企业战略培训：公司战略实施的组织保证（汇编）

战略实施的组织保证1、企业组织的结构化理论：相关概念及其内在逻辑（企业制度、治理结构、层级组织、企业文化）

2、企业组织结构化的类型

3、知识经济与企业组织的结构化变革第一节：企业组织的结构化理论一、相关概念及其解释1、企业制度：企业生产过程组织及其成果分配中的不同参与者类群间相对稳定的正式权力关系及利益关系模式2、治理结构/机制：企业权力的逻辑主体（理论主体）（委托者、所有者）与权力的运行主体（代理者、经营者）之间关系的理论模式及其实践（模式的运作）治理结构：企业决策机构的设置以及相关权力在不同机构间的配置。治理机制：不同决策机构在运行过程中的相关关系规定。（由委托代理关系所规定的激励/控制关系或委托者对代理者的激励与控制机制设计）3、层级结构：与企业生产经营活动中具体资源运用相关的权力在不同层级的岗位及机构间的配置。4、企业文化：企业成员广泛认同的价值观念和行为准则的总和。二、关于企业制度与公司治理间关系的认识1、理论与实践企业制度界定的是企业不同参与者类群间在理论/法律上的相互关系公司治理需要讨论这种理论上的关系在实践中的运行模式2、涉及类群的范围不同企业制度：不同参与者类群公司治理：权力的理论主体与运行主体（委托者与代理者）之间的关系3、研究目的不同企业制度：确定何种参与者类群是企业权力的逻辑主体；公司治理：确定代理者；委托者如何有效地激励与监督代理者以保证受托权力合目的地行使。委托—代理关系的产生：权力的理论主体由于数量原因无法直接行驶使代表；权力的理论主体由于知识原因无法直接行使相应权力代理代理成本：代理人是非完全所有者与完全所有者的身份差异所导致的企业价值差异。如何降低代理成本？激励与控制（剩余索取权）三、企业组织的结构化理论1、结构化的概念：组织成员在组织活动中关系的模式化2、结构化的功能：提高组织成员行为的可预测性（降低不确定性，便于协调与管理）3、企业组织结构化的分类思路与类型分类思路：人：类群/个人关系：正式/非正式制度结构化：调节类群正式关系层级结构化：调节个体正式关系文化结构化：调节非正式关系第二节：企业组织结构化的类型1、制度结构化2、层级结构化3、文化结构化一、制度结构化（一）制度结构化分类的基本线索参与者类群间关系的规范总和。参与者分类：要素—要素参与者（资本/劳动/知识）关系类型：权力—利益；平等/不平等（二）制度结构化的基本类型

