工作岗位分析培训课件

第四章

人力资源获取前的准备HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用

HumanResourceManagement本章重点岗位分析的目的和任务岗位评价的作用和方法

HumanResourceManagement岗位分析(又称工作分析,职位分析)是对企业各类岗位的性质,任务,职责,劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统的分析和研究,并制定出岗位标准,工作说明书等人事文件的过程.第一节岗位分析一、岗位分析的目的与任务二、岗位分析的作用和意义三、岗位分析的具体流程三、岗位分析的资料收集方法四、岗位说明与岗位标准HumanResourceManagement一、岗位分析的目的与任务目的１．制定更能反映劳动特点和差异的工资,奖励制度,有效的调发动工的生产积极性２．解决企业在员工招收，任用，晋升考核中存在的问题，促进人事管理的科学化３．设计合理的岗位培训标准，以便提高对员工培训的针对性，实用性４．改进工作设计，改善脑袋还击，减轻劳动强度，创造健康平安舒适的工作条件任务１．岗位描述．对岗位的名称，劳动活动的程序，职责，工作条件和环境等进行一般的说明２．岗位要求．通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作员工所必需的资格条件，如经验，能力，技能体格，兴趣等方面的要求．３．编写工作说明书．岗位描述的目的是要使岗位要求科学化，标准化，而制定岗位标准，说明书等人事文件是为了更好地有效实现企业在员工的招收，选拔，任用，考核，晋升，培训，奖惩，报酬等人事管理的职能二、岗位分析的作用与意义〔一〕一那么案例的启示引出问题机床周围地板的清洁工作谁来做？机床操作工效劳工勤杂工岗位说明书中没有清扫地板的条文有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始岗位说明书中没有清扫的条文得出结论必须有岗位分析HumanResourceManagement〔二〕岗位分析的根本问题1、两个最根本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？１岗位的名称、级别２岗位设置的目的３岗位的工作内容、任务和职责４岗位的主要工作权利５岗位需要的工作条件６岗位与其他岗位的关系７岗位在企业组织结构中的位置１根本学历和专业要求２在某一领域的工作经验３必须具备的根本能力４必须接受的培训工程培训时间５年龄和性别要求６性格和性向要求HumanResourceManagement2、岗位分析的其余三个问题第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做岗位分析？第五个问题何时做岗位分析？新组织投入运行时；战略调整、业务开展时；工作内容与性质发生变化时；兼并、扩充、增加生产线时；改变编制，重新定岗定员时；引进新设备、工艺、技术时；建立相关制度时；人力资源管理专家负责总体筹划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出标准、完整、系统的岗位分析；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先；HumanResourceManagement〔三〕岗位分析的作用和意义作用１．为企业的选拔，任用合格的员工奠定了根底２．为企业员工的考核，晋升提供了依据３．是企业改进工作设计，优化工作环境的必要条件４．是企业制定有效的劳动人事方案，进行人才预测的前提5．是岗位评价的根底,岗位评价又是建立健全企业工资制度的重要步骤HumanResourceManagement意义1、优化整合资源，为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石〔1〕岗位分析的定义〔2〕岗位分析的两大组成局部岗位〔工作〕说明和岗位〔工作〕标准〔3〕岗位分析是许多人力资源管理实践的根底准备三、岗位分析的流程准备阶段方案阶段调查阶段分析阶段描述阶段运用阶段访谈反馈问卷修正HumanResourceManagement流程的说明一．准备阶段〔主要解决如下几个方面的问题〕１．确定工作分析的目标和侧重点２．制定总体实施方案３．收集和分析有关背景资料任职条件二．实施阶段〔主要的工作要项〕１．与参与工作分析的有关人员进行沟通２．制定具体的实施操作方案３．实际收集和分析工作信息三．结果形成阶段〔主要解决如何使用书面文件的形式表达分析结果问题，在此阶段需要对收集来的信息进一步审和确认，形成职务说明书和任职条件说明〕１．与有关人员共同审核和确认工作信息２．形成职务说明书３．形成任职条件说明四．应用和反响阶段〔工作分析结果形成之后，应用也是非常关键的一步〕１．职务说明书的使用培训２．使用职务说明书的反响与调整四、岗位分析的资料收集的方法〔一〕工作实践法〔二〕工作日志法〔三〕观察法〔四〕访谈法〔五〕典型事例法〔六〕问卷调查法HumanResourceManagement

