某集团全面预算管理培训

**集团全面预算管理培训

2预算管理体系设计培训目的目录预算管理模式概述概念界定3预算培训目的通过此次研讨，帮助**公司管理人员准确理解全面预算的概念与作用通过介绍全面预算管理的理念与模式，使**公司管理人员更好地理解预算与公司战略、公司业务运营、各项职能管理之间的关系通过介绍预算管理模式和成功企业预算管理实践，帮助**公司管理人员了解先进企业实行预算管理的相关经验；介绍北大纵横对建立**集团全面预算管理体系的初步设想4预算管理体系设计培训目的目录预算管理模式概述概念界定5全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式要做什么事？怎样去做？做这些事要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？做得如何？花了多少钱？人人算帐全面预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。6战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动全面预算管理将企业战略转化成相应的行动计划和指标，驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效将战略目标分解为业务目标，同时衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本信息通过业务、资金、信息的整合，衡量位于重要战略地位的业务计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本依据通过明确、适度的分权、授权，衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供绩效管理的依据7全面预算管理的价值：实现资源合理配置，促进作业高度协同，推动战略有效贯彻，保证企业经营持续改善、价值稳步增加预算涉及公司所有部门以及各项经营活动，其有效推行有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现预算的制定与执行为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考，有助于业务部门分析需求，争取资源预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照8市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进11234567234567全面预算管理体系的总体框架9计划管理与预算管理的关系传统计划管理现代预算管理内容数量化的资料评价、估计、假设、判断编制方式大量的预测少量的预测，以提出优劣方案的方式进行预言时间选择时间跨度长时间跨度短，经常审查滚动式周期，采取时间上的滚动预算主要动力来自计划员来自公司最高管理层管理方式计划员收集、加工资料并将计划印发给各管理部门目的是使各级管理部门参与，不是为计划而计划预算管理是在市场经济条件下，充分体现计划与市场两种机制的有机结合，是”市场中的计划“，也是”计划中的市场“”市场中的计划“是指市场的竞争性和风险性使得管理者必须借助于市场预测进行预测管理。预测管理的市场导向性表明，预测管理是反风险的，即当企业面临市场瞬息万变的状况下，企业应对风险的态度是以预算管理方式来以变制变、以动制动，而不是被动的接受风险，受制于风险。因而，“”市场中的计划“的意义就是减少风险、降低交易成本的一种内在机制”计划中的市场“，是指企业预算管理不是任意主观的，它必须以客观存在着的市场为前提，离开市场的计划将是无本之木，无源之水。预算是以价值表现形式对计划的细化，充分体现计划与市场两种机制的有机结合10预测与预算的关系预测预测是在科学基础上对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断预算根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及防御系统预测结果越确定预算过程越简单，准确性也越高预测风险性大小决定了预算水平及其预算质量的高低预测结果越不确定预算过程越复杂，准确性也越差预测结果：天气预报：明天有雨预算行为：外出人员：带伞或坐车11预算目标与公司战略规划的关系预算目标与公司战略规划的差异性预算目标与公司战略的相互关系预算目标公司战略规划比较因素时间1年3—5年预算目标必须体现公司战略的要求，企业不同发展时期的战略趋向不同，则预算目标的定位也不同范围中短期特定任务的完成企业长远目标的实施环境主要为企业经营战略规划的实施提供支持和保证企业内外部环境中长期发展规划和资源配置指标侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、经营成果的具体规划、控制和考评更侧重于宏观指标，不具体仅具有指导意义预算目标着重于衡量和控制，对当年做一个更加准确的预计，对下一年做一个更加精确的计划和承诺12全面预算管理概念理解的关键点预算是每一个管理者的重要职责，而不是财务部的事情预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化预算必须有积极的绩效管理支持13预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借鉴14管理重点加强对资本支出的管理市场多变，重点是开发市场成本控制至关重要监控现金流入流出，有效利用资金加强对子分公司的控制与考核预算管理模式

