房地产集团公司组织管理手册

XXX集团组织管理手册编制：编制：审核：同意：公布日期：目录第一章手册阐明 3第二章组织设计基本思路 51. 组织设计的基本原则 52. 项目运作模式的选择 73. 岗位设计原则 7第三章XXX集团组织架构与通用职能 81. XXX集团组织架构图 82. 专业委员会构成和职责阐明 93. 部门通用职能 9第四章XXX集团总部各中心职能 111. 产品管理中心职能 112. 成本合约中心职能 163. 财务管理中心职能 184. 综合管理中心职能 21第五章XXX集团都市公司组织架构与职能定位 271. 都市公司组织架构图 272. 拓展部职能 273. 开发部职能 304. 营销部职能 345. 财务部职能 376. 综合部职能 40

第一章手册阐明本手册用以阐明XXX集团房地产板块的组织关系、权责构造和部门职能，是集团房地产板块组织管理的基本文献。它一共涉及三个部分：组织设计的基本思路：本部分阐明了集团现阶段组织设计的基本思想，涉及组织构造选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设立的原则等。组织设计：本部分描述总部和都市公司的组织构造图。部门职能：本部分重要论述各部门的职能和职责。本手册是集团组织管理的基本文献，由集团综合管理中心人力资源部负责维护，当组织构造、部门设立、权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。本手册核心词和特定用语阐明以下：核心词阐明（仅针对房地产开发特点）：备案：向有关主体以备份、存档、电子邮件等书面方式提示存留业务过程成果文献。需备案的主体普通为监管部门/领导、文献存档部门或以此作为输入内容的流程配合部门。编制：起草、拟定出需要审批的有关文案。采购：涉及招标、议标及直接询价等方式完毕的产品、服务、劳务等的购置行为。参加：应主导部门的需求，共同完毕工作或活动，承当某首先或某一环节的具体工作，或提出意见或建议。初判审批：对目的地块的投资价值进行初步分析并决策与否进行项目可行性研究。负责：负有某项工作或活动的责任。监督检查，指通过检查某项工作而进行监督，偏重于事中和事后。监控：监督控制，指通过控制某项工作的指标、方向而进行监督，偏重于事前和事中。建议：口头或书面提出修订、优化的方案。奖惩：根据绩效管理方案或奖惩制度予以对应的奖励或处罚。考核：根据绩效管理方案针对工作目的的实现程度进行评价。配合：阶段性参加其它部门组织的工作或活动，负有一定的责任。同意：对拟决策的议题或文献进行终审，给出执行许可。评审：由主导部门组织有关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。审核：通过审查、复核而认定。普通用于审批前非工作决策机构为工作决策机构进行审批而进行的独立准备工作，即某项工作通过审核后尚不能执行，待审批后才允许执行。就进行审核的工作而言，其范畴能够是全方面和完整的，也能够是该工作的部分内容。审计：根据公司制度规范、流程、国家和地办法律法规审查公司各类工作与否有违法及违规现象，提出审查意见的过程。审批：通过审查而同意。即某项工作通过审批就能够执行了，就进行审批的工作而言，其范畴普通是全方面的、完整的。申诉：对绩效考核、审计成果、奖惩成果有疑问、异议，向规定的渠道或负责人陈说。组织：对某项工作或活动负有主导责任。制订：责任主体独立完毕方案、制度等文献，不需要通过有关部门的评审、会签；但不排除运用涉及征求意见、理解信息等沟通方式以更加好地完毕制订的责任。执行：指贯彻施行有关的管理制度、方案或规定的具体规定，而实际推行。本手册中，除非明文另有所指，下列简称含有以下特定意义：集团：指XXX集团，涉及总部及在总部管理之下的下属公司。总部：指XXX集团一级管理部门（中心）的集合。下属公司：指在集团总部管理之下的，从事各方面具体业务的公司。都市公司：指在本、异地都市成立的从事房地产开发业务的下属公司，同时包含多个职能部门及房地产项目的部门集合。关联公司：指从为房地产开发业务服务的下属公司，涉及建筑公司、营销公司及物业公司。

第二章组织设计基本思路组织设计的基本原则XXX集团在进行组织管理时，重要考虑以下组织原则的应用：战略导向原则组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位，组织设计时要考虑市场定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，现在集团定位为：战略目的：巩固区域竞争优势，快速提高房地产开发专业能力。业务发展：以住宅为重要开发方向。参加旅游地产开发。适度持有商业物业。区域发展：中期专注于乐山与成都。产品发展：产品系列化，形成符合地区需求与特点及本身能力的产品系列。组织发展：实现管理专业化、职业化。人力资源发展：确保合格人才的及时供应，确保公司战略实现。因此在组织设计中必须考虑集团房地产业务的规范化、专业化、规模化和快速发展的特点。