工作实践法工作日志法观察法访谈法典型事例法问卷调查法直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的利益和作用；获得资料使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位消耗大量时间；难以对工作完整把握可能导致调查结果的偏差；不能准确地描述他们的工作任务短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；事后对结果的处理和分析；意见和建议渠道员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格方法优点缺点五、岗位说明与岗位标准〔一〕岗位说明(岗位描述)岗位说明又称工作说明或描述、职位〔务〕描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为〔1〕让员工了解工作概要；〔2〕建立工作程序和工作标准；〔3〕说明工作任务、责任与职权；〔4〕为员工聘用、考核、培训等提供依据。HumanResourceManagement岗位说明的根本内容基本内容工作识别工作编号工作概要工作关系工作职责工作条件与工作环境工作身份工作名称工作活动内容工作权限工作结果所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度HumanResourceManagement销售部经理职务描述职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-××-×××直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询3、作实施方案建议书4、进行商务谈判5、监督售后技术支持效劳6、对销售部进行管理衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求实例一HumanResourceManagement招聘专员的职务描述职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9~13直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘方案2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作工作要求：认真负责、有方案性、热情周到工作责任：1、根据企业开展情况、提出人员招聘方案2、执行企业招聘方案3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度4、制订招聘工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员的材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人才数据库9、完成直属上司交办的所有工作任务衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况HumanResourceManagement实例二〔二〕岗位标准岗位标准又称工作标准或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：〔1〕一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。〔2〕管理岗位工作标准内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。〔3〕员工岗位工作标准要求：应知、应会、工作实例。HumanResourceManagement招聘专员的任职资格职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9～13直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：到达国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解容许聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月HumanResourceManagement实例三第二节岗位评价一、岗位评价的含义及其假设二、岗位评价的根本方法HumanResourceManagement一、岗位评价的含义及其假设〔一〕一那么案例的启示〔二〕岗位评价的含义1、定义:是在工作分析根底上，对各项工作按照一定的客观标准，从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。2、岗位评价的组织和参与者〔三〕岗位评价的某些假设HumanResourceManagement二、岗位评价的根本方法〔一〕排列法〔二〕分类法〔三〕配比照较法〔四〕要素计点法HumanResourceManagement〔一〕排列法1、工作步骤〔1〕岗位分析〔2〕选择标准工作岗位〔3〕岗位排列〔4〕岗位定级2、实例3、排列法的优缺点HumanResourceManagement〔二〕分类法1、分类法的定义及工作步骤〔1〕岗位分析〔2〕岗位分类〔3〕建立等级结构和标准〔4〕岗位测评排列2、分类法的优缺点3、实例HumanResourceManagement〔三〕配比照较法1、定义2、实例：根本操作步骤和方法HumanResourceManagement〔四〕要素计点法1、定义2、要素计点法的具体步骤3、要素计点法的优缺点4、实例HumanResourceManagement五、人力资源规划的制定〔一〕分析1、人员使用情况的分析2、组织背景分析〔二〕决策〔三〕编制HumanResourceManagement第四节人力资源的获取方式一、内部招聘〔一〕内部招聘的流程〔二〕内部招聘的优点〔三〕内部招聘的缺点二、外部招聘〔一〕外部招聘的流程〔二〕外部招聘的优点〔三〕外部招聘的缺点HumanResourceManagement复习思考题1、岗位分析对组织的开展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？请你结合篇首案例，分析SGM为获取优质人员作了哪些准备，这些准备中有哪些你曾经听说或使用过，效果如何？岗位分析的根底地位岗位分析岗位说明岗位标准位置职务任务责任权力知识能力经验