工程中标项目目标成本管控的路径与方法

施工企业通过公开投标、激烈竞争才能中标承揽到的项目，工程目标成本管控成为企业经营与市场开发过程中面临的一个难题，急需探索一条与之相适应的中标工程目标成本管控路径，分析其推进过程中可能出现的问题并加以解决，推动企业良性运营。一、以“标前预算”为出发点，确保工程中标且有盈利(一)投标报价是风险与收益双兼顾的产出工程项目投标工作原则上要实行投标经理负责制，投标经理负责投标全过程的协调与督促，组织投标团队制定并实施投标计划。造价部门牵头商务标(或计价文件)的编制，召集土建、安装、电仪等不同专业且经验丰富的预算人员集中办公，共同分析标的市场的投标报价规律，针对不同市场、不同业主、不同评分办法、不同竞争对手，分门别类地建立模拟测算报价模板，结合行业定额、企业实力、市场行情、工程量清单、招标最高限价等多方面情况，进行横向对比和纵向评估，适度预留工程风险费用和其他相关因素，综合各专业成本测算情况进行目标利润分析，按照权限分别进行签认、报审，经批准后，确定最终的投标报价。目的是科学合理地规避亏损风险，同时，有效提升投标命中率和项目收益率。(二)三种情形下的投标预算编制1.以费率降点报价这种方式的招投标阶段大多没有施工图，结算方式按招标文件中规定执行，降点率主要结合市场的平均价格水平、资金情况、施工环境、市场风险、工程质量、工期等因素进行投标报价。2.以招标文件给定的施工图纸编制投标报价这就要求商务标(或计价文件)小组全体成员必须详读招标文件，全面熟悉审查施工图纸及设计文件，正确划分计算项目，正确计算工程量，根据招标文件要求采用的预算定额、取费标准、政策文件和当地价格信息等编制投标预算，并结合企业实力、限价高低、不确定风险、项目利润空间确定合理的报价。3.以招标文件给定的工程量清单编制投标报价商务标(或计价文件)小组全体成员不仅要详读招标文件，还要对招标工程量清单进行认真细致的复核与再复核，主要是对招标人提供的工程量清单中的子目编码、子目名称、子目特征描述、计量单位、工程量的准确性以及可能存在的任何书写、打印错误进行检查和复核，特别是对“分部分项工程和措施项目计价表”中每个工作项目的工程量进行重新计算和校核，对“分部分项工程和措施项目计价表”中列项进行校核。(三)投标报价的策略选择为保证项目中标且达到目标利润，拟参与项目实施的项目部负责人必须参与项目成本测算，中标后该测算将成为确定目标成本指标的重要参考，同时按中标额的一定比例对市场开发人员进行奖励，对实现毛利率较高的中标项目进行加成奖励，既鼓励多中标，更鼓励中含金量更高的标。从制度设计上要求项目部人员和市场开发人员进行成本和目标效益再平衡，虚增标前成本预算则中标可能性小，少报标前成本预算则影响中标后项目收益，必须合理平衡，准确确定投标策略。对招标文件中投标最高限价较低，最高限价基本接近预测成本价的工程项目，必须制定合理的报价策略。这类项目，如果按编制得出的各清单项综合单价同比例让利进行报价，最终各清单项结算总体水平往往达不到目标利润。商务标(或计价文件)小组必须与相关人员反复研讨，宜采用不平衡报价的投标方式，比如：对实际施工中可能增加的工作量等清单项少让利，对可能因为变更而减少的工作量多让利，为中标后项目结算时增加效益埋下伏笔。二、以“标后预算”为立足点，确保工程目标成本指标科学且考核合理(一)清晰职权，明确流程与责任建立健全工程项目目标成本管理实施细则，明确相关各方责任，优化管理流程，设置控制点。比如：经营管理部门归口管理，组织目标成本的审核、指标下达、跟踪执行和调整，结合历史积累数据指导项目成本编制、优化项目成本考核指标，根据成本控制效果进行成本奖惩兑现；运行管理部门指导优化项目管理方案，审批分包方案，监督工农关系费用的合理合规支出；市场部门通过分包招标合理选定分包队伍与分包价格；审计部门做好分包招标限价测算，深度参与分包结算审核；物资装备、人力资源等部门参与资源的配置审核，提供资源价格信息，审核项目资源使用计划，参与审核项目月度成本预算，考核引导项目部合理控制人力、物力资源消耗，降低人工、材料和设备使用成本；财务资产部门召开月度资金预算会、项目经济分析会，强化项目成本核算与分析，掌握项目成本控制效果，指出控制偏差，督促项目采取纠偏措施。