权责对等原则权责对等是岗位任职者在推行职责时的基本规定，在进行组织构造设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范畴，又要赋予完毕其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要推行一定的职责，就应当有对应的职权。权责对等原则规定：责任和权力互为前提。要承当责任，需要授予对应的权力。责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承当对应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的能够授予任何人，权责承当者必须含有一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承当某项职责，需要组织赋予他完毕该职责所需的对应权力，当他使用权力完毕职责后他应当获得对应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。有效管理幅度原则每一种管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、公司的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充足考虑。同时，由于公司在规模一定的状况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与集团本身的多种因素，设立适宜的管理幅度，最后才干使公司在运行成本与运行效率上达成一种好的平衡。精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充足考虑房地产行业的风险重要集中在价值链前端的特点，组织设计时首先要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另首先也要在满足由组织目的所决定的业务活动需要的前提下，提高整体运作效率，更加好地实现组织的目的。精简高效原则规定组织在设计时要考虑：现阶段尽量减少管理层次，尽量使组织扁平化，以提高运作效率。精简管理机构和人员，减少组织不必要的运行成本。尽量使关联度较大的职能聚集在一种部门内或关联度较大的部门集聚在一种系统内，以提高专业范畴内的沟通、协作、运作的效率。在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避撤职责的缺失。注意信息技术的应用。

项目运作模式的选择房地产公司对项目管理普通会采用职能制、矩阵制和项目制三种运作模式。XXX集团都市公司的项目现在采用职能制管理，这与现在项目数量及人力资源配给状况相适应。考虑到将来多项目运作，超大项目运作和房地产综合管理人才的培养，都市公司对项目的管理将来会逐步向矩阵式及项目制发展。因此，我们需要强化集团专业的整合能力，提高专业管理水平，储藏专业人才，同时逐步强化都市公司的职能，提高都市公司整体运作能力，为实现集团战略目的打下良好基础。岗位设计原则因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设立岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范畴划定岗位，而不应因人设岗，人员配备应根据公司的发展阶段和业务规模来拟定，XXX集团发展期能够考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，减少组织不必要的运行成本。整分合原则在公司组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥最大的公司效能。最少岗位数原则既考虑到最大程度地节省人力成本，又要尽量地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。规范化原则岗位名称及职责范畴均应规范。客户导向原则应当满足特定的内部和外部客户的需求。

第三章XXX集团HYPERLINK组织架构与通用职能XXX集团组织架构图专业委员会构成和职责阐明HYPERLINK\l"_部门职责目录"投资决策委员会投资委员会构成组长：董事长组员：副董事长、董事、总裁、及董事长指定的其它内、外部专家召集部门：产品管理中心（土地购置及储藏）、财务管理中心（其它投资）工作职责以集团战略方向为指导，负责审议集团年度重大投资事项的必要性与可行性；对集团涉及股权、债权投资进行评定、审核，出具建议方案；对集团涉及开发的重大投资（如土地购置及储藏）进行评定审核，出具建议方案；监督、核算集团重大投资政策和决策。议事频率：年度例会/临时会议组织性质：非常设机构，无独立编制。部门通用职能序号职能重要工作任务与内容3.1本部门制度建设有关专业流程与管理制度的建设和完善。负责本部门员工的培训，确保员工理解和恪守公司与部门规章制度。根据业务发展或现在突出的问题，制订创新课题，不停进行部门业务与管理的创新。3.2本部门计划及财务资金预算管理根据集团年度经营目的和项目总体计划规定，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。