基于关键绩效指标的绩效考核系统

第4章基于关键绩效指标的绩效考核系统1如果没有绩效指标：无法得知什么是所期待的目标无法得知现绩效表现与期望是否有差距2绩效指标设计的两大根本原那么：可量化可行为化34.1什么是关键绩效指标体系4.2关键绩效指标体系设计程序4.3工作产出确实定4.4绩效评估指标的建立4.5不同绩效评估指标的标准设定4.6审核关键绩效指标4.7运用关键业绩指标考核中存在的问题4.8设定的步骤44.1什么是关键绩效指标()体系——基于企业战略目标分解产生的具可操作性的经营管理绩效考核评估指标体系。5理解：是对组织战略目标有增值作用的绩效指标——战略奉献是企业与员工工作期望、工作表现和未来开展沟通根底——沟通的共同辞典是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系——可量化、可行为化属性作用操作6关键绩效指标体系与一般绩效考核体系的区别基于的绩效评估体系一般的绩效评估体系假设前提考核目的指标产生假定人们会采取一切必要的行动努力到达事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成效劳的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为效劳在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的7续表基于的绩效评估体系一般的绩效评估体系指标来源指标构成及作用基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正以财务指标为主，非财务指标为辅、注重对过去绩效的评价()，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩通过财务与非财务指标相结合，表达关注短期效益．兼顾长期开展的原那么；指标本身不仅传达了结果()，也传递了产生结果的过程()8某公司关键绩效指标体系指标集〔局部〕管理改进指标成长与发展指标客户指标产品指标财务指标员工队伍指标领导能力指标1.员工认同度2.投诉率3.对投诉的处理4.顾客维持率5.新顾客获得6.个性化效劳1.申请立项通过率2.结算延迟天数3.支出审核失误率4.产品一次合格率5.效劳等级提升率6.培训方案达成率1.销售额2.利润3.投资回报率4.净资产增长率5.销售增长率6.流动资产周转率7.总资产周转率8.本钱利润率9.净资产保值增值率1.员工流失率〔骨干员工〕2.员工自然流动率3.人员需求达成率4.在职培训的人均小时数5.目标完成率1.方案执行能力2.授权3.与员工的沟通4.管理创新9主管人员常用的一些关键绩效指标完成的工作结果关键绩效指标下属员工的绩效上级主管对以下方面感到满意：．所有员工都有书面的绩效标准．所有员工都清楚参照标准他们做得怎么样．所有员工每年至少接受一次绩效反响面谈．所有员工都接受了年度的书面绩效评估．员工认为报酬体系和对自己的认可可以接受．员工有具体的绩效改进方案．员工认为他们的努力得到了认可．员工工资的提高比率随着绩效不同而不同10主管人员常用的一些关键绩效指标完成的工作结果关键绩效指标员工的满意度对员工的调查说明：．员工理解公司的开展方向，部门的工作目标和他们自己在到达这些目标中的角色．员工具体地了解他们的主管对自己的期望．员工知道自己的工作做得怎么样。并且知道自己应该在哪些方面需要改进．员工认为绩效评估准确地反映了他们的绩效．员工有完成工作所必需的工具和手段，并且他们一旦没有这些工具和手段时，可以了解其中的原因．员工拥有完成工作所必需的知识和技能，或者有获得这些知识和技能的方案．员工好的绩效得到了认可和赞赏11某广告公司美术设计师的关键绩效指标完成的工作结果关键绩效指标所提供的设计效劳1.100％到达时间限制的要求2.出资人的本钱相对于预算的变化在5％范围内3.主管人员对以下方面感到满意：．使用了比较现代的设计风格．而不是已经过时的风格．使用了正确的类型．照片和图画的质量很高．总体的质量比竞争对手的好．向读者提供了清晰的信息。并且使用了有创造性的方法．公司的出现在广告中．并且字体符合公司的标准手册4.客户对如下方面感到满意：．向公众传递的公司形象恰恰是公司高层想要传递的形象．向客户传递的信息清晰．对一些重点的概念加以强调．设计独特，优于竞争对手124.2关键绩效指标体系设计程序关键绩效指标体系的导向——期望的评估指标体系答复9个问题:企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？如何协调扩张与控制之间的关系？如何协调收益增长与潜力增长之间的关系？如何协调突出重点与均衡开展之间的关系？如何协调定量考核与定性评价之间的关系？是考核结果还是考核过程？应当建立一种什么样的运营机制？13明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出•绘制客户关系图•为各项工作产出划分权重•针对不同的工作产出确定使用的指标类型•利用原那么设计评估指标•为各项评估指标划分权重•设定根本标准与卓越标准•确定由谁来进行评估•明确如何对各项标准进行评估•指标与标准的客观性•指标与标准的全面性•指标与标准的可操作性•提供反响及修正信息1.确定工作产出2.建立评估指标3.设定评估标准4.审核指标修正修正修正反响指标体系设计基于关键绩效指标体系14增值产出的原那么4.3工作产出确实定确定工作产出的根本原那么客户导向的原那么结果优先的原那么设定权重的原那么工作产出必须与组织目标相一致工作产出必须从内外客户需求出发工作产出应尽量表现为活动结果或过程中的关键行为工作产出应有权重15绘制客户关系示图，明确工作产出——用图示的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。•差旅安排•会议后勤•其他日常效劳•起草日常信件、通知等•录入和打印文件•收发、信件•接待来客财务所需数据和相应票据业务人员财务部经理秘书销售秘书的客户关系示图16•供货•产品与价格信息•促销活动与促销品•特殊问题解答与解决方案礼品小组财务部生产厂家营销部经理•礼品设计方案•礼品需求量•销售数据•相关票据•销售额•利润•促销方案•礼品•贺卡圣诞节礼品小组的客户关系示图最终客户专卖店174.4绩效评估指标的建立关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量•产量•销售额•利润•业绩记录•财务数据质量•破损率•独特性•准确性•生产记录•上级评估•客户评估本钱•单位产品的本钱•投资回报率•财务数据时限•及时性•到市场时间•供货周期•上级评估•客户评估18确定关键绩效指标的〔〕原那么原则正确做法错误做法具体的•切中目标•适度细化•随情境变化•抽象的•未经细化•复制其他情境中的指标可度量的•数量化的•行为化的•数据或信息具有可得性•主观判断•非行为化描述•数据或信息无从获得可实现的•在付出努力的情况下可以实现•在适度的时限内实现•过高或过低的目标•期间过长现实的•可证明的•可观察的•上级评估•客户评估有时限的•使用时间单位•关注效率•不考虑时效性•模糊的时间概念19关键绩效指标的建立方式依据部门承担责任的不同建立依据职类职种的不同建立依据平衡记分卡建立依据目标管理建立20部门指标侧重指标名称

