人力资源矩阵式组织机构改革探讨

在生物学和建筑学中，结构的最初概念是指系统各要素之间的排列和组合形式。组织结构是组织中各种有机要素之间相互作用的方式或形式。一个组织的常规运行需要管理者具备一定的能力，或者具备良好的管理能力，可以提高运作的效率，但是如果一个组织的结构设计得十分恰当、合理，势必会让管理者事半功倍，提高组织运作的成果性。由此看来，组织的结构在设立之初就应该以更好地为组织或者管理者服务为目的，提高组织运行效率，提升组织的成功能力。好的组织结构实际上是在不同部门的不同职位上安排合适的人手或副手，并通过他们在特定环境和特定关系中的管理工作，包括横向和纵向方面，使整个管理系统有机地工作。一般来说，横向是为了将组织细化，结构或权力下放到下级部门负责，而纵向主要是考虑具体事务的分工和联合，横向、纵向两者应该相辅相成、有机配合。横向方面的工作较多会影响组织结构的梯度不够明显，事情头绪太多虽然可以使得一些意见、资料流通、传达较快，而且事情的清晰程度高，但是事务过于繁琐，增加了管理者的负担，起不到层次的作用，这样会使得管理的效率降低，此外，管理部门也会随之过度缩减。虽然这可以降低由于管理范围过大而导致管理失控的风险，但由于信息传递水平过高，这也会导致管理者与底层技术人员的信息交换延迟，完成工作的时间无形中增加，与组织结构的不合理完全相关。因此，组织结构的横向和纵向之间均匀分工，有轻有重，扬长避短是最佳的选择。根据管理目标的不同(包括目标的大小、不同的生命周期长度和实施范围等)，比较实用的组织框架分为职能、项目、矩阵三种形式。管理者已经开始认识到组织必须充满活力，也就是说组织必须具有适应环境变化要求的快速重组的能力。在这3种组织结构中，职能式组织机构应用最多，而矩阵式组织结构最近在国内被越来越多的企业所采用，成为了热点，矩阵型组织无疑就是这种充满活力的组织。一、常见职能式组织结构的弊端分析职能组织是为了满足管理部门对业务的需求而成立对应的职能部门，是一种比较普通、实用的组织结构形式，也是应用范围最广的形式之一，这是由横向分工形成的，它可以为组织带来专业化的优点，但在实际工作运行中也暴露出一些弊端。(一)管理者的实际权力被架空职能组织在设计之初，其目的是直接为组织管理者服务和汇报，职能部门的负责人具有一定的职位，但是在具体实物中，没有约束下属的手段或能力，其角色相当于团队的活跃分子，依靠个人的个性和能力来对团队产生一些积极上进的影响作用，该作用被组织管理者看重，但是团队成员往往不会特别服气职能部门负责人，缺乏管理下属的手段和约束能力，更因为自身没有参与项目的具体事物而无法对目标做出有效、清晰的评价，因此对团队成员正确的指导和监督有限，有些时候还会造成事务的延期，严重时会造成事务的目标偏离原来的方向。(二)资源利用的权力过于集中在开展具体事务过程中，项目负责人往往需要对具体事务技术负责，但是项目的财政权力往往由上级组织管理者来支配，当根据项目进展需要用到一些资源来完成具体事务时，需要层层报备并审批，因此，项目负责人在职话语权决定了项目的进展和最终结果。所以即使争取到一些资源的支持，也不能立即开展相关项目工作。(三)部门员工的能力考核缺乏真正公平公正的评判依据部门负责人一般会定期对部门员工进行考核，一般通过采纳同事间的自我评价和相互评价后，部门给出了一个综合得分。然而，在一些大型项目中，往往需要跨部门合作，这将导致一些部门的成员和其他部门的员工之间更频繁的沟通，但与部门员工的沟通却更少。从长远来看，这将严重影响这些成员的积极性和热情，也非常不利于项目的有序发展和进步的工作。二、矩阵组织结构的基本特征矩阵组织结构，也称为规划一目标结构，将按功能划分的部门和按产品(项目、服务等)划分的部门组合成一个矩阵。