第6章-绩效反馈

第六章绩效反响与面谈10/15/20231第六章绩效反响与面谈【学习目标】通过学习了解绩效反响的概念和形式；掌握绩效面谈和绩效反响效果评估的方法；学习如何组织一次有效的绩效面谈。【关键概念】绩效沟通(PerformanceCommunication)绩效反响(PerformanceFeedback)绩效反响面谈(PerformanceFeedbackInterview)绩效改进方案(PerformanceImprovementPlan)10/15/20232第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR第一节绩效反响概述绩效反响是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回忆和讨论考评的结果。如果不将考核结果反响给被考评的员工，考核将失去极为重要的鼓励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反响对绩效管理起到至关重要的作用。10/15/20233第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR(一)绩效反响定义绩效反响是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反响，在肯定成绩的同时，找出工作中的缺乏并加以改进。被考核者可以在绩效反响过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。10/15/20234第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR〔二〕做好绩效反响的意义研究人类行为的心理学家发现，反响是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。绩效反响在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反响是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。10/15/20235第六章绩效反响与面谈很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反响面谈这个环节。10/15/20236第六章绩效反响与面谈1、绩效反响有助于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。10/15/20237第六章绩效反响与面谈2、绩效反响使员工正确认识自己的绩效每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反响的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的鼓励作用。有效的绩效反响可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何开展自我。人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的缺乏之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。10/15/20238第六章绩效反响与面谈3、绩效反响保证绩效考核的公开公正性绩效反响可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否那么员工就有可能疑心绩效考核的真实性。反响面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。10/15/20239第六章绩效反响与面谈4、制订绩效改进方案并确定下一绩效目标员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进方案。员工提出自己绩效改进方案并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进方案的可行性并协助员工制订具体的行动方案。绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反响环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效方案制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效方案制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进方案来制定下一绩效期间的绩效目标。10/15/202310第六章绩效反响与面谈第二节绩效反响的形式〔一〕绩效反响分类方法简介1、按照反响方式分类绩效反响一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反响给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；暗示方式是指考核者以间接的形式〔如上级对下级的亲疏〕对被考核者的绩效予以肯定或否认；奖惩方式是指通过货币〔如加薪、奖金或罚款〕及非货币〔如提升、嘉奖或降级〕形式对被考核者的绩效进行反响。10/15/202311第六章绩效反响与面谈2、按照反响中被考核者的参与程度分类根据被考核者参与程度分为：指令式、指导式、授权式。指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。10/15/202312第六章绩效反响与面谈指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反响的内容更感兴趣。授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工答复的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。10/15/202313第六章绩效反响与面谈3、按照反响的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反响方式在很大程度上决定着反响的有效与否。根据反响的内容和形式，绩效反响分为正式反响和非正式反响两类。正式反响是事先方案和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反响的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。10/15/202314第六章绩效反响与面谈〔二〕绩效面谈1、什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反响的黄金法那么。10/15/202315第六章绩效反响与面谈2、绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现610/15/202316第六章绩效反响与面谈3、面谈中常见的问题绩效面谈绩效面谈10/15/202317第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR〔二〕绩效面谈的重要地位绩效面谈是绩效反响的一种正式沟通方法，是绩效反响的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反响顺利进行的根底，是绩效反响发挥作用的保障。通过绩效面谈：被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进缺乏；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。10/15/202318第六章绩效反响与面谈第三节绩效反响面谈的准备在建立标准化的绩效管理制度的企业，绩效考核之后进行的绩效反响面谈就是一种正式的绩效沟通。如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反响面谈。10/15/202319第六章绩效反响与面谈1.确定一个共同适宜的谈话时间；2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；3.收集员工资料，准备面谈提纲；4.通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。管理者应做的准备员工应做的准备1.回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；2.准备问题，提出疑惑和障碍。

一、面谈前的准备10/15/202320第六章绩效反响与面谈1、管理者应做的准备公式化、权威化、生硬亲切、和谐友好、亲密、愉快10/15/202321第六章绩效反响与面谈主管人员应该做的准备⑴.选择适宜的时间⑵.选择适宜的场所⑶.提前通知好下属⑷.准备面谈的资料⑸.对面谈可能出现的情景的准备⑹.方案好面谈程序⑺.方案好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈10/15/202322第六章绩效反响与面谈

管理者的其它准备VS计划好采用的方式告知——说服型告知——倾听型问题解决型混合型事先准备好发问内容及方式直接提问或限定提问是非问题引导性的问题无限制问题重复的问题深入调查的问题假设的问题10/15/202323第六章绩效反响与面谈2、员工应该做的准备⑴.填写自我评价表⑵.准备好个人的开展方案⑶.准备好向主管人员提出的问题⑷.将自己的工作安排好10/15/202324第六章绩效反响与面谈

