第六章人力资源规划.1ppt

第三章人力资源战略规划[教学目的与要求]1.通过本章的学习，正确理解人力资源规划的基本理论；明确人力资源规划的地位；2.掌握人力资源供给、需求的预测方法，掌握人力资源规划方案的制定与评估；引导案例：

桑科机械设备制造公司的难题

北京桑科制造公司的营销经理赵旺在某周例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多得公司签订一大笔合同。我们所要做的就是在一年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到”。然而人力资源部副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实，她说：“在我看来，我们现有的工人并不具备按麦多得公司的标准生产出优质产品所需的专业知识和技术”在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在的情况我们不得不到劳动力市场上招聘那些具有这方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。我们能够做到这点，但是由于有些约束条件，这个计划的收益会好吗？2.沈阳飞龙集团

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实观利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有—个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。

从1990年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展．1992年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误?(用人力资源管理的规划与招聘理论来分析)．3.巨人集团工作分析计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划第一节人力资源战略概述一、人力资源战略的定义1.什么是战略2.什么是人力资源战略人力资源战略是企业关于如何通过人力资源管理实践获取竞争优势的总体性谋划。二、人力资源战略的特征1.全局性2.长远性3.阶段性4.稳定性5.应变性三、人力资源战略的重点1.依靠谁2.从哪里来外聘内育推荐案例：中盛公司引进总经理的风波中盛1993年注册资金500万元，1998年注册资金8000万元，至2001年，公司先后向“希望工程”、市创建卫生城市工程、下岗再就业工程、特困大学生“助学成才”基金及社会公益事业捐款30余次，总金额达600多万元。中盛从1994年起，每年被评为“市房地产五强企业”之一，成为本市的利税大户，自1998年以来，每年上缴利润为行业之首。这构成了中盛品牌和知名度的底蕴。董事长：刘大潮20世纪80年代初，依靠运输建筑用沙石完成了其个人的原始积累。1989年，他来到了经济发展的前沿阵地----深圳。

凭着敏锐的嗅觉，和几个朋友一起在刚刚兴起的证券市场上实现了资本的飞速增值，并自修管理专业获得大专文凭。1992年，他被蕴藏着巨大商机的房产市场所吸引，与人合作进行了两个零星的土地开发项目。项目的成功和巨额利润，使他在狂喜之外，也找到了自己的事业所系。1993年，他说服朋友入股，携资回到家乡，创办了中盛房地产投资有限公司。中盛公司的第一任总经理——方永毅一家大型国有房产公司的总经理方永毅兼任，其兼职的实质是引刘大潮上路，增加中盛的市场信服度。为时4个月。

中盛公司的第二任总经理——李明时任本市农行开发公司的总经理，是刘大潮在深圳时认识的老乡。他学财会出身，精明仔细，擅长成本控制。但李明有自己创业的梦想，故很快也从中盛全身而退，任职时间为半年。中盛公司第三任总经理——李静女，原是该市一家宾馆总经理。李静擅长行政和人事管理，将公司许多事务打理得井井有长，深得董事长信任，但由于专业知识有限和性格强硬，与当时兼任总工程师的董事长的舅舅矛盾日深，对公司运行产生了不良影响。为了缓解矛盾，也考虑到长远发展的需要，公司招聘了一名具专业背景的总经理助理王志强，由于后者较强的公关能力得到了董事长的赏识，最终是李静愤而辞职，任职时间7个月。中盛公司的第四任总经理——田力刚以上校军衔转业到地方，大学主修工民建，田力刚的服役背景，给他提供了一个不可多得的资源。田力刚任职工程部经理。半年后，出任公司总经理。再半年后改任副总经理，主管工程和前期开发至2001年辞职。中盛公司的第五任总经理——李明2001年5月百万年薪引进第六任总经理——张帆副总经理柳莺，是中盛高层中惟一的女性，也是中盛学历最低、经历最复杂的一个元老。副总经理许洪波，生于1951年，在军队完成了入党提干环节，转业后被分配到总后一家国有企业工作。1997年初到中盛应聘时，他是所在这家濒临破产企业的副厂长。以一家千人大厂的二把手来应聘中盛的办公室文任，在中盛掀起了小小的轰动，用与不用争论颇多。招聘小组认为，他精于算计而浮滑，对面试问题的回答总是避重就轻，有能力但难于驾驭，有更合适的人选的话，最好不用。与他打过交道的柳莺则认为坚决不能用，原因是他“在国企工作时间过长，受拉帮结派，人浮于事的环境浸染太深，会把中盛的风气带坏。”但刘大潮认为“他坐到今天的位置，自有他的可取之处，至于歪门邪道，不给它繁衍的土壤自然没有机会作祟，况且，中盛偶尔也是要务虚的，不妨用用看。”许洪波进了中盛。他为人老到、谨慎，各种场面的应酬经验丰富，伴随刘大潮左右，早出晚归，深得刘大潮赞赏。1998年中盛五周年大庆，刘大潮邀集省市领导、业界朋友及媒体到中盛欢聚，许洪波表现出了卓越的组织才能，众人交口称赞，不久升为副总经理，后因花城事件降职使用，任公司办公室主任至2001年5月被张帆撤换而离开。副总经理田力刚。总工程师刘建奇，六十年代毕业于清华大学建筑系，是刘大潮去深圳前的忘年交。个性特征：刘大潮，对商机能够敏锐洞察和准确把握；他善于交友，具有非比寻常的社交能力；对中盛全体员工来说，他是家长和君王的混合体，不吝付出但不失严苛。中盛的管理和文化，处处打上了刘大潮的性格烙印。李明个性强、思维缜密、行事果断。被誉为“智多星”田力刚秉性刚正，待人宽容，历来不多事，敬业而少与人争风柳莺“霸道、排外”，她性格中有很浓的巾帼色彩，义气、拼命许洪波世故，谨小慎微，做事总想进可攻，退可守

