培训体系的构建

培训体系构建第一单元企业培训开展趋势目的第二单元培训体系构建方法课程大纲一、企业培训开展趋势二、企业培训目的＊第一单元企业培训开展趋势目的过程：构建学习型组织目的：继续的发明企业赢利的中心竞争力手段：不断的学习与提升，并转化为消费力阻力：资金、自信心、操作方式、人为要素自信心：决策者：业绩、成果管理者：高效、团队员工：生长、成就实施者：认可、生长培训担任人的心病：变要我学为我要学培训开展阶段要我学培训无适用性、系统性、针对性；培训未与企业战略相结合；培训未与员工职业生涯规划相结合；培训未与绩效相结合；培训不能产生绩效或是无法衡量绩效。我要学培训具备适用性、系统性、针对性；培训能与企业战略相结合；培训与员工职业生涯规划相结合；培训与绩效相结合；培训能产生绩效而且可以衡量绩效。培训开展阶段战略促进者制定组织培训目的战略开发并运用培训资源推进培训文化建立建立并管理培训组织主持培训评价活动网络培训开发成熟阶段实施培训调查制定培训方案组织培训方案全程培训评价提供培训信息详细分配培训资源参与组织的培训评价配合讲师课程实现培训实施者开展阶段配合学员了解培训需求配合培训需求进展培训课程开发培训课程实现的技术开发配合培训方案实施培训课程对学员的生长给予鼓励和一定培训方式的开发和在实际中的运用在线培训咨询培训讲师初级阶段一、企业培训开展趋势二、企业培训目的＊第一单元企业培训开展趋势目的1、企业应对市场挑战；2、企业应对组织变革；3、建立人才库，满足公司开展；4、为企业战略目的奠定根底；5、强化企业中心竞争力，赢取更大的业绩。构建适宜企业的培训体系

建立员工以“胜任才干〞为主导的人才开展战略，对员工该当具备的态度、知识、技艺进展培育；建立后备人才梯队，建立专业、业务、管理等不同性质的开展通路，为员工的开展确立方向。知识技艺职业素养行为如何对待企业的开展过程与员工的塑造过程企业开展即是团队开展的过程，是从团队构成到高效高能团队过程。员工是企业开展的根底，企业开展也是员工从个人英雄向团队角色塑造的过程。培训坚决求取真经的信心扩展普渡众生的知识掌握降妖除魔的才干团队与个人价值的双赢第二单元培训体系构建方法有效学习的态度1、最适宜的是最正确的；2、从培训分析、培训管理、培训手册、培训评价、培训课程设置等，学员可以根据企业的情况进展选择性运用；3、本体系的学习是协助学员建立一种明晰的介于企业战略的培训管理思绪。创新性的学习心态与发明性的运用犹为重要。中心才干模型分析运营业绩以客户和市场为重心建立互置信任的同伴关系创新驾驭复杂事物员工开展自我管理管理他人管理团队管理业务中心才干模型分析经过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务〔专业〕的才干：定义结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承担主要管理任务承当管理任务的人员业务人员，同时未承担主要管理任务某企业培训体系结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承担主要管理任务承当管理任务的人员业务人员，同时未承担主要管理任务专业层次行政管理人员人力资源人员财务人员〔含审计〕投资〔工程〕人员执行人员信息技术人员法律事务人员定义业务层次业务人员市场人员定义定义管理层次各级管理人员分层次高级业务层次初级专业层次中级业务层次初级业务层次高级专业层次中级专业层次高级管理层次中级管理层次初级管理层次模块化专业模块管理模块业务模块培训体系根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业才干和生涯的开展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训工程职业生涯和培训

任务时间、培训层次中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上任务年限任务年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程任务年限3-5年5-8年8年以上各层次应具备的才干初级层次业务和专业自我管理才干自我学习才干根底任务才干执行才干协作才干对纪律和制度的严厉遵守各层次应具备的才干中级层次业务和专业自我管理才干自我学习才干独立任务才干教练才干协作才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干各层次应具备的才干高级层次业务和专业强大的独立任务才干教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干咨询才干各层次应具备的才干初级管理层次独立任务才干初级教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干协调才干具备根本的管理技巧各层次应具备的才干中级管理层次教