依据部门承担责任的不同建立体系例如(1)市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户效劳指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营平安指标货款回收率、品周转率、销售费用、投入产出比生产部本钱指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营平安指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率21部门指标侧重指标名称………………依据部门承担责任的不同建立体系例如(2)技术部本钱指标设计损失率质量指标设计错误再发生率、工程及时完成率、第一次设计完戒到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部本钱指标采购价格指数、原材料库存周转率质量指标采购达成率、供给商交货一次合格率人力资源部经营平安指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训方案完成率、培训覆盖率22职类职种职种定义指标名称依据职类职种不同建立体系例如(1)管理效劳类财经负责资产的方案、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的平安运营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率…人力资源开发依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源开发与管理系统的有效运营承担责任员工自然流动率、人员需求达成率、培训方案达成率、核心人才流失市场类营销支持及时有效地为营销活动提供支持与效劳，对企业的产品与效劳品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完整率……营销从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出比、货款回收完成率23职类职种职种定义指标名称……………………依据职类职种不同建立体系例如(2)市场类保障原辅料的有效供给，采购，对原辅料的质量以及供给的及时有效承担责任采购任务达成率、采购价格指数、供给商一次交货合格率技术类工艺技术从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任设计及时完成率、技术效劳满意度、生产设备技术故障停台时数研发从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单工程及时完成率24指标类别指标侧重指标名称依据平衡记分卡建立体系例如(1)财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、本钱费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率开展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率学习与开展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度开展指标技术与产品储藏度、产品产品创新程度25指标类别指标侧重指标名称依据平衡记分卡建立体系例如(2)客户指标价格状况价格波动比率效劳状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反响及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购方案完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率本钱状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品原辅料本钱效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率264.5不同绩效评估指标的标准设定绩效指标与绩效标准实例(1)工作产出指标类型具体指标绩效标准指标与标准销售利润新产品设计数量质量•年销售额•税前利润百分比上级评估：•创新性•表达公司形象客户的评估：•性价比•相对竞争对手产品的偏好程度•独特性•耐用性•提出的新观点的数量•年销售额在20万元－25万元•税前利润率18％－22％上级评估：•至少有3种产品与竞争对手不同•使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：•产品的价值超过了它的价格•在不告知品牌情况下对顾客测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高•客户反映与他们见到过的同类产品不同•产品使用的时间足够长•提出30~40个新的观点27绩效指标与绩效标准实例(2)工作产出指标类型具体指标绩效标准零售店销售额竞争对手总结销售费用数量质量时限本钱销售额比去年同期有所增长上级评估：•全面性•数据的价值•预定的时间表•实际费用与预算的变化销售额比去年同期增长5％-8％上级评估：•覆盖了所有竞争对手的所有产品•提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的本钱、广告费用、回头客的比例等•能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据实际费用与预算相差在5％以内28根本标准与卓越标准根本标准：——期望到达的水平卓越标准：——未作要求但可到达的水平29根本绩效标准与卓越绩效标准举例职位基本标准卓越标准司机．按时、准确、平安地将乘客载至目的地·遵守文通规那么．