根据集团年度经营目的和项目总体计划规定，编制本部门年度、季度和月度财务预算和资金计划，并负责实施和控制。参加计划调度会，对本部门计划执行状况进行总结，按规定进行整治。3.3本部门日常管理专业能力建设：本专业能力的培训、交流和总结。组织制订部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。负责部门的团体建设，提高团体士气和员工工作主动性。本部门资产管理。完毕本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。发起本部门负责合同的会审、修改、会签和合同订立工作。对本部门有关合同履约状况的检查和监督。3.4知识管理建立本部门信息库，并及时进行更新维护。总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。总结本部门先进、科学的管理经验或办法供其它部门学习或分享。整顿、管理部门文献档案，并将有关资料及时交档案室存档。3.5协作配合完毕流程与制度规定的部门配合工作。在不影响本部门任务完毕状况下，为有关部门提供支持与配合。完毕领导交办的其它任务。3.6公共关系管理负责本部门职责范畴内有关政府机构、企事业单位或个人的公共关系管理。3.7专业指导（总部职能中心）指导都市公司建立有关流程与制度。指导都市公司的专业化建设，协助解决专业管理中的重大问题。为都市公司提供专业支持服务。备注

第四章XXX集团总部各中心职能产品管理中心职能部门名称产品管理中心部门编号部门负责人岗位名称产品管理中心总经理直接上级岗位名称主管副总裁职能设立序号职能重要工作任务与内容项目拓展部投资计划负责根据集团发展战略制订将来土地储藏计划。收集和分析土地信息，建立土地资源信息库。寻找将来价值增加潜力较大的区域或地块，谋求合作机会。非房地产业务投资计划与研究。审核下属公司非房地产业务的投资可行性研究方案。项目拓展组织项目可行性研究，组织有关部门编制项目可行性研究报告。组织报告项目可行性研究成果，将可研报告提交投资委员会进行论证。主持或协助项目谈判，完毕项目有关合同的草拟和订立。负责委托土地评定、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，提出竞标建议。组织进行竞买投标文献的准备，递交竞买申请书及竞标投标文献，配合竞标工作。跟进和监督土地或项目转让合同的推行，负责合同款的支付和补充合同的订立工作。对都市公司提交的立项建议进行项目初选，提出初选建议。参加项目定位策划参加项目定位策划工作，参加评审定位策划报告，并提出专业意见。参加深化、细化项目产品定位。参加概念设计的评审，提出合理化建议。设计管理部产品研究负责研究细分市场潜在客户的产品需求，进行有针对性的产品创新研究。收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，开展各类产品的专项研究。负责集团产品的研究，明确集团的产品系列。产品原则建立负责建立、健全集团产品原则体系，对项目产品原则的使用进行监督与指导。组织拟定项目产品配备原则（产品档次）工作。组织总结和分析已竣工项目的产品的缺点和问题，拟制、修订和完善集团开发项目的产品原则。负责产品原则的推广与贯彻工作，监督和检查产品原则执行状况。设计原则建立组织建立、健全集团的设计原则体系。负责设计原则体系的推广与贯彻，监督和检查项目设计原则的执行状况。组织总结和分析已完毕产品的设计缺点和问题，不停修订与完善集团的设计原则体系。新产品新材料新技术推广组织新产品、新材料与新技术的应用。组织都市公司技术人员进行新产品、新材料、新技术推广应用的交流与学习。支持都市公司对新产品、新材料、新技术的研究。设计与勘察单位选择和管理负责建立设计与地质勘察有关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制与审核、合同谈判与邀标或直接委托工作。负责与设计单位的协作、联系、合作评定与费用管理等工作。项目可研阶段产品策划参加项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案，并就有关设计思路与项目拓展部、营销策划部进行沟通、评定。概念设计管理负责集团全部项目的概念设计，编制概念设计任务书，组织有关部门评审后提交设计单位。组织有关部门对概念设计方案进行评审（内部、外部专家），并贯彻设计单位进行修改完善。规划设计负责集团全部项目的规划设计，编制设计任务书，组织有关部门评审后提交设计单位。组织有关部门对规划设计方案进行评审（内部、外部专家），并贯彻设计单位进行修改完善。扩初设计负责集团全部项目的扩初设计，编制设计任务书，组织有关部门评审后提交设计单位。组织有关部门对扩初设计方案进行评审（内部、外部专家），并贯彻设计单位进行修改完善。施工图设计负责集团全部项目的施工图设计，编制设计任务书，组织有关部门评审后提交设计单位。组织有关部门对施工图进行评审（内部、外部专家），并贯彻设计单位进行修改完善。园林景观设计与样板房设计负责集团全部项目的的园林景观设计与样板房设计，编制设计任务书，组织有关部门评审后提交设计单位。组织有关部门对设计方案进行评审（内部、外部专家），并贯彻设计单位进行修改完善。