1、资本逻辑的企业制度

2、劳动逻辑的企业制度

3、知识逻辑的企业制度

4、综合逻辑的企业制度（三）企业制度的实践（演变）：回顾企业制度的演变，在西方的表现形式主要有：业主制（古典企业制度）：业主拥有企业全部产权，集剩余索取权、经营决策权、监督管理权于一身。合伙制：两个或两个以上的自然人共同投资并分享剩余、共同监督和管理。是发展成公司制的过渡。股份公司制：特点是所有权和经营权相分离，而资本所有者一般不直接管理企业，容易出现经理人控制。显然，均属资本的逻辑资本逻辑：工业社会以来，一般等价物使资本具有了流动性的特点，可以方便的兑换其他形式的生产要素，所以生产活动过程的启动表现为一定数量的资本投入，资本成为生产活动的过程源动力。此时，相对于其他要素而言，资本成为生产活动中最重要、最稀缺的要素。资本要素的上述特点决定了资本所有者在生产过程开始之初拥有选择过程运行方向，组织过程的推进，处理过程的结果的各种权利。即资本雇佣劳动。资本逻辑：同时，随着工业生产和劳动分工的不断发展，具体工人的操作范围日益狭窄，技能更加专业化，从而劳动的流动性降低。而资本却具有较强的流动性，从而使资本相对于劳动的控制地位得到了进一步确认。这就产生资本逻辑的企业制度。即资本所有者成为企业的控制力量，占有企业的剩余索取权。劳动逻辑：比较典型的是劳动管理的南斯拉夫的自治企业。在一个限制性意义上而言，雇员们能够分享企业所有的剩余。但雇员只拥有使用资本的权利，既不能将权利出售给他人，离开时也不能带走。这种对残余的“过度分享”增加了管理者偷懒的激励，南斯拉夫自治企业中设立了雇员委员会，拥有修改和中止合约的权力。此时，虽然相对而言南斯拉夫自治企业中雇员对管理者的监督成本较低，但是由于雇员对商业机会知识的缺乏，仍然不能实现有效的监督。综合逻辑（相关利益者逻辑）：利益相关者被定义为：对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人。纽包尔德和卢夫曼将主要利益相关者划分为下列四类：为企业融资的利益相关者。管理企业的经理。企业内部职工。经济界。综合逻辑（相关利益者逻辑）：利益相关者理论认为为企业的目标应该考虑到代表不同利益相关群体的不同需要，而权力在各类利益相关者的之间的分配是问题的关键。赛特和马奇在《企业行为论》中指出，企业的目标是企业各利益相关团体之间的一种妥协，各方不同利益的冲突是不可避免的。综合逻辑就是要使企业的剩余索取权、经营决策权、监督管理权等权、利在利益相关者之间进行合理的分配。内部人控制：私人产权的可分割性、可分离性和可让渡性使得现代法人企业制度这种合作性的联合生产活动成为可能。企业表现为由不同的人所拥有的资源的合作性集合。随着经营规模和经营复杂性的增加，大公司越来越依赖一类新型执行人员：职业技术官僚。在复杂的现代公司中，经理们一般因为其战略才能、技术知识和组织经验而成为组织的执行人员。内部人控制：现代公司股东的分散加上管理者在代理权的斗争中的优势，使管理者的权力上升，并减低了他们对所有者的依赖。一般的结果就是，管理者在某些限度内能追求他们自己的目标，而偏离所有者所期望的利润最大化状况。1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我们必须认识到，控制权的利益不同于所有权的利益，两者常常截然相反；一个追求利润的控制团体不会最大程度的服务于所有者。在公司的经营中，控制团体，即使拥有大部分的股份，仍会以牺牲公司利益为代价填满自己的口袋而不是为公司创造财利润。”内部人控制：换句话说，在现代公司中存在着激烈的委托－代理冲突：代理人（经理）总是有动机为自己的利益而不是为委托人（所有者）的利益管理公司，随着股权的分散，现在他们更少受到有效的所有权控制的制约。现代代理理论专家所谓的经理机会主义（最经常表现为经理建设自己独立王国的行为）则可能会超越更有效率的利润目标。即使股东认识到经理的机会主义或者无能，他们常常也无可奈何。心怀不满的所有者只有出售股票一条路可以走，随着这种行为日益频繁的发生，股东便无法关注企业的长期利益。对经理人资本主义的抑制——

投资人资本主义：过去20年来，随着机构投资者的兴起。美国资本市场的结构发生了根本性的变化，各种机构投资者（包括各种退休基金、互助基金、保险基金等）持有资产占企业总资产的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股东进一步法人化和机构化的趋势使得在美国、英国等发达国家中股东高度分散化的状况发生了很大变化，出现了从“经理人资本主义”向“投资人资本主义”转化。由于机构投资者很难“用脚投票”，而往往作为战略投资者进行长期投资。这种所有权结构的变化要求恢复所有者主权，直接关注公司治理问题。关于内部人控制

——哈罗德·德姆赛茨的观点：从投资者（所有者）的利益角度看，内部人控制显然会带来代理成本的提高，似乎投资者必然倾向于对制度进行重新安排来改善这种状况，以提高对经理人的监督和激励。然而，投资者会面临经营风险带来的经营成本，为了降低经营风险，投资者会倾向于选择分散的所有权结构；而由于内部人控制的存在，所有权的分散也会带来代理费用的增加。作为理性投资者，会对两者进行比较获取较低的成本。“由此，选择较为分散的所有权结构并不意味着选择了效率较低的组织形式，或费用更高的生产方法。”关于内部人控制

——哈罗德·德姆赛茨的观点：“有远见的管理者－企业家团队在企图用别人的资本来创立企业时将使自己的选择受正确的有效监督量的控制。资本市场提供了激励，因为并不能认为有远见的投资者收受到了强有力的管理者的欺诈。”“使所有权结构十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制权交给职业管理者所引起的发展，都会增加企业的资本费用。但是，同样正确的是，所有权结构十分集中和很少依靠专业管理者也会增加资本的风险调整费用。”关于内部人控制

