绩效反馈及面谈技巧

绩效管理——绩效面谈2021年2月2内容提要绩效管理的认知1绩效面谈的注意事项5绩效面谈的流程和步骤3绩效面谈的技巧4绩效面谈的意义22绩效管理的认知13什么是绩效管理?态度能力目标方式过程方案1、绩效管理的认知4绩效管理的流程部门目标与行动方案过程指导个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展目标设定鼓励、反响与辅导绩效评估绩效鼓励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234公司战略规划与目标制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识1、绩效管理的认知51、为公司建立绩效管理系统；

2、为主管、部门领导提供日常管理工具；

3、培训管理人员怎样使用绩效管理系统；

4、确保公司绩效管理系统的正常运作

1、绩效管理的认知绩效管理中的角色

人力资源部主管:对员工

:对公司员工1、辅导员工按公司要求完成各项工作；

2、提供员工完成任务的资源；

3、提高员工职业技能；

4、解决员工在工作的障碍；

5、为员工规划职业开展方向1、对上级和公司目标负责；

2、是公司完成业务的中坚力量；

3、是公司和员工沟通渠道的中间体；

4、保证公司政令的畅通1、制定与部门和公司相对应的工作目标和方案；

2、致力于自身能力的提高；

3、寻求从主管、同事之间的绩效反响以改进工作6公司战略目标组织结构/业务流程职位管理目标达成的过程、结果考核综合考评个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度激励非物质物质评价奖金工薪培训指导发展……绩效面谈KPI体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果2、绩效面谈的意义7绩效考核流程确定绩效考核表绩效面谈绩效考评绩效改进与考核结果运用过程管理绩效面谈绩效面谈2、绩效面谈的意义8绩效面谈的定义与目的定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的开展更健全。1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定鼓励3.展望未来，建立绩效开展计画：了解期望，设定目标2、绩效面谈的意义9为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和鼓励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；可以帮助管理者及其下属有时机通过制定绩效改进方案来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯开展规划，提供了一个绝好的时机。不仅谈事〔工作〕，而且谈人(开展)；不仅谈过去〔总结〕，而且谈将来〔下阶段方案和绩效改进〕……2、绩效面谈的意义10绩效面谈的原那么直接具体原那么互动原那么基于工作原那么分析原因原那么相互信任原那么3、绩效面谈的流程和步骤11绩效面谈准备面谈过程确定绩效，提出改进方案明确绩效面谈到达的对员工的绩效表现获得一致的看法面谈筹划：时间、场所、资料、方案开场、谈话以及结束的方式面谈前各项工作准备就绪面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标：面谈时要防止没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效方案为目的面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。确定考核结果：双方就考核结果达成一致。提出改进方案：就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论并提出相应的改进方案。制定改进方案：改进方案是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做，改进目标，何时做等。改进方案要求具有实际性、具体性、时间性等特征。绩效面谈的流程3、绩效面谈的流程和步骤12具体准备工作1.阅读先前设定的工作目标〔KPI〕2.检查每项KPI完成的情况3.从各层面搜集关于本员工工作表现的情况4.给员工工作成果和表现评分5.对于高分和低分的方面要搜集详实的资料6.为下一阶段的工作设定目标7.提前一星期通知员工做好准备8、心里、情绪准备1.阅读先前设定的工作目标〔KPI〕2.检查每项KPI完成的情况和完成的程度3.审视自己在公司价值观的行为表现4.自己工作成果和表现好在哪些方面？为什么？6.哪些方面需改进？行动方案是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？员工主管3、绩效面谈的流程和步骤13