第四节绩效面谈的步骤1：开场2：员工自评3：上级评价4：讨论绩效表现5：制定改进计划6：讨论所需支持及员工发展计划7：重申下阶段考评内容和目标实施步骤8：确认评估结果10/15/202325第六章绩效反响与面谈

(1)开场本卷须知节点要求开场需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的气氛。难点：切入主题的技巧10/15/202326第六章绩效反响与面谈

(2)员工自评员工自评注意事项节点要求简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。

上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。注意：聆听的技巧10/15/202327第六章绩效反响与面谈

(3)上级评价注意事项节点要求业绩评价：指出成绩和不足；能力评价：指出优势和劣势。根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先说成绩再说不足。

难点：评价的技巧&肢体表达的技巧上级评价10/15/202328第六章绩效反响与面谈

(4)讨论绩效表现注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。核心：着重探讨解决问题的方式方法讨论绩效表现10/15/202329第六章绩效反响与面谈(5)制定改进方案注意事项节点要求探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。制定改进计划技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制10/15/202330第六章绩效反响与面谈(6)讨论所需支持及员工开展方案培训支持其它支持人员支持注意事项节点要求讨论所需要资源和支持；员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；上级给予发展的建议。不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。讨论所需支援及员工发展计划10/15/202331第六章绩效反响与面谈(7)重申下阶段考评内容和目标重申下阶段考评内容和目标注意事项节点要求确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。

注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT10/15/202332第六章绩效反响与面谈(8)确认评估结果重申下阶段考评内容和目标确认评估结果注意事项节点要求整理面谈记录并备案；双方签字确认。

给员工鼓励并表达谢意。

分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧10/15/202333第六章绩效反响与面谈三、掌握绩效面谈的十大原那么1.建立并维护彼此之间的信任2.清楚说明面谈的目的和作用3.鼓励员工多说话4.注意全身心的倾听5.防止对立和冲突10/15/202334第六章绩效反响与面谈6.集中于未来而非过去7.集中在绩效，而不是性格特征8.找出待改进的地方，制定具体的改进措施9.该结束时立刻停止10.以积极的方式结束面谈10/15/202335第六章绩效反响与面谈四、绩效反响面谈中的反响技巧1.对绩效结果进行描述而不是判断2.正面评价的同时要指出缺乏3.要注意聆听员工的声音4.防止使用极端化字眼5.通过问题解决方式建立未来绩效目标10/15/202336第六章绩效反响与面谈五、绩效反响面谈过程中的批评技巧1.宽以待人2.从观点一致的问题谈起3.批评也要注意员工的面子4.因人而异5.对事不对人10/15/202337第六章绩效反响与面谈6.不要翻旧账7.批评员工，也批评自己8.要批评，也要表扬9.以理服人，不可以权压人10.批评以信任为本10/15/202338第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR第五节绩效面谈的策略一、绩效反响面谈的策略应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。1、奉献型〔工作业绩好＋工作态度好〕：奉献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保存的。面谈策略应是：在了解企业鼓励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。10/15/202339第六章绩效反响与面谈2、冲锋型〔好的工作业绩＋差的工作态度〕：冲锋型下属缺乏之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。10/15/202340第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR3、安份型〔差的工作业绩＋好的工作态度〕：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进方案作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核方法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。10/15/202341第六章绩效反响与面谈4、堕落型〔工作业绩差＋工作态度差〕：堕落型员工会想尽一切方法来替自己辩白，或找外部因素，或自觉成认工作没做好。面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。10/15/202342第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR二、绩效面谈的困惑第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。第二，员工抵抗面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。10/15/202343第六章绩效反响与面谈三、绩效面谈困惑的解决方法常用的方法：汉堡法、BEST法。汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行〞，有助于建立融洽的气氛；要诚恳指出缺乏和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心；最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进方案，表达对员工未来开展的期望。10/15/202344第六章绩效反响与面谈BEST法B表示行为〔Behaviordescription，描述行为〕，即描述第一步先干什么事；E表示后果〔Expressconsequence，表达后果〕，表述干这件事的后果是什么；S表示征求意见〔Solicitinput征求意见〕，问员工觉得应该怎样改进，引导员工答复，由员工说怎么改进；T与“汉堡〞原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束〔Talkaboutpositiveoutcomes，着眼未来〕，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。10/15/202345第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR第六节如何组织一次有效的绩效面谈〔一〕分析员工的注意力层次第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织开展做出奉献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的方法来完成这项任务。第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。对于层级越高的员工，对信息反响的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。10/15/202346第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR〔二〕面谈方案的拟定第一，面谈方式的选择，主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法；针对个人那么采用一对一的面谈方法。第二，面谈时间确实定对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟；对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。10/15/202347第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR〔三〕资料准备绩效方案，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反响的重要信息来源；职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用；绩效考评表，这是进行面谈的重要依据；绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。10/15/202348第六章绩效反响与面谈绩效管理LHR〔四〕员工准备由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能到达良好的效果。所以，在面谈方案下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服；同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。1