销售毛利率。(2)工作目标考核权重的设计人员类型关键绩效指标权重工作任务权重高层管理者（部门总监、副总监）100%中层管理者80%20%专业、技术人员、基层管理者60%40%基层员工（生产操作、后勤事务等）0~20%80%~100%(3)工作计划表关键绩效指标权重基本目标值挑战目标值关键绩效指标1：关键绩效指标2：……工作任务指标权重基本目标值挑战目标值工作任务1：工作任务2：……3、年度内阶段性考核表阶段性绩效考核的重点是目标实现程度、重要工作任务完成状况、以及与此相关的关键考核点。在绩效考核周期末，通常由每位下属对照工作计划对自己的工作目标的完成情况进行简述，然后与上级进行面谈沟通，共同回顾总结，并逐项进行评估。工作目标在管理过程中会不断调整和修正，这里应该是最新修订的目标和衡量标准。权重各项工作目标在绩效管理过程中其重要性和权重也会有所调整，这里应该是最新修订的权重比例。目标完成情况简述员工填写此项内容时，应以事实为依据，对照工作计划逐项归纳和概述。评估结果（自评、主管评估）根据工作目标完成情况的简述，对照工作计划中的衡量标准，对各项工作目标的达成情况进行员工自评和主管评估。评估主要分为三个档次：3分：达到或超过挑战目标附件考核流程图开始开始制定考核政策和计划人力资源部考核政策及计划制定考核政策和计划人力资源部考核政策及计划制定工作目标/计划上级主管、员工工作计划表表执行工作计划员工绩效考核上级主管工作计划与考核表绩效考核表记录、收集信息、辅导上级主管制定工作目标/计划上级主管、员工工作计划表表执行工作计划员工绩效考核上级主管工作计划与考核表绩效考核表记录、收集信息、辅导上级主管处理考核申诉人力资源部门处理考核申诉人力资源部门结束薪资调整人力资源部门人员任用所在部门培训计划制定人力资源部、所在部门结束薪资调整人力资源部门人员任用所在部门培训计划制定人力资源部、所在部门2分：达到基本目标，但未达到挑战目标1分：未达到基本目标综合评价结果A：杰出（2.8≤综合得分≤3.0）B：良好（2.0≤综合得分<2.8）C：合格（1.2≤综合得分<2.0）D：需改进（1.0≤综合得分<1.2）5）销售人员的考核与薪酬配套方案在确定的关键绩效指标的基础上，每年年初由财务部门和上级部门根据上一年的销售情况，对外贸部的各个关键指标制定一个具体的目标值，销售部门根据的目标分阶段完成，对于超额完成目标的给予一定的奖励，每个关键指标有一定系数。例如，公司实行回笼货款与包干费用（业务招待费、差旅费、劳务费和工资奖金）挂钩，按比例浮动；根据各项关键绩效指标和管理项目考核实行奖扣。公式|：应提包干费用=实际回笼货款额*挂钩系数+关键绩效指标和管理项目奖扣。清欠办实行回笼货款与清欠费用挂钩包干，对关键绩效指标进行考核。按回笼老货款的不同年份以不同比例提取清欠发生的全费用，费用的节余部分可以工资、奖金的形式发放。采用月预支，年结算的方式，每月人力资源部按基本薪资标准预支基薪和周期绩效奖金，年终按全年绩效考核的结果进行结算。包干费用节余部分年终以奖金的形式发放。三、方案实施结果键绩效指标考核方案的支持体系1、以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”2、高级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。3、设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。（二）考核方案实施的结果理论上来说，制定了这些可操作的关键指标体系并把它运用到绩效考核过程中，这应该是可以取得预期的效果。但是绩效考核所针对的对象是人，是一个有思想的物体，而不是任你操控的机器。所以在这些指标的执行过程中是会出现很多预想不到的问题的。自硬公司在实行以上的考核方案后，销售部门的考核产生的效果不太明显。存在的问题有：指标分解不够合理，造成员工收入不合理。多劳动的人不一定能拿到多的工资奖金。指标设置不够合理，没能充分发挥员工的能力。工作难度不大，缺乏挑战性，员工对职业生涯不满。出现不如意结果的原因这有公司所处现状的因素，也有行业的因素。自硬公司在我国处于一个优势地位，是全国最大的两家硬质合金企业之一，在行业内具有较高的知名度，品牌老，在国内外都有良好的声誉。老顾客多，订单大，客源稳定，抓住了这部份老顾客就基本上可以实现工作指标。这些因素使得自硬公司销售工作的难度不大，工作缺乏挑战性，使员工在工作中缺乏成就感。有效沟通没有制度化。销售部门的绩效考核指标是由财务部门制定的。财务部门是根据上一年的销售情况，对销售部门的各个关键指标提出一个总数，销售部门主管再根据这些指标分解下放到个人。这样自上而下下达的指标，有其很大的缺陷。因为财务部门指定的依据是去年的销售结果，对结果产生的过程和今年的形势没有很全面的考虑，造成指标定得太高或者太低了。指标定得过高或过低都不利于发挥员工的积极性。过高的指标使员工不愿意努力，因为即使他努力了，还是难以达到目标，对考核结果都没有改变。指标定得过低，员工极容易就实现了，不用努力就可以取得很好的考核结果。销售人员能力有较大差异，销售员的客源比较稳定，新销售员会重离职的老销售员处接手一些老客户，老客户情况差异也较大。由于这些客观原因造成员工主观能动性的发挥不大。已经有足够客源的员工没有积极性去开发新客户；客户的需求量达不到指标的，认为自己能力不够，开发新