——我们的观点：内部人控制是企业活动中现实存在的制度选择和安排，同时来自于投资者和管理者关于成本和收益的思考与博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此带来的管理者效用市场衡量的失效、对管理者行为的监督不力。企业制度演变的趋势：从企业制度的知识逻辑的理论和企业内部经理人控制的现实看，企业制度的演变轨迹似乎正表现为：资本雇佣劳动知识雇佣资本可见，企业活动中的要素的重要性对企业制度的选择起着重要的作用。重要的要素就是指在企业核心竞争能力的形成上、在企业获取竞争优势、提高经营业绩的过程中发挥了关键作用的要素。并且不同的市场经济环境下，重要的要素也不同。（四）经营者控制

--经理企业制度一.经营者控制现象的普遍性

美国企业:1929:44%的企业/58的资产

1963:85%的资产

BERLE/MEANS现代公司与私有产权

20世纪的资本主义革命

日本企业:奥村宏:法人资本主义

美国企业控制形态变化控制类型1929占量%

1929占资产%1963占资产%个人控制640多数控制521少数控制443614经理控制445885其他1经营者控制现象的成因考察:1.经济学考察:(1)股权高度分散(2)日本企业的法人持股(3)知识、特别是协调知识的相对重要性2.管理学考察(1)经理工作的性质(随机处置权的特点及其影响)(2)控制机制有效性的有限性(资本,产品,经理市场;单方面的依赖性)二、层级结构化的类型1、层级结构设计的基本思路2、层级结构的横向设计3、层级结构的纵向设计(一)层级结构设计基本思路1、基本概念:层级组织:正式的有意形成的职务结构或职位结构层级组织设计:在目标活动分解和分析的基础上,设计组织所需要的职务或职位以及它们之间的相互关系(企业实践中,更多地需要研究企业组织的再设计)2、层组织问题的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。管理幅度与管理层的关系:(1)管理幅度的有限性决定了组织必须分层管理(授权与再授权)(2)管理幅度与管理层次的反比关系以及由此决定的组织结构的两种基本形式:扁平结构与锥型结构(3)扁平结构与锥型结构的优点与局限性信息传播的速度;

信息传播过程中的失真;

对下级的指导;

对下级的放权或授权.决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)3、层级组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:

该管理职务的工作内容、职责与权力;

与组织中其他部门和职务的关系;

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。4、层级组织设计的基本原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则5.组织设计的影响因素(1)战略:(CHANDLER:战略与结构)不同战略--不同活动--不同的职务与机构战略重点--活动重点--机构间关系(2)环境对职务和部门设计的影响对各部门间关系的影响(3)技术生产技术-生产组织-生产部门及其与其他部门的关系;管理技术(信息技术)-中层管理-扁平化(4)组织规模:大/小规范化程度:工作程序及业绩考评复杂化程度集权化程度:小=集权;大=应分权,但集权的习惯或倾向;人员结构比率.(5).组织的发展阶段:A.创业阶段B.职能发展阶段C.分权阶段D.参谋阶段E.再集权阶段5.组织工作应避免的错误一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。分工虽然可以带来劳动生产率的增进,但是分工是有限度的。二是组织僵化。组织结构理论的运用一定要考虑具有情况和环境,必须要让设计出的组织结构运行是可行的。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。（二）层级结构的横向设计：部门化1.直线制2.直线职能制3.事业部制4.矩阵制厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构★直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构★直线职能制

特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构★事业部制(斯隆模型;联邦分权化)(通用,杜邦,西尔斯,新泽西标准石油-----CHANDLER战略与结构)

特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理矩阵制组织结构★矩阵组织结构(非长期固定性组织)

特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导（三）层级结构的纵向设计：集权与分权

1.权力的概念2.职权3.分权的标志与途径1.权力的概念考夫曼和琼斯：权力“虽然就在我们的周围，但要凭某种第六感官而不是通常的五官才能感觉到它”。它具有“一种难以捉摸的神秘性”。权力是一种强制性力量

MaxWebber:《社会和经济组织理论》“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”

权力是一种影响力

伯兰特·罗素:《权力论》权力“是从事或者影响某些事的能力”。达尔:《现代政治分析》权力是“在某件具体事上A的意图引起B的行动或行动倾向”，即“A的权力就是A能使B去做某事，而没有A的干预B就不会去做事情这样一种能力”。C.I.Barnard:《经理人员的职能》组织中的管理人员就是通过改变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。管理人员的权威取决于指挥下属的命令是否为下属所接受。如果命令不被服从，权威也就不存在了。3.分权的标志及其实现途径(1)分权的评价标准①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度(2)组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要(3)组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员(4)组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一(5)过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情(6)分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。(7)制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。三、文化结构化的类型1.企业文化及其作用2.企业文化分类3.企业文化的形成与发展主要参考书目:1.科林斯等,企业不败,新华,1996.42.科特等,企业文化与经营绩效,华夏,1997.3.肯尼迪等,西方企业文化,对外翻译,1989.4海能，企业文化，上海知识出版社1990