项目部负责全面实施，节奖超罚到岗位。(二)上下对接“标后预算”，确定工程目标成本指标工程中标后，项目部及时着手标后预算目标成本编制工作。一是立足项目管理方案、施工组织设计、合同工期及项目实际情况，明确物资供应、劳动力使用、施工机械配置以及专业分包计划，充分调研材料市场行情、劳动力市场情况以及工程所在地外协赔偿标准及难易程度，广泛搜集第一手资料，为编制预算目标成本提供基础数据。二是以商务报价为指导，以实物量测算定价为基准，结合市场定价，从项目管理费、直接费、分包成本和其它费用四个方面编制形成项目部预算目标成本。在充分消化、共同消除投标中标等相关影响因素的基础上，根据项目直接成本或分包限价、项目管理方案的关键数据、施工合同及其他相关资料，经营管理部门牵头与项目部对接商定，适当调整、重新编制上下认可接受的标后预算目标成本，按照标准要求编制完成项目目标成本报审稿，汇总相关基础资料按管理权限分别上报公司分管领导、主要领导或班子会审批后成为工程目标成本考核指标，下发到项目部，来确保工程项目利润指标的实现。(三)制度设计“接地气”，便于指标落地见效1.工程目标成本与项目绩效考核捆绑联动的“菜单式”制度工程目标成本确定之后，要推行单项目独立考核，更重要的是项目经理可以自主选择确定工程项目效益指标的制度，选择效益指标越高，对应的兑现比例越大。比如，选择工程项目总收益10%的效益指标，对应的效益兑现比例为20%；如果项目经理选择工程项目总收益15%的效益指标，对应效益兑现比例为30%等。这样促进项目经理与项目部务必客观测算工程项目的实际成本和效益，既避免工程目标成本测算过低而放水，又避免了上级硬性下达过高的工程目标成本考核指标而对抗的矛盾。2.工程项目实行独立核算为了准确界定工程项目成本控制范围，财务部门对工程项目要实行单项目独立核算，由专人负责统计核算该工程项目实际成本，任何不属于该项目的成本未经项目经理审批签字不能计入该项目。同时将项目部不能控制的应该计入项目成本的按一定规则处理，比如，管理费按项目收入的5%分摊，并在项目任务中提前明确，让项目经理心中有数。为避免职权较大的项目经理(如基层单位正职兼任项目经理)将成本向项目外转移，虚增其工程项目利润，在进行考核兑现时，要同时对项目经理职权影响范围内的单位费用成本进行考核，将考核结果兑现双双挂钩。3.工程目标成本的动态调整外部影响因素多，工程目标成本不是一成不变的，应根据项目的进展不断细化目标成本，达到全过程项目成本控制的根本目的。比如：当工程进度达到40%—50%且项目运行正常后，对于原目标成本中未包含的新增加项或工作量(含设计变更和运行部门批准的施工方案调整)，项目部可以凭甲方或职能部门的书面签章，向经营管理部门申请调整；因设计变更或业主原因，导致工期发生较大变化时，项目部要积极争取业主方确认，然后申请对目标成本予以调整；对项目收入增加但未进行目标成本变更申请的项目，工程目标成本指标应相应增加，一般按收入增加额的80%—90%调整增加其工程目标成本指标，正向引导项目部尽量增加工程项目收入为公司、为项目部创效，同时提醒项目部严格控制成本，避免出现工程项目收入增加部分全部被成本增加实际抵消的现象。三、以“执行预算”为落脚点，确保工程目标成本实现(一)结合实际，精细测算，认真编制工程项目执行预算对照工程目标成本指标，项目经理要组织项目部全体成员认真编制执行预算，让其成为成本管控全过程的经营活动作业指导书。要全面细致地再次梳理投标中标情况、施工现场条件、项目运行管理方案，将工程目标成本一一分解到执行预算中，切实做好执行预算各项自控成本交底工作，将各项费用项目内部控制目标及具体措施传达给每一位管理人员、每一位岗位人员，将目标分解到项目管理的各专业、各环节、各岗位，形成人人肩上有指标、个个身上有压力，建立定期对比、分析、纠偏、整改制度，形成全面控制、全员控制、全过程控制的管控体系。