资本预算管理模式

以销售为核心的预算模式

以成本控制为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的管理模式

以目标资本利润率为核心的预算模式全面预算管理模式类型介绍全面预算管理连接着市场和企业内部，在不同的市场环境下，企业处在不同的发展时期，管理重点不同，所适应的全面预算管理模式也不同因此，企业在设计自己的全面预算管理模式时，根据自己所处的环境和条件，选择适合自己的预算管理模式，突出不同时期管理的重点15资本预算管理模式介绍经营特点大量现金投入于研发、市场研究、固定资产，净现金流量为负新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性面临较大的投资和经营风险资本预算管理模式加强对资本支出的管理管理重点公司从资本投入预算开始介入管理全过程预算以资本投入为中心积极进行投资概算利用财务决策技术进行资本支出的项目评价项目投资总额预算和各期现金流出总额预算融资预算利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果16以销售预算为核心的预算模式介绍经营特点以销售预算为核心的预算管理模式市场多变，重点是开发市场，提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系管理重点关注的主要内容以市场为依托，基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算以“以销定产”为原则，编制生产、成本、费用、等各职能预算以各职能预算为基础，编制综合财务预算从预算机制的角度看，该预算模式下的管理以营销管理为中心优点能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用缺点过分强调市场需求的客观性，可能忽略内部潜力的挖掘，加大所有者和管理者之间的利益矛盾优缺点业务渐为市场接受，市场需求总量直线上升管理的中心是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率，需大量市场营销费用投入现金流入大小仍不确定，净现金流量为负或处于较低水平17以成本控制为核心的预算管理模式介绍经营特点市场增长减慢，具有较高且稳定的销售份额公司在市场相对稳定的情况下，收益大小取决于成本这一相对可控因素，成本管理策略影响期望利润高低的实现程度净现金流量为正且较为稳定成本控制是企业管理的核心以成本控制为核心的预算管理模式

成本降低风险

可控风

不可控风险险市场成熟期长短变化所导致的风险管理重点内在逻辑：既然市场价格基本稳定，企业要想获得期望收益，必须在成本上挖潜强调成本管理是企业管理的核心与主线，以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，并以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长，且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定，企业竞争优势主要来源于较低的成本适用范围成本预算管理模式：基于市场竞争导向，依据企业的成本要素结构与作业流程，通过量化的形式确定出各要素与作业流程成本的目标值，并依次对产品成本形成的全过程实施追踪控制的管理方式与管理制度18以现金流量为核心的预算管理模式介绍经营特点财务特征是业务活动中有大量现金流入流出，而潜在投资项目未确定产生大量现金流以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流入流出控制为核心通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制管理重点监控现金的流入流出，确保资金平衡有效利用资金适用范围较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理，或大型企业集团的内部控制19以目标资本利润率为核心的预算管理模式介绍经营特点公司为了使生命“无限”延伸，必然要向业务的多元化、系列化发展，使集团管理模式得以发展如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评，以发挥集团整体优势，是管理的首要问题以目标资本利润率为起点的预算模式以设定目标资本利润率为起点通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式，加强对子公司、分公司的控制与考核管理重点加强对子、分公司的控制与考核20预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借鉴21企业管理中容易遇到的预算问题轻视预算的观念认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率认为预算编制中基于市场因素的不断变化，可能使预算流于形式22企业管理中容易遇到的预算问题预算制订各部门的经营目标制定得较低，不用经营部门努力就可可以达到各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算制定的目标与负责人员的职责不相匹配无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长23企业管理中容易遇到的预算问题预算执行监控各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制部门绩效考核缺乏基础和比较对象24预算管理体系设计模式介绍目录预算管理模式概述预算问题预算管理借鉴25发达国家预算实践统计美国日本澳洲英国荷兰编制完整预算的公司占公司总数的比例90%93%95%100%100%部门经理参与预算讨论的公司占公司总数的比例78%67%————82％市场经济愈发达的国家，企业内部管理水平，尤其预算应用水平也就愈高26最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）27最佳实践原理有着最佳实践的公司制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求。在资源分配的过程中节省了时间，加大对项目及运作的资金投入使战略的实施更加行之有效设计高效、合理流程能使公司更清晰的传递公司的战略；对营运和资本预算的回顾进行协调；对项目建议书采用综合考虑的标准，对项目建议书的评估采用一致的标准；采用跨部门的团队来评估项目建议书，按需求监控结果并修改流程

