凯捷安永的标杆管理培训

标杆管理

Benchmarking.内容大纲标杆管理的来源标杆管理的定义标杆的程序标杆的优点.标杆管理的来源全录创建于1960年代，当其第一台普通打印机问世后，就以惊人业务生长，「Xerox」成为「影印」的代名词七十年代末期，全录开场受日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%1982年5月，总裁柯恩斯赴日参与富士全录20周年庆，发现富士全录以TQC推进全面品管返美后立刻组成工程小组，进展全公司质量改善.Xerox标杆流程决议要标杆的对象确认比较的组织决议数据链路的方法且连结之决议目前绩效量度单位方案未来绩效等级交流标杆的调查结果，添加赞同感建立适用的目的开展活动方案执行明确的活动和监控开展重新调整标杆管理.全录公司标杆学习成果改善数据营收从1984年的87亿美圆添加到1989年的124亿美圆利润从3亿4千8百万美圆添加到4亿8千8百万美圆投资报酬率从1987年的9％稳定生长，到1990年已提高为14.6％顾客称心度在四年内提升了38％市场占有率，从原来的不到12％添加到19％全录公司在1989年荣获「美国国家质量奖」〔MalcolmBaldrigeNationalQualityAward〕.标杆的定义美国消费力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义:：「标杆管理是一项有系统、继续性的评价过程，透过不断地将组织流程与全球企业指点者相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。」.标杆的定义标杆是与该行业别中表现最好的组织对照绩效度量，断定为何同业中最正确(best-in-class)可以到达那样的绩效程度，运用这些信息为根底，可以成为目的、战略和执行的根底。标杆管理是一种谦虚的成认他人确真实某些作业上优于本人，并谦虚的向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实践作法〔Aderson&Pettersen，1996〕.标杆学习是什么?标杆学习是继续的流程提供珍贵信息的调查流程向他人学习的过程;实事求是的观念搜索耗时、劳力密集而需求纪律过程一项利器，提供有用的信息，几乎能改善一切的企业活动.标杆学习不是什么?只此一次的事件提供简单答案的调查流程抄袭、模拟迅速简易之事一个流行用语;一阵心血来潮的狂热.标杆的优点追求杰出标杆管理本身所代表的就是一个追求杰出的过程。流程再造标杆管理的一个重要的精神就是针对流程(process〕予以再造。「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以协助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。继续改善追求完美的过程是永无尽头的建立优势协助进展战略性定位塑造本身的中心才干学习性组织〔learningorganization〕的观念.标杆定义两个重要的原理度量绩效需求一些计量单位的分别运用公制单位，以数量表达标杆公司的数字，就是我们的目的组织不断的改善，然后对照目的，谋划如何到达绩效标杆需求管理者了解为何他们的绩效与我们有分别标杆者必需对自我的跟顶尖公司的流程，开展完好的和彻底的知识标杆就是设定目的然后，藉由改善流程以迎合他们.为什么需求标杆?标杆利用外来的观念，大大的降低在不知不觉间被竞争者抓到弱点的时机相对于传统从去年绩效值，推出明年目的的方法，标杆的方式以外来的信息为根底，可以让目的比较客观性地设定：当员工觉察到外部的信息时，他们会被激发要到达那样的目的标杆使得时间和本钱的运用有效率：由于这个程序牵涉到模拟和改良我们时间和本钱省下来了.Camp(1989)以为实施标杆的效益如下满足顾客需求。建立有效的目的。建立真正的消费力量度。具有竞争力。了解并追求产业内最正确典范。.标杆学习模型的胜利条件遵照一个简单、符合逻辑的活动顺序注重企划与组织以顾客为导向流程通用化.标杆流程.标杆流程决议标杆学习主题组成标杆学习团队检讨现行的作业流程选定最正确作业典范搜集资料分析目前绩效与期望绩效间的差距实践采取变革行动评价绩效并进展回馈.决议标杆学习主题战略使命或愿景关键活动关键胜利要素要决议对什么标杆，最好从思索使命和关键胜利要素开场工具柏拉图分析要因-影响图(鱼骨图)绩效目的的思索.全录公司让标杆学习团

