战略性人力资源的系统整合与管理(学员版)

战略性人力资源的

系统整合与管理中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长主办：厦门市国资委协办：厦门建发集团厦门古龙集团厦门绿泉实业厦门悦华酒店彭剑锋课程要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入课程目标通过本课程的学习，要求学员了解人力资源管理最新的理论与实践，懂得从战略的角度思考人力资源管理问题，掌握战略性人力资源系统构建的要素及程序和方法，懂得如何运用人力资源管理推动企业核心竞争力的形成，学会如何扮演现代人力资源管理者的角色并承担相应职责。讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评为“中国管理咨询界标竿人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《中国电信文化》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》均就出自该团队之手。

问题的提出：中国企业正进入新的战略转型和系统变革时期1、从机会导向转到战略导向（产业升级与战略转型）2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构优化要效益）3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理（跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫）4、企业家个人的成功转向团队的成功（创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人，人治与理性）5、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业整体竞争能力的提升）7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营资源，基于价值链的产业整合）8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源）企业家要完成基于战略的系统思考企业的使命追求与愿景；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新中国企业人力资源面临三大转型从机会导向到战略导向从个体能力到组织能力从业余选手到职业选手从机会导向到战略导向：将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。现状是：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失：企业人力资源管理与战略脱节。企业人力资源的战略意识不能有效的转化为战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失又使得企业人力资源难以支撑企业核心竞争力的形成。如何提升企业的人力资源的战略管理能力从个人能力到组织能力：优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。现状是：基于系统效率的困惑：人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块，各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。通过人力资源的系统变革与创新，提升企业人力资源整体竞争力

通过企业人力资源管理的专业化与职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。现状是：人力资源管理部门专业知识短缺、职业化技能不足。人力资源管理粗放，管理成本居高不下，冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队。如何提升企业人力资源管理人员的专业化与职业化水平。从业余选手到职业选手：第一单元：企业可持续发展与人力资源第二单元：基于战略的人力资源系统构建第三单元：人力资源管理者的角色与职责课程内容第一单元：

企业可持续发展与人力资源可持续性发展的基本含义：活下去——基业常青要活得好——做大做强企业的四种境界：持续发展是根本做活现金流收入业务/客户做大规模扩张做强核心能力精益管理做长时间考验文化/信仰一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统

（1）理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。1、企业的可持续发展的理念与现实依据案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》

——中国企业探索可持续发展的理念依据的进程《华为基本法》《华侨城宪章》《迈普之道》《新奥企业纲领》《白沙文化发展纲要》《中国电信文化》《三星文化》《蓝巢哲学》《东风日产管理公约》1、企业的可持续发展的理念与现实依据6个基本做法：对过去的优秀文化沉淀进行总结与提炼对过时的、消极的文化因素进行剔除或更新对当前重大（战略性）问题的解决提供导向为支撑未来发展补充新元素、新内涵集中提取企业家、企业精英对有效经营企业的看法对具有典型特色的文化表现因素做美学抽象企业文化构建的方法论（6个基本做法+3个基本步骤）3个基本步骤：企业文化诊断《文化诊断报告》企业文化的文本化结构意象表达诠释《文化文本》企业文化建设机制设计《企业文化培训教材》《企业文化制度化设计》《企业文化管理体系设计》……等（2）可持续发展的现实依据市场客户忠诚1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链2、企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

如何经营人才？员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才品牌价值与最佳雇主思考1、什么是核心能力有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。二、企业的核心能力与人力资源企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）：价值＝收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。2、核心能力的特征第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。——彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。企业的核心能力3、企业核心能力与人力资源的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做的更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能战略价值稀缺性低高高核心人才根据核心专长招募关注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪a通用人才根据经验外部招募根据职责进行考核提供满足工作要求的短期培训采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪b辅助人才采取外包方式或者根据特别任务招募根据目标完成情况考核，关注差错率提供限于流程、规章的操作性培训为工作结果（计件/计时）付薪c稀缺人才以任务和项目为核心，短期雇佣。采用市场谈判工资制人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。d核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。abcd（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（Snell原图）成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心专长与技能核心能力支持成功因素核心专长与技能形成组织核心能力（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战略目标高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才●成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统示例（3）企业的核心能力来源于人才结构的