(一)企业文化及其作用

1、企业文化的概念2、企业文化的构成3、企业文化的作用

1、企业文化的概念P192“组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维方式的总和“文化的核心＝价值观念和思维方式海能：企业文化是“有关企业的价值观念和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系“ P.21科特:企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和.P1.76

2、企业文化的构成

（1）价值观念：海能：“评价状况和事件的基本意识和信念“，所以“对评价行动方案有决定性影响“，“确定了总体行动方向“。（P21）肯尼迪，“这是一个组织的基本观念和信念，因而成为企业文化的核心。价值观具体向员工说明什么是成功，并在组织中树立成就的标准“正确／错误；好／坏；等标准。应做／不应做，行动、重要性排序（2）行动准则。冯.赖特（vonWright)认为：有三种主要类型与三种次要类型主要类型：规则、规定、技术准则（P22）规则：表示在某种情况下个人的正确行为的标准模式。竞赛规则，数学规则等；规定：突出了规定制定者与承受者之间的区别：规定体现了制定者的意志，要求承受者采取某种行为。技术准则是“有关必须使用那些手段来达到目的的陈述“。三种次要类型：（P23）习惯：是“集体成员的行为典范“，与习惯相近的概念：礼仪，风气，教养。无法谁是制定者，制定和惩罚的权力由整个集体来承担。“习惯在一定程度上阐明了集体成员的交往规则。因此具有规则的特征“。道德原则：其本质可以用与其他行为准则类似的多层关系说明，主格规定和技术上的准则有密切联系。理想规则：不是“应该做什么“，而是“事物或人的理想状态是什么“。肯尼迪和迪尔：文化的要素（P14－15）：（1）价值观:（2）英雄人物：使文化的价值观人格化。因而为员工提供了仿效的实际榜样。（3）礼仪和庆典：礼仪：企业文化的日常表现形式，为员工显示期望他们的行为；庆典：企业文化的隆重表现形式：以具体而有力的事例表明公司的要求。（4）文化网络：价值观和英雄的载体3、企业文化的作用

