基于平衡计分卡的绩效考核方法研讨

基于平衡计分卡的绩效管理方法研讨wwwshu精品资料网研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系

绩效管理体系建立的指导原那么

绩效管理体系的具体设计wwwshu精品资料网战略性管理体系…是建立在对未来共同愿景之上，帮助公司统一管理思想和策略执行方向的管理手段.wwwshu精品资料网管理流程缺乏一致性企业战略规划流程部门战略规划流程薪酬规划流程绩效评估流程计划和预算流程培训和员工发展流程指标和度量流程管理报告绩效管理的传统问题在于大多数的绩效管理环境非常复杂和散乱….wwwshu精品资料网通过战略性的绩效管理方法(平衡计分卡)将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点PerformanceCommitmentSM是某某管理咨询特有的绩效管理方法战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动wwwshu精品资料网该绩效管理方法从三个主要方面为客户增进价值共同目标语言优先事项沟通产品/客户本钱/利润决策支持绩效指标预算责任人目标/奖励一致性员工满意度战略性焦点/反响基准评估/最正确实践平衡计分卡目标模型提高业务水平的工程方向鼓励信息wwwshu精品资料网什么是平衡计分卡?平衡计分卡是一种在整合企业的战略目标和平衡绩效度量的根底上，抓住关键成功因素、监控方案执行进度和揭示将来绩效指标目标的管理系统平衡绩效指标战略运作计划使绩效衡量尺度和战略目标一致向公司的各个层面沟通企业目标将战略变成行动方案和相应目标值将公司目标转化成运营单位的目标激励计划的基础揭示将来绩效指标的未来目标诊断性分析工具客户内部运营学习和成长财务wwwshu精品资料网财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力什么是平衡计分卡的四个方面?wwwshu精品资料网为什么公司需要平衡计分卡?向员工沟通公司业务战略以及相应的策略驱动因素，并指明为了达成战略目标，员工需要集中其知识和技能努力的方向帮助管理层监控战略方案的完成程度，并随着内外部环境的变化调整该战略方案通过对满意度、产品绩效和新产品开发的评估，促使业务单位将注意力集中在客户和市场上指出一个公司为了满足客户需要、到达目标财务绩效所必须完善的关键内部流程辨明企业为了提升其人员、系统和内部流程、实现企业价值和长期开展必须建立的根底设施 不能衡量的目标将会难以管理wwwshu精品资料网平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?公司的战略目标企业公司其它职能领域业务单位评估目标是否和客户需要一致在公司内部定义岗位和个人职责区分关键流程指出客户效劳水平需求定义绩效目标反响目标达成情况使该单位的目标和公司目标一致使该目标反映于运营方案和公司其他职能领域一起决定效劳需要建立绩效目标提供反响wwwshu精品资料网明确企业目标界定愿景要素形成策略找出关键成功因素确定关键绩效指标假设形成的平衡计分卡和我们的战略基调有冲突那么调整战略基调设计平衡计分卡的流程如何?wwwshu精品资料网通常是从四个方面来确定绩效:在设计平衡计分卡时有哪些考虑点?这个组织应朝哪个方向走？愿景关键成功因素关键绩效驱动力战略财务面客户面内部营运面学习和成长面我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功?wwwshu精品资料网如何界定适用于不同层面的平衡计分卡指标体系?Interface战略的不同层面运作面(客户)企业面(股东)指标的不同种类财务导向(汇总)非财务(细节)董事会业务部门/功能部门业务单位企业团队和个人wwwshu精品资料网研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系

绩效管理体系建立的指导原那么

绩效管理体系的具体设计wwwshu精品资料网提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性〞指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与标准来确保企业平衡地开展，而能持续地创造股东最大的附加价值掌握到达策略目标的各关键绩效指标，并了解各关键指标与策略目标间的因果关系，使企业能借关键指标而到达最终的策略目标企业绩效管理体系设计原那么绩效管理体系的设计需紧紧围绕企业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上wwwshu精品资料网整合性的绩效管理体系策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，到达改进策略规划和提高绩效管理的效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascadinggoalsetting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算方案、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来鼓励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面wwwshu精品资料网结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡(BalanceScorecard)财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，效劳和本钱。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标开展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为根底而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求那么对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于根底架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)鼓励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力wwwshu精品资料网指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供给商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例wwwshu精品资料网由上而下的绩效目标建立从策略开展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、本钱等指标)先行指标完成率(如，依方案完成培训方案，如期完成财务报表等〕关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例wwwshu精品资料网并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：“顾眼前“和〞看长远“，看〞结果的〞和“看过程的〞“小范围的绩效〞和“全局的绩效〞绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力可度量的:绩效指标可以量化的方式计算整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力可定期收集结果:可依标准的周期收集并统计进度绩效指标的制定原那么最重要的是要根据下述原那么确定哪些绩效指标对企业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用wwwshu精品资料网研讨内容某某管理咨询推崇的绩效管理体系