同一名员工与原职能部门保持组织和业务联系，并参与项目团队的工作结构。作为一种组织结构，矩阵结构是以数学矩阵概念命名的。矩阵式组织结构不仅包括纵向管理，还包括横向管理。矩阵组织系统是为了提高线性统一形式横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构打破了传统的统一指挥原则，具有多重指挥线。矩阵式组织结构是由两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向职能管理系统，另一套是完成任务的横向项目系统。横向和纵向功能和权力是平衡的。其特点是围绕具体任务设立跨职能的专门机构，如组建专门项目小组解决新项目中的关键问题，并让相关部门参与不同阶段的研究和初步建立，力图实现区块的组合。任务完成后，有关人员解散，返回原部门工作。矩阵结构最显著的特点是打破了行政组织结构中统一指挥的概念。矩阵结构的成员有两个上级，一个水平的命令链叠加在由专业职能部门组成的层次链上。三、矩阵式组织机构的优点(一)打造高效工作团队，帮助员工建立职业规划上层单位下发至基层单位业务数量较多，但很多业务单体体量相对较少，如果基层单位每个岗位都设置专人，势必会造成严重的人力资源浪费。如果一人身兼数岗，一方面容易出现“样样稀松”的现实状况，难以形成高效工作模式；另一方面也会同一时间业务撞车，哪项业务也没干好的现实情况。同时员工常因工程部岗位缺员情况频繁调整，致使员工职业规划彻底被打乱，业务部门整合后，员工自身有了明确的发展方向，有利于员工找准职业锚点并予以学习提升；同时相同业务人员集中工作，有利于员工相互学习、竞争促进、业务交流，促进工作效率提高和业务能力进步。(二)正确授权大大增加项目稳定性赋予项目负责人行政权力，引入矩阵结构，使项目在组织内部变得更加正式，这种项目管理和话语决定权的改变，使得项目负责人可以根据项目的实际进展来规划工作的分工和安排，制定适宜的规则，只要规则不超出组织的允许范围即可，改变团队内部的资源分配，并依据项目实际进展和贡献大小来对员工进行绩效奖励或罚款，做到奖罚分明，有根有据。只有在这种情况下，组织内的员工才会专心致志地应对工作，各司其职，发挥个人最大的能力，这种团结、融洽的工作关系才是较优的工作规则，排除了个人能力或个性的影响，提升了项目负责人的领导作用，发挥出团队的最大实力。通过业务部门将人员派至项目工作模式，使得业务部门充分参与到项目实际管理过程，让业务部门真正从项目角度出发考虑工作。同时有助于充分发挥整个业务部门能力服务好项目，为项目进展扫除障碍。(三)避免专业技术等核心项目人才转岗流失虽然上级单位严格控制专业技术人员转岗，但专业技术人员缺员情况始终未得到根本改善。但通过将专业技术人员集中在专业部门(中心)，使得专业技术人员无论在部门(中心)还是在境外都能实际从事专业技术岗位，确保专业技术队伍稳定发展。(四)人力资源共享面对事业部近几年快速发展，未来大型、高端项目将会成为常态化，组织机构改革有利于事业部充分调动人力资源共享优势。项目部由各业务部门(中心)予以组成，将有限的资源最大化，特别是面对一些难度高、规模大的大型项目，可以集中各业务系统精英予以集中攻克。在项目实施过程中，往往会涉及多个技术领域、多个职能部门之间的融合与交叉，因此还需组建一个多部门的协作交流平台，方便各部门团队成员之间的技术交流、资源协调和管理，同时不同部门的领域有所区别，有助于对问题从不同侧面提出新的意见和看法，并有可能碰撞出新的方案、新的思路、新的火花。矩阵结构还能使成员之间逐渐融合，使得团队更加有凝聚力和活力，逐渐规范化，以自己的方式改造原来的项目团队成员。