(海能,第五节:企业文化的功能,P.123)文化的原始功能/衍生功能原始功能:1.协调功能2.整合功能3.激励功能(1)企业文化的协调功能1)定义:协调是根据最高层的目标对整体的各个部分进行调节.(海能P123)2)协调的必要性:--劳动分工与专业化;--个从与群体的利益与目标不同;--在利用有限资源的过程中相互依赖(行动与决策)3)协调的手段:A:结构协调手段(集中协调与分散协调;预先协调与反馈协调;通过计划协调与通过纲领协调):这些协调方式及其运用所需的手段涉及到组织的某些制度,是组织结构的一部分.反映了“创造者”对行动的预期.结构性协调手段的局限:制度解释偏差的危险;组织的适应性;员工创造性解决问题的能力减弱;协调成本增加.B.非结构性协调(是对结构性协调手段的补充甚至替代).文化是一种可能的重要手段:一个强的,与系统和谐的从而起作用的企业文化保证企业成员意见基本一致对组织面临的基本问题有一个共同的基本理解,在这个基础上,当企业面临困难时期处于社会矛盾的境地时,可以找到共事的有效形式和解决问题的办法.文化协调功能的实现:--促进组织成员追求一致的目标(接受企业文化,从而价值观和行为准则可以在很大程度上减弱个人目标与组织目标的矛盾,从而追求个人目标的同时有利于实现企业的共同目标)--促进组织成员的决策与行动相互适应;共同的价值观和行为准则是一个直接的信息来源,对企业经营中相关问题的认识和解释有许多共同点,所以成员会采取适当的行动与企业目标相一致(2)企业文化的整合功能定义:把系统的要素组合成整体的功能.整合的必要性:系统存在分化问题以及与此关联的离心倾向.----分化与离心倾向是大型组织的内在属性(在实行专业化分工的大系统中,所有劳动分工都会使内部崩溃,使系统分解,整个系统有发生爆炸的危险):与关心整个组织的利益相比,组织成员更关心所在部门的活动和决策.子系统成员经常交流思想,多方面相互影响,形成亚文化.--离心倾向;但与此同时,组织也须认识到,因为有必要把系统分化,所以亚文化的存在是不可能阻止的;同时,由于亚文化可以带来创造潜力和变革潜力,也不应阻止亚文化的存在.这时,与系统和谐的强企业文化能阻止这种离心倾向,起“社会粘结剂的作用:基于共同的价值观念和行为准则基础而产生的主人翁意识有助于把个人和/或群体利益置于从属地位,从而可以增加组织抗内外干扰有能力.所以需要建立一个强有力的整体文化来把亚文化纳入整个组织的轨道.(3)企业文化的激励功能“一个强的,起作用的企业文化有着两方面的作用:一方面,它有促进激励的效果,有助于使组织成员对某些需求感到满足;另一方面,它同时有助于使组织成员满足于追求工作的意义,尤其是它揭示了由于劳动分工,专门化和自动化而变得不清晰的工作内在联系”.(海能,P129-132价值观/行为方式/英雄人物--行为榜样(二)企业文化分类(科特)1.强力型企业文化2.策略合理型企业文化3.灵活适应型企业文化1.强力型企业文化:(1)特点:强力型文化促进企业经营业绩(2)原因:A员工目标一致,方向明确;B提高员工的积极性;C提供了必要的管理机制,避免了人们对官僚的依赖.(3)文化棋手的作用:积极与消极(带领人们往错误方向前进的可能性)2.策略合理型企业文化“与企业经营业绩相关联的企业文化是与企业经营环境,企业经营战略相适应的文化”(P.33)原先存在适应性文化,经营业绩好.但环境发生变化,企业文化未加调整,不适应性日渐突出,业绩恶化.3.灵活适应型企业文化公司早期领导制定并组织实施与环境适应的长期经营目标和战略----经营获得成功----形成“力量雄厚”的企业文化,其核心在于重视企业各方面的需要(顾客,股东,员工),并强调领导才能的重要性----公司继任管理者致力于维护企业文化中适应市场的核心内容(根据市场环境的变化进行文化变革)

(三)企业文化的形成与发展

(SHEIN,组织文化,《组织行为与过程》５０２-５０７)

1.企业文化的创造2.企业文化的保存3.企业文化的变革或发展1.企业文化的创造

企业文化的创造有两条途径:１)围绕关键事变形成规范(企业经营过程中处理内部或外部的某个影响重大的突发事件)２)与领袖的认同(企业创建者的的信念,价值观和假设为企业的构建和运行以及企业员工的行为选择提供了模型):企业员工通过学习逐渐接受和认同企业创建者的“文化”员工在学习中关注:创业者关注和控制什么创业者如何对重大事件或企业危机作出反应企业报酬和地位的分配标准企业招聘,晋升的标准2.企业文化的保存:社会化“文化通过该群体的新成员的社会化而永存并被复制”(Ｐ.５０３)１)社会化与预社会化:社会化:通过内部的学习与培训使新成员接受企业文化,从而使文化能够传承.预社会化:招聘符合企业文化要求的新成员(新成员“已有正确假设,信念和价值观)2)社会化(培训)的模式:(1)群体培训与个体培训(2)正式与非正式(3)自我摧毁性和重建性与自我提高性;(4)系列的与随机的(5)顺序性的与非顺序性的(6)固定的和可变动的(培训的时间表);(7)锦标赛和达标赛3).社会化的结果(培训的结果)(1)完全接受(保管性取向)(2)创造性地重建(接受该文化的核心假说和价值观,但在具体任务选择与任务的完成方面个人有创造性)(3)反判或彻底抛弃所有假设3.企业文化的变革或发展1.文化的自然进化与分化进化:环境变化近使企业学习并适应环境;新成员进入后带来的新信念和新假设,影响目前的信念和假设.分化:企业成长和演变(劳动分工分成不同的职能部门)--自己的特有环境--亚文化的形成2。企业文化变革的组织:管理者可通过以下努力设法促进企业文化的变革(自然进化可能产生不利的结果)(1)指出不变革可能使企业遇到的威胁从而促进现有文化的“解冻”;(2)指出一个新方向或一套新假设,提供一套新的角色模式;(3)让持有新假设的人去填补组织中的关键岗位;(4)奖励符合新文化特点的行为或惩罚与之相反的行为;(5)制造一些“丑闻”,使传统文化提倡的价值观“信誉扫地”;(6)创造新的仪式,开发新的符号.第三节：知识经济与组织结构化变革1、知识经济的特点2、制度结构变革3、层级结构变革4、企业文化变革一、知识经济的特点1、知识（特别是协调知识）变成最重要的生产要素2、知识增长的速度：前所未有3、人与最重要的生产要素的直接结合二、企业制度变革1.工业社会的企业制度结构特征及其原因