张帆，生于1960年，工民建专业本科毕业，其从事专业技术工作的时间很短，从行政管理主管做起，担任过人力资源总监，到中盛前任职上市公司总经理一职，前后的管理实践经验达十数年，其间还有在香港分部工作6年并攻读在职MBA的经历。他不是那种热情洋溢、善于交际的人，但他熟知管理沟通之道、理解并实践人本管理。“他是中盛唯一与所有员工进行过单独对话的高层领导。”这不仅使他对员工的兴趣、专长、意愿和潜力有了全面的了解、为工作的全面展开做好了铺垫，也使员工在这种前所未有的关注中体会到了格外的尊重而倾向于接纳他。中盛引进总经理的风波案例分析：1.缺乏人力资源战略规划2.缺乏工作分析3.重使用轻培养4.空降兵水土不服5.沟通不到位6.缺乏科学的激励机制3.怎么用职权界定——给予员工权变空间待遇界定——给予员工贡献的回报发展界定——给予员工未来增值机会正确看待员工的流失。5%——8%为正常近年流动较大，主要是中层管理人员和技术人员。

对于员工而言有利有弊。利：积累更多经验；学到更多知识；可以提高收入。弊：频繁调换单位，容易失去诚信；不容易持续积累经验；不利于确定专业方向；面对跳槽风险。

对企业而言同样有利有弊。利：可以吸收新员工，注入新鲜血液；有助于企业创新。弊：增加招聘成本；造成直接经济损失；带走客户、技术；泄露商业机密；影响其它员工的情绪；新员工不能马上熟悉情况，影响效率；增加人力成本：员工培训费用失效、离职成本、替换成本、培训成本提高。——百万培训打水漂。

员工跳槽的原因：缺乏个人发展空间缺乏科学有效的激励机制不认同企业文化工作职责设计不合理，负担过重处罚严重，工作压力大员工职业生涯难以实现企业前景不明或内部管理混乱招聘把关不严受员工自身状态等因素的影响不注重对员工的开发培训

有效避免核心员工流失的措施：“以人为本”进行合理的员工价值定位提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间全方位的个性化激励策略：授权激励、情感激励、薪酬激励。内部实施流动制度和竞争制度严把招聘关培养文化凝聚力加强平等沟通设立人才流失风险防范系统：规范劳动合同；健全人力资源后备体系；信息共享。第二节人力资源规划概述1.人力资源规划的含义2.人力资源规划的目标3.人力资源规划的内容4.人力资源规划的职能5.人力资源规划的流程一、人力资源规划的含义广义—各类HRP的总称根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来得组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。狭义—供需平衡、补充计划对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

长期5年以上HRP的期限中期1年以上短期1年以内二、人力资源规划的目标人员供给平衡；HR最佳配置；开发HR潜力；保持智力资本优势三、人力资源规划的内容1.预测未来的组织结构2.制定人力供求平衡计划3.制定员工晋升计划4.制定人力资源招聘补充计划5.制定员工培训计划6.人力使用和调配规划7.绩效与新酬福利计划8.劳动关系计划

四、人力资源规划的职能1.预测供求差异并调整差异2.企业管理的重要依据3.控制人工成本4.辅助人事决策（晋升政策、薪酬政策）5.调动员工的积极性五、人力资源规划的流程1.收集分析有关信息资料2.预测人力资源需求3.预测人力资源供给4.确定人员需求5.确定人力资源规划目标

6.人力资源方案制定实施7.人力资源计划审核与评估

第三节人力资源需求预测1.影响人力资源需求的因素2.人力资源需求预测的方法一、影响人力资源需求的因素（一）企业内部因素企业战略；企业人力资源的现有结构；企业所处行业；企业的生命周期阶段。（民营中小企业用工荒）（二）企业外部环境经济发展水平产业结构调整技术水平及新技术采用市场竞争状况国家总体发展规划二、人力资源需求预测的方法1.经验推断法——上级估计法优点—简单易行，成本低。不足—准确度不高，只适用于短期预测。2.替换单位法——职位空缺优点——操作简单，较为经济。不足—有些不确定因素无法考虑。3.德尔斐法（专家预测法）