绩效管理体系建立的指导原那么

绩效管理体系的具体设计wwwshu精品资料网行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司总体经营目标各个部门的部门目标财务能提供的财务数据上年度的绩效指标及结果组织绩效管理人员绩效管理组织绩效考核方法及指标组织绩效考核目标设定组织绩效考核结果人力资源部组织的绩效考核一定要从业务目标出发，层层下分组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩绩效考核管理体系方案与预算人力资源部人员的绩效考核能够为员工提供申诉的时机，以减少不公平评估的时机人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩员工绩效考核方法及指标员工绩效考核目标设定员工组织绩效考核结果公司战略目标制定/调整公司关键流程岗位职责调整绩效考核体系设计/调整绩效考核体系/调整方案绩效考核实施方法及调整关键绩效指标及权重设计/调整战略规划使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性示例wwwshu精品资料网通过绩效考核体系设计／调整流程对体系〔指标、权重等〕进行年度调整，从而反映业务开展的需要时间12月1日战略规划总经理被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*工程启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而到达不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果断定不需要调整整个绩效管理体系，那么整个流程结束工程启动会**：由战略规划绩效考核工程组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向工程工作组及以外的人介绍工程目的、工作方案，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整示例wwwshu精品资料网时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会**制定绩效考核实施方法细那么形成绩效考核体系草案提交总经理总经理召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核工程委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反响意见结束A是否101112131415161718192021组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整通过绩效考核体系设计／调整流程对体系〔指标、权重等〕进行年度调整，从而反映业务开展的需要〔续〕示例wwwshu精品资料网时间进行绩效考核指标收集处理进行绩效考核评估制定改善行动向各组织单元通报考核结果人力资源部开始总经理各部门财务部结束12356考核结果与部门人员绩效考核挂钩4考核结果与部门人员培训挂钩每个月底及年底绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整用组织绩效管理流程考核部门绩效示例wwwshu精品资料网并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现时间每月底及年底各部门经理/总监审核记录绩效考核结果总经理人力资源部开始财务部副总/分公司经理部门经理收集审核下属员工绩效考核数据，并提供考核意见审核各部门经理的绩效考核数据，并提供考核意见审核各副总及分公司经理的绩效考核数据，并提供考核建议把员工绩效考核结果通知各个员工接受并调查处理员工申诉提供财务数据结束发放绩效奖金月度奖金及年终奖金评定个人绩效考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训方案参考部门绩效考核结果与副总/分公司经理讨论其绩效与部门总监/经理讨论其绩效与部门员工讨论其绩效56102134789111213绩效考核体系设计/调整流程组织绩效管理人员绩效管理绩效考核体系设计/调整示例wwwshu精品资料网绩效考核委员会主要负责企业与部门及个人绩效设计与执行监督;人力资源部那么负责汇总员工绩效与职能改善结果评估,并提出相应人力资源管理措施之建议。董事会总经理绩效考核委员会人力资源部各部门经理／总监财务部裁决长期及整体目标与高层行动方案裁决绩效奖金预算裁决企业领导层及关键管理岗位的薪酬条件着重策略性议题与内部营运绩效的连接对持续绩效不彰的部门或负责人采取适当的人事或咨询行动，以期改善绩效审核对绩效管理体系和指标体系的调整组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识定期对企业内部的绩效考核体系进行必要分析，以期能够反映企业整体开展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度参与绩效考核和指标体系的设计调整工作负责收集整理企业员工的个人关键绩效评估结果并通知员工本人，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平将员工个人关键绩效评估达成率与职位职能评估结果汇总、统计，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变及相关人力资源开展建议作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据根据人力资源部门评定的绩效工资数额分配绩效奖金定期追踪，收集各单位绩效指标数据，并完成绩效报告评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案辅导各单位或个人达成绩效示例wwwshu精品资料网4.1持续提高员工技能水平4.2创立持续创新、勇于变革、富有弹性的企业 文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用 水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供给链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业开展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1234绩效管理体系的建立从企业开展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标示例wwwshu精品资料网绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的开展目标和战略企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供给链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4示例wwwshu精品资料网业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力管理流程KPI责任部门KPI责任部门KPI绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合wwwshu精品资料网提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31当期销售收入关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图加强清欠工作的开展力度1.4清欠工作完成率公司、销售部、市场部公司财务部公司、财务部安保部提高利润率销售毛利率公司、销售部降低资金闲置本钱1.5资金闲置本钱财务部示例wwwshu精品资料网关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)增加来自出口产品的销售收入代理渠道丙销售收入代理渠道丁销售收入增加来自商务渠道的销售收入核心指标一般指标销售部销售部、市场部销售部、市场部销售部、市场部销售部销售部销售部销售部、市场部销售部、市场部公司、销售部、市场部、研发中心公司、销售部销售部、市场部外贸部示例wwwshu精品资料网增加客户价值和盈利水平提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场活动有效性市场份额客户满意度品牌认知度市场活动现场效果评估结果22.12.22.32.4客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门品牌市场价值产品认知度公司、销售部、市场部公司、外贸部、销售部公司市场部市场部市场部示例wwwshu精品资料网提高内部营运效率提高技术创新水平提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供给链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平公司战略目标完成情况有效的流程和制度得到实施的百分率33.13.23.33.43.63.5内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门切实保证公司战略目标的达成提高劳动生产率加强对基建工程的管理3.73.83.9员工出勤率在建工程按期完工指标基建工程质量检验达标率公司、企业战略规划部公司、企业战略规划部所有部门公司公司基建部基建部人均利润率人均销售收入公司战略报告评估结果所有部门示例wwwshu精品资料网提高员工技能和满意度持续提高员工技能水平积极创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平员工技能提升率企业文化评分员工满意度应用系统模块上线成功度44.14.24.34.4学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图核心指标一般指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门人力资源部／各部门人力资源