优化与整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力(毛泽东与周恩来̖张瑞敏与杨绵绵的领导层二元结构)。学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。分层分类的人力资源管理实施2、职类、职种的划分（江苏电力职类职种划分报告（节选）.ppt）职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位（4）分层分类的人力资源管理实施1、为员工提供多种职业发展通道首席专家岗位说明书.doc一线主管合格员工专家中层管理者高层管理者高级专家首席专家首席技师高级技师技师初做者行政晋升通道技能晋升通道专家晋升通道案例:三星的人才第一主义麦当劳不用天才的用人机制第二单元：

基于战略的人力资源系统构建以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职类职种...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质华夏基石人力资源管理系统模型——基于职位+能力的复合式人力资源管理模式

职位管理系统能力建设系统任职资格管理系统一、人力资源管理系统构建的两个基点：

——职位与人1、基于职位的人力资源管理系统核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估因岗设人，严格的定编、定员、定岗2、基于能力的人力资源管理系统核心要点：人力资源的管理哲学关注人、尊重人、承认人的价值人力资源管理研究视野拓宽：人力资源管理与企业战略、核心能力对接，人力资源是企业核心能力的源泉；基于治理结构的人力资源管理（货币资本与人力资本的关系）用责任关系代替权力关系，构建责任与能力导向的人力资源系统能力所赋予的专家权威与知识权威，权力是建立在能力与知识基础上，而不是职位基础上因人设岗，为未来战略需求储备人才关键点：货币资本与人力资本的矛盾处理，承认人力资本的剩余价值索取权员工素质模型（胜任能力模型）员工发展通道与职业化的任职资格系统一、人力资源管理系统构建的两个基点

——职位与人机制、制度、流程、技术牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理二、基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率要点2：人力资源管理的四大机制激励机制推动力约束监督机制控制力压力竞争淘汰机制拉力牵引机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；多元化薪酬体系（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系）。

人力资源管理的四大机制三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控（2）目标责任体系（3）行为的标准化、职业化

人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

（1）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）（3）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)

国有企业退出机制6、人员退出补充机制在职员工2、人员退出的氛围营造3、科学的选拔与评价人才上岗或二次上岗阶通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人员退出拉动机制4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出1、人员退出动因和依据研究1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。案例：华为严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（1）不仅要让员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，所有的管理都贯穿一个魂，客户需求导向。逼使员工成为一日生活制度。否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的途径只有两条，一是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被误解的……华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须看态度，看贡献，看潜力。

公司干部培养、选拔、任用原则：一是认同华为的核心价值观；二是具有自我批判精神。以绩效和素质为纬度的干部四象限标准，和“三优先三鼓励”的干部政策。在国际化发展进程中，我们提倡在在“上甘岭”培养各级干部。把具有高尚道德情操，脱离了低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神、视客户为衣食父母的员工；聚焦工作，具有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢于到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，敢于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关注女干部的培养与成长。把具有领袖风范、高素质与团队感召力的干部，目标方向清晰、管理节奏良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（2）坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引入富有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育，诚信教育，坚持不懈。坚决反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。在选拔干部上对没有工作干劲，以及品德错误实行一票否决。建立员工个人信息系统，记录员工诚信方面的信息，包括奖、惩、晋升、任职能力、绩效等信息。华为这几十年来，铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创建的价值是取之不尽，用之不竭的。严格选拔和培养干部，建立干部队伍的新陈代谢机制（3）要点3：人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图案例（五凌电力）要点4：

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doc解决要点：

1企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）2制定具有操作意义的企业文化建设规划：1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景2）确立企业文化建设的战略目标与子目标3）制定详尽的企业文化策略与行动计划4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）3通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）

经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织基于战略的组织人力资源运行系统模块企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图第三单元：

人力资源管理者的角色与职责1.人力资源管理4种新角色(IPMA素质模型)人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者第三单元：人力资源管理者的角色与职责IPMA人力资源素质模型●了解组织的使命和战略目标●熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法●了解客户和企业(组织)文化●了解公立组织的运作环境●将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩●了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果●了解团队行为●具有良好的沟通能力●具有创新能力，创造可冒风险的内部环境●平衡相互竞争的价值●具有运用组织建设原理的能力IPMA人力资源素质模型（续）●理解整体性业务系统思维●在人力资源管理中运用信息技术●具有分析能力,可进行战略性和创造性思维●有能力设计并贯彻变革进程●能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力●具有建立信任关系的能力●具有营销及代表能力●具有建造共识和同盟的能力●展示为顾客服务的趋向●提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为●理解,重视,并促进员工的多元性人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家华夏基石人力资源管理角色模型领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e－ＨＲ目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）2.企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的