设计变更负责涉及外立面、总图、功效定位的重大设计变更。审核都市公司其它设计变更。设计成本控制审核项目的产品配备，参加拟订和调节建造原则工作。推行限额设计办法，确保项目设计成本控制在目的成本内。监控重大设计变更的成本，确保满足目的成本的规定。都市公司项目设计管理支持对都市公司现场设计管理提供专业及人员支持。根据都市公司的需要委托进行特殊分析等工作。设计信息库收集、归类、归档、管理有关设计技术资料、图纸，建立设计技术资源库。营销策划部市场与客户研究收集、整顿地区地产行业法律法规、产业政策及房地产开发政策信息，建立行业信息库。分析、研究行业发展动态、目的市场动态、土地与项目信息、区域与都市总体规划等信息，为集团项目的拓展、开发与销售工作提供信息支持。研究客户构成、行为模式、消费趋向、产品偏好。产品定位策划组织和编制集团全部新项目的产品定位等前期策划工作。组织产品定位策划供应商的考察、筛选、采购及其管理。参加拟定项目的产品方案，提出营销方面的专业意见。营销策划指导各都市公司项目营销大纲、项目年度推广计划并监督实施。指导各都市公司的营销策划，并督查方案的实施状况。销售管理审核都市公司年度销售计划，定时收集、汇总、分析各都市公司销售报表，监控销售的进度状况。审核各都市公司的年度总销售收入及总销售费用预算，并监控预算和价格的实施。指导各都市公司建立销售合同等重要销售文本。负责审核都市公司的开盘公示内容。品牌管理负责集团品牌推广的工作规划，审核都市公司品牌推广的年度工作计划。负责集团VI系统的建立、维护以及VI实施应用管理工作。负责集团对外宣传用画册、宣传片等资料的统一策划与传输管理工作。收集集团品牌推广重大成果，监控品牌危机事件。审核都市公司对外宣传中涉及集团品牌的宣传资料。

2.成本合约中心职能部门名称成本合约中心部门编号部门负责人岗位名称成本合约中心总经理直接上级岗位名称主管副总裁职能设立序号职能重要工作任务与内容合约采购部供应商管理收集材料设备与工程承包商（涉及监理单位）的信息，汇总工程类、营销类等其它供方信息，建立集团供应商信息库。定时组织对供应商的评价工作，建立和维护合格供应商清单。建立供应商评级体系。建立战略合作伙伴管理体系，组织对战略合作伙伴的考察、评定、谈判和签约工作。组织对战略合作伙伴的绩效评价工作。合约管理负责集团原则合同的管理。负责组织对合同履约状况的检查和监督。成本管理部成本策划负责建立和完善集团成本管理体系，管理和控制项目整体成本。负责建立项目目的成本责任体系。组织编制项目目的成本和责任成本，并负责贯彻和监督。负责建立项目成本监控预警机制。成本信息管理负责收集、整顿有关成本信息，建立成本信息库。负责研究材料造价方面信息，建立集团材料、设备价格信息库。负责指导、监督项目建立动态成本信息台帐。负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析，提出目的成本调节建议。成本预结算管理参加项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段进行成本和经济效益估算。负责在设计阶段提出限额设计成本和控制建议，并组织设计部门进行建安成本的测算、概算和预算，组织制订项目目的成本。负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制订。负责审核都市公司工程结算。动态成本管理负责对项目成本进行监控，审核目的成本调节的申请，对超出预期成本变动范畴的状况启动预警程序。按权限审核项目的设计变更、工程签证费用，提出成本控制意见。对项目目的成本进行责任成本分解，并对各责任主体的完毕状况进行考察评议。对材料设备选型定板提出成本意见。成本分析及效益评定负责收集、分析已竣工项目的成本经济指标。负责组织项目成本后评定。造价咨询方选择组织造价咨询公司的选择、评定事宜，负责与咨询方进行沟通。

3.财务管理中心职能部门名称财务管理中心部门编号部门负责人岗位名称财务管理中心总经理直接上级岗位名称主管副总裁职能设立序号职能重要工作任务与内容财务管理部会计核算集团会计政策拟定、会计核算体系建立。负责集团财务会计报表编制与分析负责审核对外提供财务报告。指导下属公司进行会计核算、编制财务会计报表。财务内控负责建立、健全财务内控系统。对下属公司的财务内控流程、管理制度进行审核并对执行状况进行监督、检查。按规定对下属公司财务人员进行专业管理、指导；负责集团内全部下属公司财务负责人的培训，会同各下属公司对财务负责人进行考核。负责提出各下属公司财务经理助理级及以上人员任免、调动、辞退、定薪、调薪的建议。负责各下属公司财务经理助理级下列人员招聘、任免、调动、辞退的审核工作。财务分析与决策支持组织对项目经济效益进行测算，配合产品管理中心对项目进行投资估算，提供战略决策支持。制订集团财务分析体系，定时组织（月度、季度、年度）财务和专项分析，为决策提供支持。参加拟定各业务口的财务经营目的，（指导）提供或审核有关财务考核数据。负责组织开展项目效率后评定。非经营性固定资产管理负责集团非经营性固定资产的统筹管理，定时，不定时汇总，分析集团固定资产管理状况。负责集团非经营性固定资产的采购审批和调拨管理工作。