IPD管理体系介绍课件

IPD管理体系介绍目录IPD管理体系整体介绍市场管理体系客户需求管理产品开发管理体系技术开发管理体系解决方案开发流程小项目开发流程项目管理体系1IPD管理体系整体介绍1.1IPD框架和要素(七要素)1.2IPD流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：PP001概念阶段流程PP002计划阶段流程PP003开发阶段流程PP004验证阶段流程PP005发布阶段流程PP006产品生命周期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程SP002配置管理流程SP003需求管理流程SP004决策评审流程SP005硬件开发流程SP006软件开发流程SP007技术评审流程SP008文档控制流程SP009外协管理制度SP0010质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作1.3IPD详细流程概览(示例)市场管理体系整体介绍MM流程与IPD流程的关系MM流程的主要框架MM流程详细介绍2市场管理(MM)体系介绍2.1市场管理(MM)体系整体介绍SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ANSOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进2.2MM流程与IPD流程的关系2.3MM流程的主要框架MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并评估表现确保业务计划的执行评估业务和流程的表现需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产品线的业务计划在产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP4：制定业务战略和计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划2.4MM流程：Step1—理解市场2.4MM流程：Step2—市场细分2.4MM流程：Step3—进行组合分析2.4MM流程：Step4—制定业务策略和计划2.4MM流程：Step5—融合和优化业务计划2.4MM流程：Step6—管理业务计划和评估绩效市场需求的执行与验证需求管理与产品开发管理体系间的关系需求管理流程框架需求管理流程介绍3客户需求管理体系3.1市场需求的执行与验证客户所想所需市场需求产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试需求的执行需求的验证与确认需求管理在产品开发流程中的位置：3.2需求管理与产品开发管理体系间的关系概念计划开发验证发布理解需求收集需求（内部/外部）核心技术方案分析标竿研究解释需求汇总产品包需求需求分解总体方案设计需求分配规格确定需求确认BUILD划分需求跟踪需求变更控制需求内部验证需求外部验证需求贯穿整个产品开发的全过程：3.2需求管理与产品开发管理体系间的关系市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格产品需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准3.3需求管理流程框架3.4需求管理流程介绍：Step1产品需求收集确定客户

客户分析

调查准备

实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求3.4需求管理流程介绍：Step2产品需求整理和分析需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT3.4需求管理流程介绍：Step3产品需求分解和分配分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518YN3.4需求管理流程介绍：Step4产品需求的验证和确认IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介IPD业务管理体系架构研发项目端到端规范管理流程简介IPD流程详细介绍4产品开发流程介绍4.1IPD+CMMI+Scrum一体化研发管理解决方案简介4.2IPD业务管理体系架构4.3研发项目端到端规范管理流程4.4IPD流程：阶段1—概念阶段4.4IPD流程：阶段1—概念阶段概念阶段的关键活动：4.4IPD流程：阶段2—计划阶段4.4IPD流程：阶段2—计划阶段概念阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点。4.4IPD流程：阶段3—开发阶段4.4IPD流程：阶段3—开发阶段开发阶段主要活动：4.4IPD流程：阶段4—验证阶段4.4IPD流程：阶段4—验证阶段验证阶段主要活动：SVT、Beta测试、认证和标杆测试、技术评审6、发布准备评估和可获得性决策评审。4.4IPD流程：阶段5—发布阶段4.4IPD流程：阶段5—发布阶段发布阶段主要活动：4.4IPD流程：阶段6—生命周期阶段生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交互。4.4IPD流程：阶段6—生命周期阶段生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS。4.4IPD流程：阶段6—生命周期阶段生命周期阶段流程主题框图示意。4.4IPD流程：阶段6—生命周期阶段生命周期管理阶段管理模式：按R版本进入生命周期管理阶段，由LMT负责生命周期管理(也可以由BMT承担)，监测指标、发现并分析问题、组织解决问题。5技术开发流程(TPD)介绍TPD非常类似于IPD，也是包括一系列安排有序的技术评审和业务检查点，用来管理技术/平台开发活动，直到使用该技术的PDT同意接受开发的技术/平台。5技术开发流程(TPD)介绍TPD流程—各阶段主要活动：6解决方案开发流程介绍什么是解决方案：解决方案对某些细分市场提供端到端的网络业务和服务，包含两个或以上的部件产品。解决方案的主要特点：高度协同和依赖性、前端工作质量的高价值。解决方案的分类：按公司架构分类：公司级解决方案、产品线内解决方案。按业务特点分类：紧耦合型解决方案、松耦合型解决方案。一个产品+一个平台=？解决方案6解决方案流程介绍解决方案开发流程：采用设计往下分解，实现测试往上集成V模型方法论。6解决方案流程介绍解决方案里程碑，按V模型确定与部件产品依赖关系，TR评审内容与部件产品不同。7小项目开发流程介绍：小项目流程活动合并与裁剪总则流程合并与裁剪总则对于大型项目，按照IPD流程动作。对于小项目，流程活动、TR点和TR要素可以根据业务情况按合并与裁剪原则进行合并和裁剪。必不可少的决策评审点和技术评审点CHARTER、C/PDCP、ADCP、TR1/2、TR3、TR4、TR4A/TR5、TR6合并与裁剪原则仅当需求明确时，概念和计划阶段、CDCP和DCP可以合并。概念阶段和计划阶段的流程的合并与裁剪需在CHARTER评审胶片中体现，CHARTER评审批准后写入产品质量计划中。计划阶段以后的流程的合并与裁剪需要体现在PDCP评审胶片中，PDCP时进行评审，并记录在《产品质量计划》的“过程偏差”中。7小项目开发流程介绍：小项目TR合并与裁剪原则TR元素裁剪原则和项目活动无关的TR要素可以裁剪所有TR要素的裁剪必须得到PQA的确认要素裁剪应提前在质量计划中定义TR1/

TR2合并要求仅当需求明确时，

TR1和TR2才可以合并。TR1和TR2的合并只是流程上的合并；在TR2同时检查TR1/

TR2评审要素。TR4/

TR5合并要求TR4A和TR5合并时，必须在SDV和SIT完成后才能进行TR4A/5。TR4A和TR5的所有要素都要在TR5检查，同类要素以要求高的要素检查结果为准。8项目管理体系：项目管理流程简介启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算、风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组8项目管理体系：华为项目管理六步一法简介6、（区域）分项目组运作一法：项目沟通策略1、明确目标,范围确认2、项目重大里程碑确认5、项目进度计划站点计划3、项目活动分解准备工作计划4、质量控制实施指导书合同条款分析客户、市场期望客户现网信息本期技术方案明确项目目标、范围项目里程碑、关键步骤工程进度计划、站点计划质量控制计划及质量控制标准文档项目级工程实施指导书项目活动分解准备工作计划分项目组运作谢谢！9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。10月-2310月-23Monday,October16,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:03:5523:03:5523:0310/16/202311:03:55PM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。10月-2323:03:5