营运管理部工作标准

营运管理部工作原则一、营运管理部工作原则操作流程（一）业务指导流程1、前期业务指导（1）配合办公室对项目《前期物业管理投标书》、《前期物业服务合同》及《业主临时管理规约》内容进行审核。（2）配合财务部对项目物业费的定价及成本测算作审核。（3）开放、开盘：详见公司下发的《样板区开放、开盘活动操作手册》。2、交付期业务指导（1）交房①验收（房产交于总部验收）a、营运管理部接到总部验房告知后，于1个工作日内完毕与验房项目的对接；b、项目接到告知后于2个工作日内按照交房原则，做好验房准备工作（验房工具、与房产对接有关的工程数据、资料等）；c、在总部验房完毕后，按照总部验房小组规定及有关节点规定，营运管理部跟进好项目整治状况，并反馈整治成果至总部验房小组。②交房（房产与物业交接）a、总部验房及整治完毕后，跟进、指导项目与房产做好交接工作。交接内容有：土建、智能化、景观、设备房、地下车库、各项数据资料等的物业整体验收交接。b、交房前10天，对交房资料移交、设备房移交工作提出必要的规定（具体内容详见《三方资料、数据移交原则》、《设施设备房移交原则》）。c、交房前7天，督促项目进行设施设备资料数据、设施设备房的移交。③验收后整治状况根据交房、交付规定，跟进、督促项目对于交房验收时发现的问题整治验证工作，对于项目存在的困难做好协调及配合。（2）交付（物业与业主交接）①项目交付的指导、跟进a、交付前60天，指导项目交付工作计划的制订，并做好跟进。b、交付前30天，跟进业主资料、交付资料的准备状况。c、交付前15天，跟进钥匙交接、核对，业主档案的建立状况。d、交付前10天，跟进交付所需资料装袋、编号工作的进度；对初次交付的项目作指导，组织现场模拟演习，并对疑难问题进行解说。e、交付前3天，对保洁垦荒、房产资料及钥匙交接、交付资料装袋、业主档案建立等工作作最后跟进与确认。②初次、大型交付的协助及协调a、协助初次交付项目的现场交付。b、协调大型交付项目的人员安排。c、拟定交付人员库，作为交付协助人员的备案。③跟进交付率及交付后维修问题的整治a、交付后20天，跟进项目以OA形式督促房产及时催促未交付业主办理入伙手续，并于28日完毕交付率的统计，如未完毕的应于月末最后一天下午15:00前以OA形式将未完毕状况上报公司，以确保当月交付率≥90%。b、交付后90天内，跟进项目验房时发现问题的整治状况。④督促、跟进各项档案的建立a、交付后30天内，督促项目完毕《业主房屋信息卡》的建立（凡业主受理、空置房检查存在的ABCD类、E类大件维修，服务经理必须每七天一次汇总于《业主房屋信息卡》中）。b、交付后30天内，督促、指导项目完毕设施设备台帐（编号）、业主档案、维修统计等的建立及各项制度的上墙。3、前台/服务经理业务指导（1）《服务经理操作手册》的理论及实操培训对新项目负责人及前台/服务经理进行《服务经理操作手册》的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。（2）交付的指导、跟进、协助（内容见“项目交付”）（3）接待受理的指导、跟进跟进前台/服务经理的接待技巧及受理、反馈操作，针对不到位处作指导或协助进行内部沟通。①指导前台/服务经理对业主需求细心受理、及时反馈、持续跟进。②根据业主报修解决，对接工程专人，协调前台与维修人员有关派单、接单、解决、反馈的有效衔接。③指导前台/服务经理掌握投诉性质及解决时限，主动、及时地作出解决，避免投诉升级。④跟进前台/服务经理对有偿、免费服务的区别及回复，指导对的回复业主需求。（4）现场检查的指导、跟进①协同部门其它专人，跟进服务经理检查的重点及原则，对不到位处进行指导。②协同工程、保洁专人对“空置房服务”进行表单与现场的抽查与核对。③协同工程、秩序维护专人对“装修管理”进行表单与现场的核对。④跟进服务经理的现场检查状况，对应检查统计，对现场工作及时性、全方面性、可追溯性等方面作指导。（5）档案、表单建立的指导、跟进①按照入伙办理、空置房服务、装修管理、智能化安装、乔迁祝贺及报修、投诉等各项免费/有偿服务的时间节点，督促、跟进前台/服务经理对档案、台账、表单的建立、分类和存档。②督促、跟进及指导档案、台账等信息统计的完善和更新。4、工程业务指导（1）《工程操作手册》的理论及实操培训①对新项目负责人及工程人员进行《工程操作手册》的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。②对交房、交付时的验房作针对性培训及演习。（2）空置房服务的指导、跟进①每年梅雨、台风季节前或遇特殊天气，重点提示项目严格按照《空置房服务程序》（详见《服务经理操作手册》）做好空置房检查，部门做好对检查成果的跟进及抽查。②协同客服、保洁专人对“空置房服务”进行表单与现场的核对。（3）维修管理①维修指导及维修费用审核a、工程专人参加或指导项目每年的招（投）标工作，拟定维修单位作为战略合作伙伴。b、每六个月协同项目对维修单位的维修成果进行评审。