财务预算管理组织编制总部年度、季度、月度财务预算，并组织实施、监督和执行全方面预算管理。根据集团项目进展状况对预算管理进行动态跟踪和调节。对下属公司财务预算进行审核，并对预算执行状况进行评定和考核。税务管理研究和分析税收政策，跟踪税收法律、条例的变动，调节纳税规划。制订集团税务策划方案，优化税务安排。主导制订项目开发税务策划方案。指导下属公司开展税务分析与策划。资金管理部资金管理负责集团内各单位的资金往来结算。根据集团年度业务计划，组织编制集团年度、季度及月度资金计划。负责集团资金的统一管理，确保资金流均衡、有效，组织集团内的资金融通。组织编制资金日报。负责集团各下属单位银行账户的开户、销户的审批工作。融资管理组织制订集团融资规划及年度融资计划，负责集团融资方案的编制。组织实施集团融资计划、方案，拓展融资渠道，筹措集团经营计划所需资金。组织办理融资手续，跟踪资金到位状况，统筹安排展期及还贷。审核下属公司融资方案。

4.综合管理中心职能部门名称综合管理中心部门编号部门负责人岗位名称综合管理中心总经理直接上级岗位名称主管副总裁职能设立序号职能重要工作任务与内容运行管理部战略管理负责组织制订集团及都市公司战略发展框架、战略发展目的。负责集团发展战略规划的总结与调节。计划管理负责建立、健全集团计划管理体系，并组织实施。根据集团战略和年度经营目的，组织编制总部年度经营计划及总部各部门年度工作目的和计划。组织总部各部门制订部门年度、季度、月度部门工作计划，并定时收集部门工作总结报告。组织总部计划调度会，总结和分析项目计划与部门计划完毕状况，提出预警或调节建议。负责总部年度经营计划执行的监督、评定与考核。汇总各下属公司年度经营计划、季度、月度重点工作计划并监督实施。流程管理负责集团流程管理体系的建立与运行维护工作。检查和监督业务流程管理体系执行状况。组织集团流程的优化工作。信息管管控负责集团IT规划，组织集团信息化建设。负责集团网站的编辑、管理工作。人力资源部人力资源规划与组织管理根据集团发展战略制订集团人力资源规划，并组织实施。组织集团年度的人力资源需求预测与分析，组织制订总部年度人力资源规划，并组织实施。完善集团人力资源管理体系，督导各都市公司人力资源管理，确保有效支撑集团发展战略的实现。负责组织管理与维护，在组织构造、部门设立、权责设计和业务流程发生变化时，及时组织修订组织管理手册。审批下属公司人力资源规划、组织架构方案。人员招聘、任免、调动、辞退制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，并进行招聘成本分析。负责集团各职能中心全部员工的招聘、任免、调动、辞退，并负责有关手续办理。构建核心岗位胜任能力模型。建设后备人才梯队。负责集团财务干部的任免权责手册财务管理中心发起。权责手册财务管理中心发起负责审核各下属公司经理助理级及以上管理人员的招聘、任免、调动、辞退；负责组织各下属公司总监及以上管理人员以及财务负责人（经理、总监等）的招聘、任免、调动、辞退,并协调下属公司办理有关手续。培训管理制订集团年度培训计划，拟定集团的培训方案并组织实施。负责拟定集团各职能中心和下属公司总经理助理级别以上人员的年度培训计划，并组织实施。建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。评价培训效果和督促总部各部门的内部培训工作。组织并审核各下属公司（中心）编制人力资源年度培训计划，进行统筹安排并跟进实施状况。督导下属公司的内部培训工作。绩效管理根据集团经营目的，组织制订集团总部职能部门的绩效考核方案，并组织绩效考核算施。督导总部各部门绩效考核与绩效改善，并提出考核奖惩建议。执行集团晋升制度，确保各项激励方法能及时、合理实施。根据集团经营目的，组织制订下属公司、下属公司经营班子的绩效考核方案，并组织绩效考核算施。督导下属公司绩效考核与绩效改善，并提出考核奖惩建议。审核下属公司绩效管理方法薪酬福利管理负责建立集团各职能中心的薪酬福利体系。负责评定、选择薪酬调研咨询公司，并组织实施薪酬内外调研。建立薪酬台帐，进行人工成本分析与控制。负责总部员工的定薪、调薪及工资核算。审核下属公司的薪酬福利管理方法，并监控下属公司人力成本实施状况。负责各下属公司总经理助理级及以上人员的薪酬调节、定薪。负责审核各下属公司经理助理级及以上人员和财务经理助理及以上人员的薪酬调节、定薪。员工关系管理负责总部范畴内的劳动关系管理及员工投诉管理。负责集团劳动关系管理制度方案的设计。完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。理解和掌握员工的思想动态，进行员工满意度调查、分析，提出整治方法并组织实施。负责指导各下属公司收购、合并、裁员时员工关系解决。负责集团员工信息管理。负责总部员工离职面谈、离职分析、回访等。负责都市公司经理助理及以上级员工，及核心岗位员工离职面谈、离职分析、回访等。人事管理制订总部人事管理制度并组织实施。建立总部全体员工人事档案，协助员工办理人事档案的保管、转移等手续。组织拟定和订立总部全体员工劳动合同。审批下属公司人事管理制度。备案下属公司经理助理级及以上人员、财务干部的人事档案。公司文化管理制订集团公司文化建设方案，组织与公司文化有关的宣传活动和员工活动。