队确定焦点的十个问题什么是影响组织胜利与否的最关键要素〔例如，顾客称心度、费用比例、资产报酬率的表现〕什么要素呵斥最大困扰〔例如，绩效未达预期〕？我们提供应顾客什么产品或效力？哪些要素决议顾客的称心度？我们曾经认定哪些明确的组织问题〔营运方面的〕？组织的哪些部分感遭到竞争压力？组织里的主要本钱〔或本钱「驱动因子」〕是什么？哪些功能所占的本钱百分比最高？哪些功能最有改善的空间？要使组织能在市场上与竞争对手区隔，由哪些功能着手最正确〔或最具潜力〕.组成标杆学习团队共同的目的决议实行什么方案？决议连结那些数据？用什么方法做连结？协调、协作、沟通、集思广益标杆规划是一个学习程序，实践上标杆的目的就是去学习三种类型的标杆：内部的、竞争的和流程的.Camp(1989)将标杆分为以下四类与内部比较(AgainstInternaloperations)与外部竞争者比较(Againstexternaldirectproductcompetitor)与外部产业指点者比较(Againstexternalfunctionalpracticesofindustryleadership)与普通产业比较(Againstgenericprocess).标杆选取学习对象之思索方式＊资料来源：美商惠悦企管顾问公司.标杆的类型内部性标杆管理(InternalBenchmarking)竞争性标杆管理(CompetitiveBenchmarking)功能/通用性标杆管理(Functional/GenericBenchmarking).一、内部的标杆学习定义：在不同地点部门作业单位国家从事类似活动优点：资料通常易于搜集缺陷：视野狭窄、内部偏见例子：美国全录与富士全录作业方式比较(丰田汽车的45秒快速准确换模).二、竞争的标杆学习定义：销售给同样顾客群的直接竞争对手优点：作法/技术可以比较资料搜集已有一段时间缺陷：资料搜集较困难品德议题敌对态度例子：佳能、理光、柯达、夏普.三、功能(通用)的标杆学习定义：被认定为拥有最先进的产品/效力/流程的组织优点：极有能够发现创新作法技术、作法可以移转缺陷：有些作法难以移转耗费时间例子：全录公司&宾恩邮购公司(仓储作业).检讨现行作业流程目的：了解目前的作业方式，并且进展检讨，找出需求改良的部分对象：本人本身益处：是一个重要的内部标杆学习的时机在其它组织开场进展搜集信息的活动时，在这个阶段的充分预备可以协助他侃侃而谈.选定标杆学习同伴目的：开展出一个合用的信息网路，使找寻信息所破费的时间变少对象：提供标杆学习调查相关资讯的人或组织益处：大幅减少追踪信息线索的时间.有效?可信?有效—数据完好无缺且有凭有据信度—信息前后的一致性.寻觅学习对象标杆学习数据库〔例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库〕报纸、期刊及企业本身的人脉网络国家质量奖、国家质量案例奖、国家盘石奖等等奖项所出版的奖项得主引见书刊.标杆学习典范的金字塔.搜集资料目的：让团队更了解其它组织的相关活动，进而从中学习到改善公司的方法搜集方法：访谈面谈/现场访视问卷调查出版品/媒体历史档案研讨.决议搜集资料方法的要素时间限制资源限制—参与的人数类型可运用的资金阅历—会比较倾向于运用熟习的方法.资料搜集方法优缺陷(一)方法优点缺点电话访谈容易计划与进行地点上的弹性比较便宜很难接到回电对方不太可能花很很多时间在电话上可能会受到打扰面谈/现场访视提供更多高质量时间较可能得到大量信息昂贵(差旅支出)时间安排上可能有困难耗费时间问卷调查能够收集多方面信息容易进行成本相对较低回收率低不可能提出后续问题有些信息的效度值得怀疑不太可能得到详细的答案.资料搜集方法优缺陷(二)方法优点缺点出版品/媒体容易搜集/取得资料来源可以提供协助费用低廉一般人均可以取得信息可以得到许多类产业的大量信息某些行业的信息过度泛滥需要求证数据来源/统计数字很多资料来源不清楚可能会耗费时间外国数据需要翻译历史档案易于收集(内部)费用低廉数据遗漏数据欠缺组织整理可能耗费时间通常限于内部分析.分析目前绩效与期望绩效间的差距目的：了解绩效差距所在了解呵斥差距的缘由对象：本人本身以及标杆学习同伴步骤：信息的整理信息的分析导出结论拟定大纲分阶段的分析数据的摘要核对错误数据找出脱漏或是异位的资料查核异常信息.得知目前绩效要与外在的标杆企业比较前，首先必要的是了解彻底的了解目前的流程绩效流程图鱼骨图小心的分析例行流程的不测事件发生情况是很重要的将流程文件化的过程中，数量化是重要过程，此过程将有助于决策的产生标杆应该投入时间去决议什么是(或不是)包括在会计信息里的.从数据中学习组织的绩效和同业中最正确组织的绩效有何差距？差距在那里？差距是多少？为何会有差距？同业中最正确的组织怎么做使他们比较好？假设最正确组织的实务被采用，会有什么改善成果？.实践采取改革行动目的：修正/改善流程的运用情形作业编制标杆学习报告提报告成果评价绩效并进展回馈.胜利关键