企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合其成员的行为的。企业经营要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中的相对权、利地位，从而决定了企业制度结构的特点。要素的相对重要性既取决于要素本身在企业生产经营活动中的作用，也在很大程度上受到该种要素相对稀缺程度的影响。在迄今为止的工业社会，相对于其他要素来说，资本是最为重要也是最为稀缺的，因此工业社会企业制度的基本特征是资本参与者在企业权、利关系中的主导地位。2.知识经济条件下的企业制度创新稀缺资源从资本转向知识，正导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高；知识在在现代企业经营中相对作用的加强正使得权力的行使以及对成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的“专利”。知识可以分为两种类型:有关操作的知识与有关协调的知识。工业社会是以操作知识的发展为基础的，知识经济则可能更加强调协调知识、从而协调者（企业经营管理者）在企业经营以及企业权、利关系中的重要作用。三、企业层级结构创新1.工业社会的企业层级结构及其特征作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征：第一，直线指挥，分层授权；第二，分工细致，权责明确；第三，标准统一，关系正式。目前在许多企业中采用的事业部制实际上也是层级结构。事业部制企业可以被视为传统的直线组织的联盟，因为每一个事业部都是按照上述基本特点组织起来的。2、知识经济与企业层级结构的改造层级结构的特征曾经促进了工业企业的成功：直线指挥、分层授权保证了企业行动的迅速；分工细致、权责明确促进了效率的提高；而标准统一、正式的角色关系则保证了企业活动的有序性。层级结构发挥作用并取得成功所需的环境条件和假设正在发生变化。消费需求趋向多样化和个性化；经营环境日趋复杂多变，且难以预测。多样化的个性需求使企业正在失去标准化生产和一致性政策的基础；市场变化的频繁要求企业活动的内容与方式及时调整。新形势下的企业组织必须是有利于企业成员的学习和知识创新的组织。未来的组织应该是“网络化的层级组织“：层级支持着组织活动的有序性，而网络则促进着组织的适应性。网络化的层级组织应该是三个相互对立的特点的统一：第一，集权和分权的统一；第二，稳定与变化的统一；第三，一元性与多元性的统一。四、企业文化变革在工业社会中，企业文化是在企业制度和层级结构不能触及的地方发挥作用，即：用来调节不同成员在企业活动中的非正式关系。1.工业社会中企业文化的功能与特点企业文化是“企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式“.其功能主要表现行为导向、行为激励以及行为协调等三个方面。企业文化在工业社会中表现出如下特征第一，企业文化是作为企业经营的一种副产品而出现的；第二，企业文化基本上反映了企业组织的记忆；第三，企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的；第四，企业文化是一元的。2.知识经济与企业文化创新知识经济将给企业文化带来以下四个方面的调整：第一，将成为知识经济条件下企业管理的重要、甚至是主要的手段；第二，将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品；第三，作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的;第四，企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在TCQ011129BJ(GB)99战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析TCQ011129BJ(GB)100

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施

SMILE框架

7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标TCQ011129BJ(GB)101战略目标：经济价值模型TCQ011129BJ(GB)102权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金TCQ011129BJ(GB)103除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）TCQ011129BJ(GB)104使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。TCQ011129BJ(GB)105公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境TCQ011129BJ(GB)106第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措TCQ011129BJ(GB)107战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。TCQ011129BJ(GB)108在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度TCQ011129BJ(GB)109如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系TCQ011129BJ(GB)110“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。TCQ011129BJ(GB)111如何竞争：通过价值方案影响顾客一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见价格明确有明确的目标消费者清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的显然有充足的需求显然有足够的回报在竞争者的价值方案影响下仍然可行革新方案在当前经营环境中是可行的是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单TCQ011129BJ(GB)112公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。TCQ011129BJ(GB)113如何竞争：持久竞争优势的种类TCQ011129BJ(GB)114竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力何时竞争第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。何时竞争的量度包括：决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）TCQ011129BJ(GB)115战略构架：何时竞争TCQ011129BJ(GB)116何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。TCQ011129BJ(GB)117一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。TCQ011129BJ(GB)118一系列紧密联系的举措：业务系统TCQ011129BJ(GB)119交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：证券公司的债券业务）餐饮业（如：快餐业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展