(五)两级领导制度降低项目风险在具体项目上设立负责人，该负责人负责项目实施的安排和管控，权力应该受到上级领导的监控，并且需要协助上级领导协调其他职能部门的事务联系，能及时、有序地向上级领导汇报项目实施的具体步骤、节点进度及取得一些进展和成果，以及遇到的难题和解决方案。在项目实施过程中，如果由于项目负责人的领导原因使得项目没有达到预期的节点目标，上级领导有责任和权力更换项目负责人，这样两级领导制度能及时发现项目进展的问题，并对预期成果进行风险管控，极大地降低了项目的风险。(六)员工职业规划不清，专业技术人员流失公司历年人才引进的毕业生中均以工程类专业为主，但经过历年发展，最缺乏人才依旧为专业技术人员。其核心原因之一就是各基层单位存在大量非生产技术类业务需要处理，面临人手缺乏时，许多专业技术人员被安排转岗从事相应管理业务。同时相当一部分转岗专业技术人员因其所学专业原因，不具备相应的社会学科(如法学、管理学、经济学、政治学等)知识储备，只知道执行上级政策，不具备实际解决管理问题的能力，最终将“管理岗”干成“操作岗”。专业技术人员流失的同时，管理工作依旧没做好。(七)使人力资源整体现状浮出水面通过人员按业务集中管理，让事业部人员配置总体情况彻底可视化，有利于事业部实行总体人力资源规划，针对事业部缺员岗位实行人才引进、社会化招聘、人才培养与开发等工作。帮助组织更快地培训管理人员，由于项目总监在矩阵结构中被赋予了正式的管理权限，当履行这些职能和权力时，必然会与组织内部的各个职能部门的常务总监协商，争取获得总监的理解和协调，保证项目成员的工作能及时稳步向前推荐，这样的组织架构更适用于一些微小的团队或组织，最终目标与上级领导层意识一致，可以使得项目或组织取得优异的成果。可见矩阵结构为管理人员的组织和培训提供了一块肥沃的土地，为将来某个时间更换项目负责人提供了更多的备选人员。四、矩阵结构给项目管理遇到的难题及其解决方案(一)还需进一步规范员工奖惩制度在实行组织矩阵结构后，组织员工能获得比较适合的奖金鼓励，有助于提高员工的积极性，但是由于奖惩原则一般由部门负责人来决定，项目团队内部员工在绩效考核中的成绩不一定能与他的薪酬相一致来判断，在一定范围内降低了员工对所处团队项目的工作积极性，因此，除了上级部门的定期考察外，项目团队工作任务及成果完成情况考核也至关重要，可以真实地反映出员工对项目的贡献程度。(二)两级领导制度可能遇到的问题在实施矩阵结构的组织中，完全有可能出现一个团队成员同时接到两个不同上级领导的意见或指示，特别是两个意见发生冲突时，可能会造成混乱，甚至延误项目的正常进度。当项目负责人和项目团队成员属于不同的部门时，这种现象导致的管理缺陷尤为突出，更有可能导致管理层的困惑。然而，由于现有的绩效考核体系中，基本都是由组织负责人或上级领导来决定员工的职位、工资、奖惩等直接关系员工生活质量的事件，因此员工一般会选择听取上级领导的意见而自动回避项目负责人的意见。为了减少此类事情的发生，应该根据项目优先地位权重(人际关系技能)的一致性原则任命项目负责人。项目优先级和职位权重(人际关系技能)之间的一致性原则意味着在最初的组织结构中赋予项目负责人的权力应该与项目本身的重要性相一致，各级人员一般会听取最高级管理人员的指令，因此，管理者职位越高，相应的指令越容易执行，项目也能正常工作。如果在项目组成立的初期，被任命的项目经理暂时还没有具体的执行力，项目经理首先应该通过个人的魅力或人际关系来推动项目初期的执行方案或措施以及项目建议。(三)规避多次同性质的工作在项目初期成立项目组时，需要根据项目具体情况来组合各专业的人员进行不同内容的分工，因此不同专业的人员很少会做其他专业人员的工作，避免了重复操作。但是对于矩阵组织构架来说，项目组的不同专业成员之间可能会存在重复收集相同资料等类似的工作，这样就会出现