(二)按月核算，控制使用，做好管理费控制工程项目管理费高低取决于管理力量、管理幅度、管理强度、管理时间。就目前工程市场来看，80%以上的项目工期超过合同约定工期，管理费控制压力极大。一是合理选配管理力量。二是做好运输费控制，根据现场管理需要引进车辆。为提高车辆使用效率，每晚的碰头会落实好第二天的车辆安排，严格实行一个方向一辆车。三是针对管理费的相对固定性，项目部依据目标成本，明确单月管理费指标，全面统计每月实际管理成本，做到通盘考虑，综合分析，强化过程控制。四是提高目标成本执行力，将控制情况与项目管理人员的绩效分配相挂钩，目标发生重大偏移时，在分析原因、制定纠偏措施的基础上，对相关管理人员当月绩效进行下调，增强管理人员工作责任心和执行目标成本的主动性。(三)因地制宜，优化措施，加强直接费控制以人工、材料、机械为主要内容的直接费是施工成本的主体，也是成本控制的重点。项目部以审定的单公里目标成本为控制线，从人、材、机同时着手，细化单元，突出重点，切实做好直接费控制。一是实行薪酬动态管理。遵循投入与产出相匹配、以收定支的原则，严格按照当月产值情况确定工资系数，用经济杠杆撬动劳动积极性，同时根据施工情况，对辅助施工人员实行动态调配，避免人工费的不合理增长。二是做好材料控制。要加强材料核销。在目标成本编制环节，对单道工序如焊口焊材使用量进行测算，作为确定采购总量、控制使用的依据。三是做实机械费控制。采取减少长期设备和灵活的租赁方式相结合，根据现场情况，对必备的施工机械逐步到位，对局部施工，按单体工作量或计时付费等方式进行租赁，遇到春节等假日进行报停。同时立足小改小革减少机械投入。(四)严把关口，划清界面，强化分包成本控制分包队伍是施工力量的重要组成，也是施工成本的主要内容。为有效控制分包成本，确保项目效益，充分发挥预算目标成本的指导作用，重点做好以下五个方面工作，取得明显成效，实现双赢。1.测定合理分包价格由市场开发与造价部门牵头，结合单项目特点，按照合作共赢的原则，综合考虑，在目标成本范围内结合当地机械、人工价格及合理利润空间等因素测定分包控制价。2.划清工作界面严格按照合同明确分包队伍合同界面，同时划清材料供应界面，杜绝界面不清、责任不明、履行不力现象。3.组织专项检查机组进场开工前，项目部在进行专业交底和管理方案交底的基础上，组织相关专业人员对机组进行开工前检查，书面确认是否具备开工条件，同时机组签订服从项目管理承诺书。4.加强过程控制加强质量检查和安全管理，避免返工，消除隐患。同时，通过施工日志详细记录施工机械、人员构成情况，掌握施工成本，对施工小组提出的要求及时进行审核与测算，并与自有机组比对，指出要求的不合理性，化解结算矛盾，维护测算价格的严肃性，确保项目整体利益。5.及时确认工作量施工过程中及时做好工作量确认和中间清算，退场时做好外部有无遗留问题确认，严格按合同和实际工作量结算，杜绝经济纠纷，避免效益流失，使分包机组成本控制在目标成本范围内。(五)多措并举、突出实效，减少其他费用支出根据其他费用的特点，项目部要严格审核、按实统计、总额控制的原则，强化管理，减少支出。控制地方关系等外部协调费用。在执行预算目标成本的基础上，做到尽可能地控制使用。一是进行合理避税。在项目申请进度款和结算回收工程款时，由项目部出面与工程所属地税务部门进行磋商，组织分包单位先行开票，项目部后开总票，进行抵扣，杜绝重复交税。二是加快资金回收，减少财务费用。在施工过程及时进行统计，并申请工程款，确保阶段性资金及时到位，避免发生资金占用所形成的财务费用。四、细化成本、认真核算，做好目标成本与财务成本对接按照计划、实施、检查、改进的循环模式，以预算目标成本为基础，以月度分析为关键，以有效纠偏为重点，以持续改进为目标，全面细致做好成本归集、统计，真实反映施工成本水平。一是编制月度成本汇总表，针对财务成本构成与预算目标成本指向不对应的地方进