最佳实践公司位于纽约的跨国制药界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司运用其过去调研项目所收集的数据资源，正在实施按照选择性定价原理为基准的资源分配方法。此系统整合了经济、财务、统计和电脑方面的预测来为Merck制定出适用于高风险、高投资调研和项目发展的评估标准。这种分析对Merck和其他此类长期处于开发领先地位的公司来说好处在于，它使分析者的结论在项目建议书中起到有价值影响最佳实践：设计战略性分配资源的流程预算制定全球最佳实践借鉴（续）28最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标预算制定全球最佳实践借鉴（续）29最佳实践原理将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系预算制定全球最佳实践借鉴（续）30最佳实践原理优化了预算机制的公司可以缩短制定预算的时间，降低成本同时又不会影响公司的核心增值业务以及预算的质量。对预算机制的优化可以缩短预算制定周期。较短的预算周期不仅可以节省财务部门的成本也可以降低每一个制定预算的业务单位的成本。优化的另一个优点还在于能够使财务人员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳实践公司美国著名网络证券公司Fidelity忠诚基金公司的母公司FMR原来由96个业务实体组成，有108本总帐。为了提高效率，公司对帐目进行合并。由于有些业务部门是报告销售总额而有些是报告销售净额，相互各不相同，在此过程中Fidelity公司没有强迫其它部门更换它们的设备与软件，而是使用统一的定义及数据解释方法来提供财务信息。最佳实践：降低预算的复杂性及预算制定周期预算制定全球最佳实践借鉴（续）31最佳实践原理业务单元或部门可以对变化的业务环境做出更快，更准确的反应，减少其对公司整体业绩的影响。最高管理层能增加利益相关者对其的信任—包括供应商、战略伙伴、投资人、雇员和监控者。通过与利益相关者保持策略和战略上转变的沟通，最高管理层可以让他们相信公司的长远目标是可以实现的在预算回顾中报告情况的变化因素;对不同的假设情况建立情景模型;为具有竞争优势的机会预留预算;为辅助预算制定而采取具有弹性的预测技巧最佳实践公司在1980年左右，复印和打印设备制造商施乐公司（XeroxCorp.）没有能够为一些项目进行预留，而以后这些项目为它的竞争者取得了高度的成功。为了防止此类损失的再度发生，公司设立了Xerox技术风险基金来为核心业务外的项目提供投资。当项目开始盈利，Xerox将出售主控部分。其他的公司将接手此业务。当然此类基金必须受到监控来确保达到其预定目的最佳实践：制定预算中要包含对变化因素的考虑预算制定全球最佳实践借鉴（续）32预算管理体系设计目录预算管理模式概述33全面预算管理体系设计过程应遵循的原则全面预算结合企业战略来设计预算设计分配资源的程序设计有弹性的预算降低预算的复杂度和周期结合成本控制设计预算预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变动作出迅速反应，如设计多情境预算等，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响协调与绩效考评的关系预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标精确的成本信息是全面预算的基础，大量的可获得的成本信息将大大提高预算制定的准确性和制订的速度。同时，采用会计系统来跟踪钱花在什么地方以及为什么要这样花，有助于实现更有效的成本控制34全面预算管理体系的建立是需要经过“二上二下的过程”决策层执行层各部门上报业务总结、明年业绩期望领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算B部门业务总结、明年业绩期望计划模板战略目标沟通C高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标D各部门编制详细的计划与预算E财务部汇总数据，编制预算A预算准备预算表单35全面预算管理体系设计流程总览确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导36确定公司的发展战略确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导37明确公司战略，强化战略目标对预算的指导作用战略形成企业战略目标愿景、使命和价值观评估和控制战略规划执行实施计划内部资源状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进关键成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算38战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划39战略规划制定单位： 公司总部制定时间： 第二、三季度制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订业务计划制定单位： 公司各部室和分支机构制定时间： 第三季度末、第四季度初制定内容： 根据公司总体战略规划制定自己部门的次年度工作计划确定公司年度战略规划及业务计划（示例）通过确定公司年度战略规划及业务计划，促进编制的预算与公司的战略目标相联系，强化对公司战略的理解与执行，平衡各项战略目标，提高预算的科学性与准确性，以保障公司实际的经营结果符合预期的目标40编制公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导41年度预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算预算委员会预算委员会公司财务部业务部门/管理部门/子公司公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会42全面预算编制的内容及其之间的关系销售预算直接材料预算期末原材料存货预算长期销售预算销售、管理费用预算资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金预算（现金流入、流出预算）业务预算财务预算生产预算期末产品存货余额预算直接人工预算制造费用预算财务预算是业务预算的综合，反映企业的总体状况。最终表现为三个预算报表435、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30全面预算编制的时间表：从每年第四季度开始编制绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达44全面预算编制方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算等多种方法固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算、年度总预算月度、季度的收入、成本、利润预算各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算