业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步（选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务概念的一部分。TCQ011129BJ(GB)120选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销第3章:发展战略思考流程TCQ011129BJ(GB)121发展战略思考流程TCQ011129BJ(GB)122设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响并选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步第1步:设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/理清需要做出的决定。TCQ011129BJ(GB)123第2步:定义经营单元定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经营单元有五个潜在决定因素：产品顾客群体技术成本结构地理因素TCQ011129BJ(GB)124第3步:进行环境分析TCQ011129BJ(GB)125第3步:进行环境分析TCQ011129BJ(GB)126外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商技术突破政府政策/管理改变国内国际口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败营销定价批量广告/促销新产品/研发分销产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同内部效率成本控制物流过程发展组织效能财务盈利性价值创造科技发展雇佣对象哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P：要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的着重把行为作为取得业绩的关键有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、更完整的规划。TCQ011129BJ(GB)127第3步:进行环境分析-钻石模型TCQ011129BJ(GB)128作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客（需求分析）生产商（供给和竞争分析）供应商（如果有）独立分销渠道（如果有）市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革）下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐阅读该书。TCQ011129BJ(GB)129第3步:进行环境分析-行业参与者模型TCQ011129BJ(GB)130宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构（固定/可变成本分配）成本行为（导致成本的因素）收入结构（考虑竞争者的定价）为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分）未充分使用的产能目标/使命/愿望战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论）现在与顾客的关系，包括：价值方案目标细分市场顾客忠诚度竞争性行为（下面描述）与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。TCQ011129BJ(GB)131顾客/需求分析需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析：需求/购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点：价值差别和服务经济性的差别。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的（真实的和感受到的）利益。服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用麦肯锡大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。TCQ011129BJ(GB)132第3步:进行环境分析-顾客/需求分析TCQ011129BJ(GB)133需求/购买因素市场细分需求弹性预测近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利益支付同一价格，因为价值等于利益减价格：在合适的购买环境中交易基础上的细分在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分通过细分预测需求发展赢得细分市场的战略“艺术”是不断权衡不同的传递价值能力（即利益减价格）之间的优越性差别的过程。TCQ011129BJ(GB)134第3步:进行环境分析-顾客/需求分析TCQ011129BJ(GB)135价值=收益-价格…然而，为一个细分市场服务的成本将会随更多的（更好定义的）细分市场而增加更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。对战略者的挑战：发现最有利于“利益-成本”权衡的细分标准（如：细分市场的数目和定义）。顾问组可以通过许多方法估计需求弹性，包括消费者态度调查，直接观察交易，及消费者访谈。然而，要严格估算弹性，顾问组应尝试使用下列三种模型/方法中的一种：历史数据回归分析使用产品对顾客的经济价值（EVC）构造需求曲线使用组合分析构造需求曲线TCQ011129BJ(GB)136竞争者/供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构——至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解——尽可能构造行业成本曲线（如：供应曲线，这点下面将有详细论述）。供应商内部成本行为——指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定/可变成本划分及其内涵带来成本的因素（即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间）成本变动——即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模对科技局限性的弥补现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位（例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？）投资（他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？）获得成功的关键要素的相关技能敌对程度（竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？）TCQ011129BJ(GB)137第3步:进行环境分析-竞争者/供给分析TCQ011129BJ(GB)138结构行业供应结构行为供应商内部成本行为

固定/可变成本带来成本的因素成本变动科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位投资获得成功的关键要素的相关技能敌对程度博弈论