负责集团内刊的编辑、管理工作。审核下属公司的公司文化建设方案，对下属公司的公司文化工作进行指导和监督。行政事务管理会议管理：统筹安排全集团的会议；负责总部会议告知的公布、会议准备、会议统计及整顿、会议期间的支持与服务、会议决定事项的跟踪贯彻、催办与督办等。负责上令下达，下情上报及各部门之间的沟通与协调。负责集团印章管理统筹管理，制订印章使用规则。审批下属公司刻印、销毁；备案全部印章式样。档案管理负责集团档案管理制度制订。负责总部各类档案管理体系的建立，涉及：各类档案的收集、整顿、分类、立卷、鉴定、保管、统计、检索、编研、运用、销毁以及日常管理工作。并负责总部各部门档案数据管理的督导和培训。负责下属公司档案数据管理的督导及培训工作。公文管理负责集团公文管理制度制订。负责集团总部文献的编写、录入、校稿、送审、分发登记及存档管理。负责来文的签收、审核、拟办、送审及跟踪办理。对集团形成的多种文献、合同、合同、函、会议纪要等正式文献的规范化进行审查。对下属公司的公文管理工作进行督导。风险管理部内控工作规划组织建立、健全集团内控管理体系，规避经营过程中的风险。组织统筹集团内部的内控资源，制订公司内控工作计划。财务审计负责对集团的财务预算及财务收支状况进行审计。负责对集团的资产、负债及损益状况进行审计。负责对集团的投资及经营状况进行审计。负责集团合作经营和合作项目的合同执行状况、投资及财产的经营使用状况、效益进行审计。对财务审计过程中发现的问题提出整治建议并监督贯彻。工程审计负责建立、健全项目工程建设审计制度规范，建立重大项目的合规性跟踪审计及其它事项的报备抽查体系，涉及但不限于采购审计、工程预结算审计、工程签证审计、经济合同审计等内容。负责对集团重大项目的概算、预算、结算的合理性、合规性进行审计。对工程审计过程中发现的问题提出整治建议并监督贯彻。管理审计组织对集团内部管理工作的审计，审计集团各单位对政策、法规、制度、合同和原则的恪守状况，并将发现的问题及时报告集团领导，对有关部门提出整治建议并监督贯彻。配合运行管理部进行流程规范化执行的定时审计。负责总部及都市公司年度经营绩效审计，并对中高层管理人员（含项目管理负责人）进行离任审计。负责评审集团风险管理状况。其它审计根据董事会规定开展其它内部专项审计工作。法务管理协助各职能中心对的执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。参加重要决策、规章制度及重大经济活动有关的法律文书的起草和修订。负责解决集团范畴内的重大仲裁法律事务、诉讼法律事务和非诉讼法律事务；收集房地产有关法律、法规，建立集团法规汇编、案例等知识库，开展法律知识培训。为总部提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务。参加集团规章制度的制订和合规性审查。为集团危机解决提供法律专业支持。参加编制、审核集团原则合同文本。为下属公司提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务。

第五章XXX集团都市公司组织架构与职能定位都市公司组织架构图拓展部职能部门名称拓展部部门编号部门负责人岗位名称拓展部经理直接上级岗位名称主管副总经理职能设立序号职能重要工作任务与内容项目拓展信息研究负责所在都市经济发展、都市规划、政府效率、消费文化及土地有关政策等信息收集、分析与研究。负责项目所在地的房地产市场趋势、区域房地产发展和有关市场信息收集、分析与研究。组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专项调研。土地事务负责一级土地整顿及有关事务，涉及为一级土地整顿而涉及的产业规划与研究。负责土地整顿合同推行。负责土地的接受、管理及土地证的办理工作。负责制订征地、拆迁、赔偿、安置等方案，并配合政府部门实施。项目拓展根据集团的发展战略和土地储藏计划，收集本都市公司所属区域的土地信息，建立土地资源信息库。寻找本都市公司所属区域将来价值增加潜力较大的地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。协助集团进行项目谈判，完毕项目有关合同的草拟和订立。协助集团进行委托土地评定、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。协助集团对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案。协助集团进行竞买投标文献的准备，递交竞买申请书及竞标投标文献，配合集团进行竞标工作。跟进和监督土地或项目转让合同的推行，根据集团的统一安排负责合同款的支付和补充合同的订立工作。项目初选与初步论证进行项目初选，提出初选建议。进行项目初步可行性研究，完毕立项建议报告。协助总部产品管理中心进行正式项目可行性研究。项目报批报建项目报批报建手续办理策划和办理获取土地的有关事务。负责办理项目选址手续和项目建设用地手续，办理《国有土地使用权证》。负责办理项目立项报批手续。负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。负责办理《建设用地规划许可证》。负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。负责办理《建设工程规划许可证》。负责办理《开发经营许可证》。负责办理水、电、气、光纤通讯等市政配套。负责办理人防、环保、交通、消防等有关政府主管部门的审查、审批手续。负责办理《施工许可证》及与之有关的部门签批、费用交纳等手续。负责办理商品房《预售许可证》。负责办理项目大产权证。组织项目地块周界关系事项的协调。负责协调地块运作中的重大问题。负责其它开发过程中的报建事项。组织项目竣工验收，办理综合竣工验收备案手续。备注