随时保持车辆良好的性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或货物．在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线．在紧急情况下能采取有效措施．在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞．高乘客选择率打字员．速度不低于100字/分钟．版式、字体等符合要求．无文字及标点符号的错误．提供美观、节省纸张的版面设置．主动纠正原文中的错别字销售代表．正确介绍产品或效劳．达成承诺的销售目标,回款及时．不收取礼品或礼金．对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析．为市场部门提供有效客户需求信息．维持长期稳定客户群30对绩效表现的追踪〔数据收集〕是否对每一指标都进行了跟踪?是否有可能收集到数据?是否能指导数据收集?是否能指导绩效一表现出来就可收集?收集到的数据价值是否大于收集付出的努力?绩效跟踪方案审视需要弄清需要哪些?需要多少?什么时候?谁来收集?谁来接收?31绩效表现追踪表工作产出绩效标准实际表现销售利润新产品设计•年销售额在20万元－25万元•税前利润率18％－22％上级评估：•至少有3种产品与竞争对手不同•使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：•产品的价值超过了它的价格•在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高•客户反映与他们见到过的同类产品不同•产品使用的时间足够长•提出30~40个新的观点•年销售额21万元•税前利润百分比20.2％上级评估：•有5种产品与竞争对手的产品不同•除了1种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：•80％的客户认为产品的价值超过了它的价格•在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现90％的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品•40％客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同。•80％的客户认为对产品的耐用性表示满意•提出了56个新观点32绩效表现追踪表工作产出绩效标准实际表现零售店销售额竞争对手总结销售费用•销售额比去年同期增长5％－8％上级评估：•覆盖了所有竞争对手的所有产品•提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的本钱、广告费用、回头客的比例等•能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据•实际费用与预算相差25％以内•销售额比去年同期增长7.5％上级评估：•覆盖了所有竞争对手90％的产品•提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的本钱、广告费用、回头客的比例等•能在指定的期限前3天提供关于竞争对手的总结数据•实际费用超出预算的1％334.6审核关键绩效指标目的：确认指标的客观性、全面性、可操作性内容：工作产出是否为最终产品?是否留下超越标准的空间?关键绩效指标是否是可以证明和观察的?多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标?是否从客户的角度来界定关键绩效指标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?344.7运用关键业绩指标考核中存在的问题设定绩效指标时通常存在的问题以及解决方法引入关键绩效指标体系考核的常见问题35设定绩效指标的常见问题及解决方法〔1〕常见问题问题举例解决或纠正方法错误的增值对于一个为客户提供特定效劳的被评估者，没有任何工作产出说明使客户满意的结果是什么•增加漏掉的增值产出•去掉与工作目标不符合的工作产出•识别出这些活动的结果对组织的增值奉献．并把这些奉献作为增值产出工作的产出工程过多列出了15-20项的工作产出•合并同类项，把一些工作产出归到一个更高层的类别绩效指标无法被证明和评估•评估工作的质量不高•与其他个体或团队发生关系的行动•决定谁可对该项工作结果进行判断•识别出评估者做出判断的关健因素，列举出评估者通过观察到哪些行为来说明绩效到达期望的标准36设定绩效指标的常见问题及解决方法〔2〕常见问题问题举例解决或纠正方法••采用抽查的方法跟踪被评估者的行为•如果跟踪“正确率”比较困难，那么可以跟踪“错误率”•如果100％正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准以留下超越标准的空间常见问题问题举例解决或纠正方法评估指标不够全面对绩效指标的跟踪和监控耗时过多绩效标准缺乏超越的空间•对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，而在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准．如“开展客户的数量〞在铃声响第三次之前接听•正确答复客户问题的比率绩效标准中使用“零错误率〞、“100％〞、“从不〞、“总是〞、“所有〞等设定针对各个方面的全面的绩效指标采用抽查的方法跟踪被评估者的行为•如果跟踪“正确率〞比较困难，那么可以跟踪“错误率〞如果100％正确的绩效标准确实必须到达，那么就将其保存；如果不是必须到达的，就修改绩效标准以留下超越标准的空间37引入关键绩效指标体系考核的常见问题绩效评估的结果并不总是很清晰某些情况下知道从什么方面衡量，不知道如何衡量团队绩效指标与组织绩效评估体系、个人绩效指标往往发生冲突不注重关键绩效指标审核384.8设定的步骤第一步：明确企业目标明确企业当前一个阶段内经营目标

第二步：确定个人关键工作内容分析企业目标逐步分解落实为个人关键工作内容39客户导向原那么：企业外部客户、内部客户借助客户关系图：表示员工对外部、内部客户所承担工作内容。客户行政部销售员经理综合主管40第三步：建立考核指标——确定评价工作内容的指标关键绩效指标的类型——主要有四种类型：数量、质量、本钱、时限答复4个问题：评价员工时，我们关心数量、质量或本钱、时限？怎么来衡量这些工作的数量、质量、本钱和时限？是否有量化衡量指标？如果有