45全面预算的编制方法—固定预算不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，只按预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应数据，将实际结果与预算期内预定活动水平为基础确定的预算数进行比较分析，并进行业绩评价、考核基本特征适宜财务经济活动比较稳定的企业适用情况简便、易行优点当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量时，预算便失去了其作为控制和评价标准的意义缺点46全面预算的编制方法—固定预算例1:生产成本固定预算表（单位：元）某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元，实际销售1750件，追加固定成本5000元项目固定预算

150，000100120，0008030，0002020，00010，000实际发生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差异+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润47全面预算的编制方法—弹性预算根据预算期内可预见的多种不同业务量水平分别编制相应预算，反映不同业务量水平应发生的费用、收入水平。可将实际发生数同与之相适应的预算数比较，以揭示经营过程中的问题。基本特征适宜于编制收入、成本、利润预算适用范围列表法公式法表达方式作为控制的依据、评价的标准，按多种业务量水平编制，任何实际业务量都可找到相同或相近的参照物，弹性预算可直接作为事中控制依据和事后评价标准预算具有伸缩弹性，增强了适应性优点编制工作量大缺点48全面预算的编制方法—弹性预算举例例2：收入、成本和利润弹性预算（单位：元）某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元1250

125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，000

1750175，000100140，0008035，0002020，00015，000销售收入单价变动成本单位变动成本边际贡献单位边际贡献固定成本利润1000

100，00010080，0008020，0002020，0000业务量项目49全面预算的编制方法—弹性预算与固定预算

比较举例例3：固定预算与弹性预算比较（单位：元）

项目销售收入变动成本边际贡献固定成本利润

栏次000+5，000-5，000弹性预算（1750件）

175，000140，00035，00020，00015，0005=3-22固定预算（1500件）

150，000120，00030，00020，00010，0001与弹性预算差异与固定预算差异

+25，000+20，000+5，000+5，00004=3-1实际（1750件）

175，000140，00035，00025，00010，0003某公司在计划期内预计销售产品1500件，单价为100元，产品单位变动成本为80元，固定成本总额为2万元，实际销售1750件，固定成本增加5000元50全面预算的编制方法—零基预算以零为起点，按预算期内应达到的经营目标和工作内容，考虑每项预算支出的必要性及规模，来确定当期预算基本涵义不受前期预算影响，既能压缩费用，又可将资金用在最需要之处优点一切支出均以零为起点，编制工作繁重缺点各部门根据总体目标，分析每项业务的性质、目的，详列出各项业务所需开支和费用对每个费用开支项目进行成本效益分析，将其所得与所费进行对比，权衡轻重缓急，排出优先次序按照优先次序，分配预算期内可动用的资金，落实预算编制步骤51全面预算的编制方法—滚动预算随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态，即每过一个月，在期末增列一个月的预算，使预算期永远保持12个月基本涵义采用滚动预算可以克服其它预算的以下不足：预算周期长，现有预算不能完全适应未来业务活动所剩预算期逐渐变短，管理者考虑未来业务，缺乏长远打算优点2004年预算(一)第一季度第二季度第三季度第四季度1月2月3月总数总数总数2004年预算(二)2005年预算第二季度第三季度第四季度第一季度4月5月6月总数总数总数差异分析第一季度实际第二季度预测52预算表格举例53审批公司的年度预算确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导54年度预算一经批准，在公司内即具有“法律效力”，不得随意更改调整审批年度预算确定成文质询同意？是否提供分析或技术支持汇总、平衡董事会全面预算管理委员会全面预算管理委员会办公室各编制部门本部门预算初稿参加质询对各编制单位/项目预算逐一质询各业务单位陈述各自的预算计划55通过预算质询会建立规范的审批程序评估预算方案，使预算编制单位参与书面的预算审批过程会议目的对各单位的年度经营计划和预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现参加人员全面预算委员会、预算办公室、总经理、副总经理、财务总监、各部门领导、编制人员时间年底，一天到两天会议议程总经理介绍公司总体经营目标期望财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解委员会主席宣布会议规则各单位汇报各自预算，接受与会人员质询，明确修改方向总经理总结发言，明确各单位预算修改方向委员会主席总结会议规则各单位所呈报的图表采用标准格式质询及对质询的应答以事实及数据为基础质询