开发部职能部门名称开发部部门编号部门负责人岗位名称开发部经理直接上级岗位名称主管副总经理职能设立序号职能重要工作任务与内容项目管理项目策划组织编制项目开发总体计划。前期准备负责施工前各项准备工作的实施和督促。负责对本项目参建单位人员的培训。督促并参加监理单位组织的施工组织方案的评审；参加总包单位组织的分项工程施工组织方案的评审。负责组织施工图审查工作。配合房屋拆迁工作，负责三通一平（水电气路通场地平整）。现场施工管理负责施工现场管理与协调，执行项目管理制度，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工监管方法与统计。参加监理例会，提出整治意见并监督贯彻。组织解决碰到或可能碰到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报。工程进度管理根据项目开发总体计划组织有关部门制订项目二级计划。制订施工总体进度计划和分项工程进度计划。负责组织项目施工进度计划的实施，并根据销售进度规定及时进行调节。组织规划验收、整体工程竣工和分项工程等各项验收。工程质量管理审核监理规划及实施细则，监督其计划执行状况，并对监理工作进行考核。审核核心工序、核心部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。组织进行工程质量检查。参加都市公司发包范畴内材料设备选型定板。对工程质量状况进行定时的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。负责与物业公司进行项目移交。安全文明管理按安全文明管理的规定对施工现场进行管理。监督施工单位建立符合集团品牌形象的工地环境。工程成本管理负责设计变更的执行和贯彻。负责签证的审核与贯彻。汇总设计变更与签证统计报表。负责审核项目工程、材料设备进度款结算申请，监控进度款的支付。负责编制开发成本动态报表，并上报总部。协助总部完善集团开发成本数据库。参加都市公司所在区域内竞争楼盘成本水平的调研和数据收集。参加收集和整顿项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。现场技术管理负责解决施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈产品管理中心。负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。负责对设计变更的现场管理、跟踪贯彻及回馈工作。项目档案管理收集、归档项现在期资料、项目图纸、配套设施等档案资料。项目竣工时将竣工档案分类、整顿并完毕移交。工程技术管理工程技术管理在都市范畴内组织实施工程质量管理原则。负责编制项目质量控制要点，并监督实施。负责项目工程进度、质量、安全文明施工状况的检查和监督。审查各项目的主体施工方案。制订工程技术原则，解决各项目重大工程技术和施工工艺问题。参加规划验收、主体工程和分项工程竣工验收。组织施工图会审。组织设计交底。参加项现在期论证，对项目提出工程方面的专业意见。参加项目策划，对策划案提出工程方面的专业建议。采购合约管理招标管理参加总部主导的各项招标工作。负责对都市公司主导招标采购材料设备的市场价格信息进行调研。负责都市公司主导的各项招标的组织工作。负责组织编制都市公司主导招标的各类招标计划、招标文献负责推荐都市公司主导的各类招标入围侯选单位。采购管理负责根据项目总体计划，编制工程、材料设备采购计划，并组织实施。负责对乙供材料设备的质量承认。负责对甲供材料设备考察、询价，并组织采购实施。负责提出新材料选用的建议。供方管理负责根据都市公司统一的工程、材料、设备、营销类供方构造框架，收集录入工程、材料、设备、营销类供方信息库、价格信息库，并根据地区差别完善都市公司数据库信息。负责对都市公司主导招标的工程、材料设备、营销供方进行资质预审。参加对工程、材料设备、营销类供方的服务质量进行监控、考核等。材料与设备管理编制项目采购供应计划，提出采购方式建议。审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行。负责建立材料样板库和验收工程材料设备。负责材料台帐建立、维护工作，负责与供方、施工单位帐目的核对，并定时提供报表。负责保存甲供材料和设备的质量证明文献和有关数据，并办理归档手续。备注