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干沟通才干〔管理〕具备娴熟的管理技巧战略才干学习才干鼓励才干各层次应具备的才干高级管理层次教练才干创新才干战略才干学习才干鼓励才干培训课程的设置各层次模块的课程设置根据前述才干来设置某外资企业员工分层培训课程员工级：基层管理人员：中层管理人员：高层管理人员：时间管理、自我管理、笼统礼仪、压力缓解、质量圈任务方法、企业文化与跨文化沟通、执行力、团队建立、根本业务才干质量圈管理、管理沟通、团队效率提升、有效的团队会议、根本管理技艺、提升性业务才干高效授权、员工鼓励、培育部属、非人力资源经理人力资源培训、非财务经理财务知识培训、职业生涯规划、团队管理、海外业务才干培训、情景指点力训练企业战略规划、沟通渠道建立、创新运营与创新思想、提高执行手段、企业伦理学、高阶指点力训练、市场规划、海外调查培训与职业生涯规划培训为员工提供更多向上或多方向的开展通道。职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级例：中级行政管理人员向销售岗位过渡时，需求接受初级销售人员课程及中级销售人员课程职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程课程管理之一积分制是经过可以量化的目的去评价员工的培训效果积分制的课程管理方法积分制的优点：对员工的培训情况进展量化的评价；积分制与员工岗位提升与职务提升进展挂钩；积分制便于分层次提升性学习；后备人才管理的选择提供量化目的；积分制可以让培训与员工绩效评价相结合。某企业的积分制承诺员工在三年内修完积分，可得到岗位晋级，相应薪酬与福利得以提升；员工在三年内修完积分的情况下，绩效评价到达一定程度，可得到升职。每年评选一定比例积分优秀的员工予以出国学习时机或一定的物质与精神奖励。员工在三年内未修完积分，那么视情况予以下岗再培训或解雇。积分分类规范积分：参与公司组织的学习所获得的积分。可转换积分：员工自行参与的学习后所转换为公司的积分。人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应规范分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授权者在培训手册上记录积分。公司员工自行参与学习，可以记录可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据实践情况确定转换积分分值，并予以公布，原那么上转换积分不得超越该层次要求积分的50%。积分管理积分管理〔专业和业务模块〕初级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分30分，单独课程设置积分值为1分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或解雇。中级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为2分。同样为上升必要条件。时间为4年。高级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。课程管理积分管理：〔管理模块〕初级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为3分。为上升参考条件。时间为3年。高级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。积分管理表可转换分值均为本层次对应规范分值的50%灵敏积分管理方式课程管理培训方式培训有以下几种方式：1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进展培训，培训方式有讲座方式、讨论方式、体验方式等等。内训时间超越半天的培训方可进展积分记录。2、外训：派员工到公司以外的地点学习，方式有讲座、会议、体验等方式。占用任务时间和需求支出费用的外训方可进展积分记录。3、内部轮岗：指在公司内部因公司需求，在不调动的情况下，进展的内部轮岗学习，本方式主要针对关键后备人才运用〔中高级业务专业层次和初级管理层次〕。4、学历继续教育：指进展学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中高级管理人员运用〔中高级管理层次〕。5、海外培训：配合公司需求，派驻海外进展各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需求人员，相关积分另行规定。培训管理培训课程按代码进展区分和管理：由于课程数量较多，同时能够重名，为了便于区别层次，规范化管理，特别编制了规范代码，在附页所列的规范代码根底上，同类课程在规范代码后以两位数字表示。例如：初级业务阶段的渠道管理课程编码为S101，中级业务阶段的渠道管理课程编码为S201。