绩效辅导方法与沟通技巧

IBM人力资本管理咨询海尔集团人力资源管理转型工程—绩效辅导培训分享：原动力培训咨询机构是否存在这样的问题与困惑：绩效只有在要考核打分时才被想起来管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面谈效果不理想认为或担忧辅导员工是增加了工作量和管理压力定期的绩效回忆流于形式本次培训的目的了解绩效辅导的意义掌握绩效辅导的流程与方法，成为员工合格并优秀的教练与伙伴掌握绩效辅导的工具与关键技巧，防止陷入误区，轻松、成功地辅导目录绩效辅导概述绩效辅导方法21绩导沟通技巧3什么是绩效管理、绩效考核海尔集团人力资源管理转型|保密文件绩效管理：通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。辅导计划评价激励绩效管理流程绩效考核：一种正式的评估制度。通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。评价辅导计划激励绩效管理流程计划激励绩效管理流程评价辅导绩效管理的目的海尔集团人力资源管理转型|保密文件通过标准化的目标设定、辅导、绩效考核与反响，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。通过绩效管理不断审视、评估、纠偏，帮助员工开展，带给员工精神、物质鼓励〔工资调整、奖金分配、晋升、职业开展〕发展目的管理目的战略目的高层：制定企业战略目标，审批经营方案、绩效制度、鼓励政策与措施人力资源部门：制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施各级管理者：实施所管辖部门绩效管理〔方案、辅导、考核、改进〕员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者绩效管理中的角色与职责辅导绩效辅导在绩效管理流程中的位置方案评价鼓励绩效管理流程什么是辅导“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。〞 ——?CoachingforPerformance?JohnWhitmore辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令什么是绩效辅导管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，到达或超越已制定的绩效目标。为什么要进行绩效辅导？这种？负面反响绩效时间正面反响及强化绩效时间或这种？绩效辅导对管理人员和员工的作用对管理人员：帮助下属提升能力；了解下属的工作情况和进展；客观公正评价下属的绩效；提高考核工作的有效性和下属的认可度。对员工：得到自己绩效的反响信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现缺乏，确立改进点。提高员工满意程度建立信任建设更有效率的团队管理者的角色管理者应当是教练——

启发思路，判断正误，职业导师管理者应当是合作伙伴——

解决难题，提供帮助，鼓舞士气管理者应当是协调人——

加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷

目录绩效辅导方法绩效辅导概述12绩导沟通技巧3情景模拟

——吴总与小李的绩效辅导是否有问题？

如果你是小李，会怎么想？

问题在哪里？绩效辅导流程做好绩效辅导应了解企业人力资源相关制度绩效辅导人力资源规划绩效管理制度能力素质模型培训管理体系岗位管理制度薪酬福利制度职业开展管理体系绩效辅导的渠道书面报告、总结会议一对一面谈工作之中经常性肯定、鼓励、指导走动式管理/电子邮件/网络通讯工作之余的各种交流活动绩效辅导的时机根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反响指导，正式和非正式的反响兼用。基于事件/任务/项目的辅导定期辅导新员工入职辅导对业绩不佳员工的即时辅导阶段性回顾辅导结合员工成熟度实施绩效辅导被领导者主导领导者主导被领导者准备度领导者的行为一对一绩效辅导沟通的环境安静，防止干扰因素明亮恰当的座位充分的准备，开放的心态明确您对下属的工作期望与绩效目标准备好谈话所涉及的具体信息了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。对于下属存在的问题，有初步的提升建议。以专注和关心的态度给员工以绩效指导信任您的员工关心员工的职业开展从帮助员工成长获得满足绩效辅导的内容明确沟通期望倾听并且使员工积极参与描述员工行为要给予积极的反响指出员工需要改进的方面，达成一致以鼓励结束谈话G.R.O.W.〔目标、现实、选择、意愿〕辅导模式目标〔Goal〕现实〔Reality〕选择方案〔Options〕意愿〔Will〕在这次任务中我们究竟达成什么样的目标？心里的长期目标是什么？现状是怎样的？目前为止你做了哪些事情？还有谁参与了？采取行动的承诺你要做什么？什么时候做？需要什么样的协助？你会怎样做？还有哪些备选方案？还有哪些新的可能性建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时到达？您对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假设需要打分的话，你现在会给出多少分？讨论方案我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮助？达成意见接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？有效的辅导包括对于工作进展和结果的适时跟踪和检查提供给员工所需要的培训对出色的表现进行认可或奖励；对缺乏之处及时给出改进意见适当调整行动方案以满足绩效目标的要求提供你的观察并积极地肯定工作进展持续地寻找是否需要进一步的反响和辅导工作绩效辅导之后的事项建议应在日常工作中根据需要提供绩效辅导对员工的表现作记录或存档相关资料采取角色扮演的方式准备辅导沟通与其他管理人员分享绩效辅导中的经验等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面没有对员工日常表现作相应记录在辅导中，不给员工讲话的时机对对方的情绪表达予以不恰当的评论借助公司的政策为由在与员工辅导后没有后续措施建议避免情景再现

——吴总与小李的绩效辅导目录辅导沟通技巧绩效辅导方法23绩效辅导概述1辅导沟通技巧

赞赏

建设性批评言辞

聆听

询问肢体语言赞赏要具体谈论相关事项善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找时机赞赏员工建设性批评迅速、面对面、私下进行就所犯的错误事实达成一致询问与倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补就工作达成一致以褒奖的言辞结束批评“我认为你不具备团队精神〞练习“我注意到有一次，我们团队里一个低级别的同志向你寻求帮助时。你叫他去找别人帮助。〞“你的工作真棒〞“我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间。〞“你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。〞“我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。〞“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。〞“如果在每周的例会上，你把工程的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。〞1.使用“我们〞代替“你〞“你没有把这个表格做好〞“在这表格上,我们有一些地方需要完成〞2.使用“我〞代替“你〞“你没有听清/你听错了〞“我没有讲清楚〞3.使用“也〞代替“但是〞“你说的很有道理，但是……〞“你说的很有道理，我也有一个好的建议，你看如何〞4.负起责任“这不是我的责任〞 “让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这方面的专家.我替你找找他。〞改变错误的习惯用语你必须这样做你不能这样做命令/指挥防止说出这样的话你最好这样做，否那么的话…如果你不这样做，那么…那件事你还是不去试为好我警告你，如果你那样做…警告/威胁这样做是你的责任这样做是你的义务但愿你会这样做说教你的举动太愚蠢你考虑问题没有条理你这人太反常你做得不对你这人工作太邋遢你头脑糊涂攻击/责怪画图规那么：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。表述人只重复一次，不能提问不允许互相讨论再画一次规那么：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。可以提问，表述人答复不允许互相讨论不正确的聆听选择性的聆听/分心打断/插话/中途干扰缺乏耐心/催促加之个人的感受/无视对方感受快速做出结论缺乏信任/受其他言论的影响正确的聆听专注地倾听

设身处地听取真实讯息倾听回应重复确认表达感受记录笔记询问方式封闭式问题开放式问题“是〞/“不是〞“对〞/“不对〞“好〞/“不好〞“行〞/“不行〞What?什么？When?什么时候？Who?谁？Where?什么地方？Why?为什么？How?怎么？封闭式问题－开放式问题“你知道公司在这方面的要求吗？〞“你有没有按要求去做？〞“你有困难吗？〞“你是