4.营销部职能部门名称营销部部门编号部门负责人岗位名称营销部经理直接上级岗位名称主管副总经理职能设立序号职能重要工作任务与内容策划管理市场研究收集、整顿、分析都市公司所负责区域内地产行业法律法规、产业政策和房地产市场信息、政策。分析、研究都市公司所负责区域内消费者行为模式、消费趋向。进行都市公司所负责区域内房地产市场、竞争对手、重点楼盘和宏观信息、营销咨询公司和其它市场信息收集，提出初步研究结论。参加都市公司所负责区域内新项目的可行性研究工作。营销策划组织总体营销策划公司及其它策划供方的选择、评定工作，报批选择方案。组织广告公司的选择、评定工作，报批选择方案。负责都市公司项目的营销策划工作，组织编制项目营销方略并组织实施。编制营销重要节点进度计划。提出售楼处、会所、样板间等的配备原则，并组织评审。基于集团品牌规划，管理都市公司在VI、广告、对外传输方面的事务。组织制订都市公司各项目的广告、宣传策划案。销售管理销售管理收集、汇总、分析都市公司销售报表，监控销售的进度状况。组织营销总结工作，提出营销调节建议。组织制订都市公司销售政策。审核权限范畴内的销售进度计划以及销售均价、销售折扣、重要商业配套，审核销售合同变更。负责销售合同订立。收集客户按揭资料，负责客户按揭事务的办理。负责办理按揭签约及有关手续，协调银行放款，解决逾期按揭。负责对销售代理公司的履约管理。客服管理客户关系管理建立都市公司的客户服务管理规范和客户资源库。负责客户关系的维护,建立客户档案。客服事务管理参加项目物业验收，对不符合验收原则的工程，提出整治建议。组织客户入伙管理工作。客户投诉解决统计和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的解决，并及时回馈客户。统计、整顿、分析客户投诉解决状况，提出改善建议，并回馈、上报有关部门。按规定上报《客户投诉分析报告》。客户满意度调查负责组织开展都市公司的客户满意度调查活动，分析客户满意度调查成果，将客户满意度调查和分析成果反馈有关部门。负责对总部各中心以及都市公司部门反馈的客户满意度提高计划提出意见或建议，并监督贯彻。客户会管理负责客户会管理方案的统筹规划。负责审批会员积分规则的拟定。负责客户会刊的编辑和管理。物业策划与管理审查物业公司的物业管理方案、制订符合项目规定的服务内容、服务原则、服务深度并按权责规定进行报批。组织物业公司参加物业验收工作，并与物业公司办理房屋交接手续。负责与物业公司办理各项费用的结算工作。协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。权证办理（成都开发公司）负责业主产权证的办理及发放，及时理解房管部门对权证办理政策的变动状况.负责办理房屋置换、收购、还建的产权过户、变更等工作。招商管理招商策划根据商业定位制订商业策划案和方略。负责制订招商价格方案,并结合市场价格水平提出明确的租金价格和建议销售价格。设计招商渠道，对推广媒体效果进行反馈、汇总和分析。合约管理制订招商计划，完毕招商任务指标。负责客户拓展。收集目的商户信息，整顿汇总各业态商户信息，筛选客户进行招商洽谈。负责招商租赁谈判、签约和合约推行工作。负责与商家订立合同。招商服务组织客户、客服、物业办理入驻、装修、撤场手续。负责受理客户投诉并组织有关资源予以解决。客户信息管理建立和维护客户信息库。对客户进行分析研究。合作供方管理合作供方管理上述管理职能，都市公司营销部可委托外部单位、关联公司实施。负责业务外包事务管理，涉及供方考察、选择、谈判及签约。负责对合作供方的履约管理，对工作成果进行审查，提出意见或建议，并组织成果验收。负责合作供方评价、考核。备注5.HYPERLINK\l"_部门职责目录"财务部职能部门名称财务部部门编号部门负责人岗位名称财务部经理直接上级岗位名称主管副总经理职能设立序号职能重要工作任务与内容财务管理财务制度和会计核算体系的建立和完善贯彻执行公司总部财务管理制度，在总部财务管理部的指导下建立都市公司财务管理制度和会计核算体系，并组织实施。及时上报有关财务报表和信息。财务预、决算管理按公司总部统一规定，组织编制都市公司年度、季度、月度财务预算，并组织实施预算。监督预算执行成果，提出合理化建议。编制项目决算报告，对项目进行经济评价。税务管理编制都市公司税务策划方案。实施都市公司税务策划方案。负责都市公司多种税金的缴纳及办理各项税务事宜。统计与经济活动分析负责都市公司对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报总部统计报表。提出都市公司财务有关分析意见与改善建议。经济合同管理负责都市公司经济合同台帐设立与维护。根据合同台帐对经济合同的执行、付款进行审查。会计核算会计核算编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。负责财务决算及利润分派的核算。编制、上报都市公司年度、季度、月份财务报表。整顿、装订并保管会计档案。定时检查会计档案的保存状况。资金管理财务资金管理组织制订都市公司年度、季度、月度的资金计划。负责银行对帐工作，确保资金的安全。负责日常库存现金的管理。执行经集团同意后的资金调拨计划。销售款管理参加项目销售价格的制订。复核认购书、单套销售价格、商品房销售合同，开据销售发票，办理各项收、退款手续。负责项目销售款、招商租