绩效面谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查员工在公司价值观的行为表现6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论员工的开展方案8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源3、绩效面谈的流程和步骤14应该怎么坐?应该这么坐！面谈座位安排3、绩效面谈的流程和步骤157、为员工考虑〔培训〕开展方案6、提示员工事先的承诺〔结果行为〕5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果3、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。4、谈话不要绕弯子。例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目前的这种情况？〞即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和方案的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了〞“你怎么能犯这样的错误呢？！〞等，也不要把其绩效于他人的绩效比照；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……〞尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。4、绩效面谈的技巧16提供反响——正面的反响：让员工知道他的表现到达或超过对他的期望员工知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体4、绩效面谈的技巧17负面反响的步骤4、绩效面谈的技巧1.具体地描述员工的行为具体，描述相关的行为〔所说，所做〕对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法倾听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处面谈中典型情况处理技巧鼓励下级的上进心，为他制定个人开展方案；不要急于许愿〔提拔或给予特殊的物质奖励〕应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到缺乏没有显著进步的下级优秀的下级

必须具体分析，找出真正的病因并采取相应措施；切忌不问青红皂白，认定是下级的错误。绩效差的下级要耐心地倾听他的意见，尽量不马上跟他争辩和反驳；仔细分析使他放火的原因，与他共同分析，冷静地、建设性地找出问题的方法来。放火的下级面谈中典型情况处理技巧对下级要特别尊重；肯定他们过去的奉献；要耐心而关切地为他们出主意。年龄大的、工龄长的下级他们急于被提拔或奖励。应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距；不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与方案；不要让其产生错觉：到达某一目标就一定马上能获奖或晋升；鼓励他们继续努力，待时机到来，自会水到渠成。过分雄心勃勃的下级对不爱开口的人应耐心启发，用提出非训导性问题或征询意见的方式促使其作出反响沉默内向的下级案例1：正式的绩效沟通员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要无视了真诚的赞扬所起的作用。案例2：正式的绩效沟通员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回忆，看看员工的观点有些什么改变。案例3：正式的绩效沟通员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。仔细地倾听员工的谈话。然后说明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。案例4：正式的绩效沟通员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。推发动工对目标达成一致；说明员工应到达什么目标与如何到达目标；将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起；共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标；鼓励主管与员工之间公开交流。方案与目标讨论每次共同树立一个目标；确信目标是明智〔SMART〕的；采纳员工意见；获得员工承诺；具有灵活性；达成共识。方案与目标讨论的关键绩效面谈中应注意的事项应做什么事先做好准备聚焦于工作表现和今后开展对评定结果给予具体的解释确定今后开展所需采取的具体措施思考负责人在下属今后开展方面的角色不应做什么教训员工将工作考核与工资和晋升一并谈论只强调表现不好的一面只讲不听过分严肃或对某些失误“喋喋不休〞26BEST法那么4、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①

Behavior.description〔描述行为〕②

Expressconsequence〔表达后果〕③

Solicitinput〔征求意见〕④

Talkaboutpositiveoutcomes〔着眼未来〕27案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误4、绩效面谈的技巧B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。〕28汉堡原理4、绩效面谈的技巧指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：①

先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②

然后提出需要改进的“特定〞的行为表现；③

最后以肯定和支持结束。29如何使员工认为绩效考评是公正的5、绩效面谈的本卷须知1、经常对员工的工作绩效做出评价；2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉；3、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的；4、当你为员工制定绩效改善方案时，应当吸收他们一同来参加；30谈话内容绝对保密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处理措施均应取得当事人同意了解员工问题的本卷须知5、绩效面谈的本卷须知31清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性询问原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案请员工协助讨论每个提案议订具体行动及追踪日期员工问题行为的纠正步骤5、绩效面谈的本卷须知32协助员工做培训开展需求分析协助制定开展方案了解培训内容为新技能提供练习的时机对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导 培训与开展主管的责任5、绩效面谈的本卷须知绩效改进方案找差距究原因订措施绩效改进三步曲影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性鼓励M技能S时机O环境E绩效P〔客观性〕外因〔主观性〕内因P=F〔SOME〕绩效是技能、鼓励、时机与环境四变量的函数差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决开展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决开展问题的方法来处理管理问题。开展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。开展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责