2、管理机构：根据公司的实践情况，确定各层次培训的详细管理机构，见后页。培训管理注：上表所示“协作〞表示为部门和公司人力资源部协作管理。代码普通为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，编码一致为人力资源部编制并发布。课程管理之二培训讲师管理为企业建立内部与外部讲师管理库培训讲师管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理指点岗位，并具备讲师的根本素质，可以进展课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需求经过人力资源部进展确认后方可到公司进展授课，各部门假设需求培训外部讲师，须经过公司人力资源部进展确认。相关的费用也应经过确认后执行。内部培训师培育方案建立内部培训师的优势：培育部属才干是管理者的必备才干；内部培训师更了解企业的实践情况；内部培训师可减少培训投入；内部培训师团队能在内部构成有效的培训文化；内部培训师更方便处理问题与寻求案例。内部培训师培育方案内部培训师的缺乏：内部培训师培育周期较长；内部培训师的专家角色感较弱；内部培训师容易被群众监视，心思压力更大；内部培训师因任务环境缘由，外界视野有限。内部培训师培育方案建立内部培训师培育方案：按培训师规范选择有培育潜质的内部培训员；对内部培训师实施培育方案，包括：专业知识、培训技巧、培训师心态、引导才干等；对内部培训师给予一定的鼓励手段。〔物质、学习时机职位提升等〕。培训师的开展阶段

要求类型知识经验培训技能个人魅力卓越型®®®专业型®®技巧型®®演讲型®®肤浅型®讲师型®敏感型®弱型三流培训师靠技巧二流培训师靠智慧一流培训师靠品德课程管理之三培训手册为企业提供培训记录并确定参与培训的根据。培训流程部门报制年度培训方案人力资源部批复编制规范代码人力资源部公开发布员工选择填写培训手册实施培训过程评价培训效果培训手册培训手册管理培训手册由本人持有，在方案培训工程完成后，需按照本文件后所列评价手续认证后，由该层次培训管理人签字认可后登记积分。假设出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资历，并给予处分。受训人在任务部门和职务以及参训层次发生改动后，应及时填写培训手册。培训手册作为员工提升、岗位调整等职业生涯开展的重要文件，须妥善保管。培训证书管理对于培训积分合格的员工颁发内部培训证书。课程管理之四培训评价为企业培训提供效果根据。培训评价管理培训经过以下手段进展评价效果：1、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动方案书等方式进展评价的培训工程，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该方式进展培训评价的；2、考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者获得规范积分，不合格者不得记录积分，延续三次不合格者，取消培训资历；培训评价管理3、行动方案书：主要运用于业务模块和专业模块培训工程，工程终了后，参训人应根据课程内容编制行动方案书，列出自我改良的详细方案和日程表，由人力资源经理保管，在方案时间终了后，人力资源经理须进展检查评价，假设按方案到达目的，那么可以获得积分，否那么不能获得积分，需求继续制定方案，重新进展，延续两次不合格的，取消或暂停培训资历。企业培训评价方式1、案例分析；〔一级评价〕2、沙盘摸拟训练；〔一级评价〕3、根底知识笔记；〔一级评价〕4、角色扮演；〔一级评价〕5、摸拟实做；〔一级评价〕6、争辩；〔一级评价〕7、体验性训练〔一级评价〕8、任务方案考核；〔二级评价〕9、业绩考核〔三级评价〕一级评价：培训终了后二级评价：直接上级考核三级评价：业绩考核培训和绩效管理的结合：某企业在进展当年绩效评价任务时，应制定当年培训方案，并登记在培训手册上，次年进展培训总评价。该项硬性规定在绩效考评栏中占10%-15%的比重，假设按方案完成当年培训积分方案，那么可以得到应得的绩效考评分值，否那么按比例扣减，扣完为止。培训课程设置培训课程为企业各岗位、各角色量身定制的课程。新员工培训时间：2004年2月和4月初级专业阶段中级专业阶段高级专业阶段初级业务阶段中级业务阶段高级业务阶段初级管理阶段中级管理阶段高级管理阶段人力资源专业课程〔举例〕以下所列课程为人力资源专业全系列课程表如何撰写岗位阐明书岗位阐明书的格式岗位阐明书的撰写要求撰写岗位阐明书步骤岗位评价如何进展岗位评价普华永道点数要素评价法岗位评价结果的运用可变薪酬体系设计整体薪酬战略与浮动奖金浮动奖金的构成浮动奖金的设计与实施薪酬管理概论整体薪酬的构成整体薪酬的影响要素整体薪酬架构的维护及管理才干模型什么是才干模型如何在企业内建立才干模型才干模型的运用员工培训培训需求分析制定培训战略方案