供应商数量区别移动壁垒行业成本曲线行业成本曲线是麦肯锡分析竞争者行为及其战略结果的最重要的模型。尤其在那些购买者将在某价格上改变其供应商的市场，如果生产商按其成本和产能排列，市场出清价格将在需求曲线与供应曲线交叉处，下一点产能的增加将不能被卖出。显然，一个精确的行业成本曲线能带来对客户和/或竞争者战略改变的深刻认识。它被用作表示价格趋势，新产能对价格及竞争者的影响，等等。然而很难构架成本曲线。除了估计竞争者产能和成本等基本问题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。TCQ011129BJ(GB)139第3步:进行环境分析-行业成本曲线TCQ011129BJ(GB)140价格供给潜在进入者现有供应商需求进入壁垒带来的价值会使潜在竞争者进入的最低价格ABCDEFG限制进入价格竞争市场出清价格数量供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商/分销商的（基础）经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面：使用该渠道的收入/成本的经济考虑（效率）该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力（效果）该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商/分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。TCQ011129BJ(GB)141分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境TCQ011129BJ(GB)142第4步:产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略选择——尽管它经常花费最少的时间，也是麦肯锡过去拥有最少模型的一步。顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择——最迟不超过进入环境分析后的2到3周。不应该等到传统的“三阶段分析的第二阶段”。第二章介绍了一个对战略概念和业务系统简单描述的。然而，必须详细指出何地，如何，及何时竞争的内容，以判断在竞争中的生存能力；也必须详细描述业务系统，以确定这个战略选择是否可行。为了帮助顾问组产生战略选择、我们开发了几个模型，例如战略自由度、模型革新、业务动力学。最综合的模型是由微观经济中心和战略发展中心开发的——5-Cs模型（正式称为4-Cs模型）。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位置。我们建议所有顾问组都用它产生战略选择。TCQ011129BJ(GB)1435-Cs模型（下面所示的供给、需求曲线）清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的“超额”价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值（图中①部分）将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到客户手中（图中②部分）获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。（图中③部分）由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润——如，需求曲线下的全部区域（图中④部分）与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值（图中⑤部分）在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地（可能是先后地）检查这些源泉，并使用下面及《微观经济模型》描述的工具。TCQ011129BJ(GB)144第4步:产生战略选择-5-Cs模型TCQ011129BJ(GB)145①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③获得消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格1.竞争获得剩余价值著名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个“C”中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心——尽管现在任何一种竞争优势的持续时间都比前几年短，传统的竞争优势在大多数行业中都仍是获得诱人回报的关键。顾问组应该注意：尽管人们总是喜欢寻找那些超越所有人的战略优势，实际上只需要找到一个超越一些或大多数可见的竞争者的优势，以保护剩余价值就行。产生战略选择时，顾问组应比通常所做的更广泛地寻找竞争优势的种类。至少有两大类竞争优势，每一类又有几小类：专有资产：物理资产地点/“空间”分销/销售网品牌/声誉专利关系特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程/行为管理信息管理长期结构性优势创造/维持专有资产TCQ011129BJ(GB)1462.集中剩余价值顾问组考虑了所有的相关“竞争”选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而，每种情况下，都应列出行业剩余价值链以分析确定“集中”的机会，然后再按下面三点检查集中机会：用S-C-P分析“市场失败”的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。TCQ011129BJ(GB)147确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值（下面列出特种工具行业的剩余价值分配）TCQ011129BJ(GB)148工具价格工具制造商成本铁棒市场价格铁棒出厂价格钢坯价格铁锭价格废料铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销工具制造25002000150010005000元/吨可获得少量剩余价值可获得大量剩余价值成本剩余价值亏损顾问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客户和它每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。顾问组已经熟悉了基本流程——进行分析的关键包括：1.分析每个主要供应商、分销商，而不要指望行业的整体一般性分析2.突破表面现象。例如，即使某个供应行业是高度集中的，如果它面临产能过剩和固定成本过高等问题，其讨价能力也是很弱的。第二步分析时寻找跳越或替代价值链环节的办法——或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。TCQ011129BJ(GB)1493.获得消费者剩余TCQ011129BJ(GB)150为获取机会，顾问组应该：决定需求曲线形状。（斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？）认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒进行“最佳替代品”分析，提问：“如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？”最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。TCQ011129BJ(GB)1514.创造剩余价值创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格并维持销售量。三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。TCQ011129BJ(GB)152购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求（和更多的剩余价值）。下图展示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、维护产品过程的。TCQ011129BJ(GB)153产品完备分析包括认识客户产品生命周期中的所有成本，发展简化的产品或服务剩余价值链以弥补成本。如果顾问组发现这些行业中有诱人的剩余价值，就应检查是否可以利用客户现有业务系统，或是通过增加点东西，整合该行业的产品，以取代该行业提供的价值（即成本和剩余价值）。下例介绍了80年代后期对喷气发动机的产品完备分析。当时，战略计划是要实现较高的燃料效率，从而将剩余价值从燃料商处转到发动机生产商处。随着微电子的出现，客户发现