c、督促项目必须严格按照《惯用维修费用参考价格统计表》对每项维修进行具体审核。d、对于超分公司负责人权限的维修方案及维修费用进行审核。e、以月度为单位，根据《惯用维修费用参考价格统计表》对维修单位提供的维修结算清单进行审核，必要时对价格、材料、质量的真实性作现场核抽查、核算。②报修事项的督促、跟进a、跟进交房、交付后各类维修问题的整治。b、跟进项目接报、维修流程，督促维修员及时解决，并协助解决其中的疑难事项。c、对接客服专人，协调前台与维修人员有关派单、接单、解决、反馈的有效衔接。d、跟进项目维修时限并协助数据统计员做好维修回访。（4）设备管理①根据交房节点，指导、跟进项目与房产进行设施设备实物及资料的验收、接管，专人做好资料的备份。②根据设备维保周期，跟进、监督项目设施设备维保计划的制订及实施。③跟进、指导项目在设施设备验收接管后、正常运行前完毕台账的建立，并作日常更新；专人作好档案资料的备案。④因设备维修产生的费用超项目负责人权限的报营运部进行审核。⑤设备外包维护的监督管理。a、跟进、督促项目外包维护设备维护合同的及时订立（或续签、转签）。b、审核设备外包价格及外包条件。c、督促项目在外包合同签好后2个工作日内（合同为三份），上报营运管理部作为备份，以作跟进及核算根据。d、抽查、验证外包合同，监督、跟进外包设备维护的及时性与维护质量。（5）智能化管理①指导、协助项目与智能化公司的沟通；对智能化公司出具的需物业协助的方案作审核。②跟进项目对智能化设备正常使用性的及时检查。（6）能耗管理①检查项目亮化工程及水系管理等的合理性，达成节能降耗的目的。②根据能耗原则规定项目上报量化备案并验证项目能耗设备的启动时间。③根据月度水电能耗表，监督项目用水用电状况，对异常数据进行分析、解决。④根据项目灯光布置、开关设立等状况，结合实际使用，提出有助于节能降耗的建议。5、秩序维护业务指导（1）《秩序维护操作手册》、《样板区操作手册》的理论及实操培训对新项目负责人及秩序维护人员进行《秩序维护操作手册》、《样板区操作手册》的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。（2）样板区开放、开盘活动的指导、协助详见公司下发的《样板区开放、开盘活动操作手册》。（3）日常管理①跟进项目对人、车、物的规范管理（重点为陌生人员进出、大宗货品进出、施工材料运输、车辆路面停放等）。②跟进秩序维护员的形象展示，督促其言行举止的规范原则化。（4）礼宾班管理①负责礼宾班人员的选拔。②制订礼宾班培训计划，并按此实施。③带领礼宾班完毕样板区开放、开盘等大型活动的保障工作，详见《样板区开放、开盘活动操作手册》。（5）设施设备管理①督促项目对安防设备工作状态的日常检查，确保设施设备的正常运行。②跟进项目对秩序维护器材的使用、保养、报废及更新状况，杜绝无端损耗。③指导秩序维护员培养良好的使用秩序维护器材的习惯。（6）安全管理①发现项目各岗点分布、巡逻路线不合理等状况，及时提出指导意见，跟进整治。②跟进秩序维护员执勤状况，协助品质管理部对各岗位人员安全警惕性的检查，增进项目安全防备意识，杜绝安全隐患发生。③针对发生的突发事件（人员安全突发事件除外），协助项目进行因素分析及作后续解决。④指导项目进行针对性培训。a、对存在的安全隐患，指导项目制订防备方法，并协助组织防止演习。b、根据项目实际状况，针对性地开展安全防备培训，减少事故发生率。（7）培训计划的指导、跟进①指导项目做好各类安全培训工作及安全责任意识的灌输，督促管理人员做好日间巡检和夜间抽检。②指导项目于每年12月份完毕年度培训计划的制订，并督促、跟进实施状况。a、秩序维护员礼仪、队列的培训。b、秩序维护员操作规范的培训。c、应急预案的演习。（8）表单管理①指导项目建立日惯用品、设备设施等各项台账，并督促其更新和完善。②督促项目对秩序维护表单的规范填写及存档。6、保洁业务指导（1）《样板区开放、开盘活动操作手册》、《样板区操作手册》、《保洁操作手册》的理论及实操培训。对新项目负责人及样板房管理员、保洁人员进行《样板区开放、开盘活动操作手册》、《样板区操作手册》、《保洁操作手册》的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。（2）样板区开放、开盘活动的指导、协助详见公司下发的《样板区开放、开盘活动操作手册》。（3）空置房阶段的卫生管理①协同客服、工程专人对“空置房服务”进行表单与现场的核对。②空置房卫生清扫的重点是窗户的清洁。（4）装修阶段的卫生管理①针对装修户多的楼道及组团，指导项目采用增加清扫频次等办法，予以重点关注。②针对开门装修等不配合的装修户，协同其它专人指导项目采用各项管理方法予以纠正，协助解决装修管理难点。③装修期卫生清扫的重点是确保业主晨间出行和下班前，重要主入口、门厅、电梯、休闲桌椅的清洁。（5）保洁员操作效率的跟进、指导跟进保洁员的日常操作，指导保洁员从步伐、操作习惯等方面逐步改善，达成最佳状态，提高工作效率。（6）保洁计划性工作的指导、跟进对非每天必做的计划性工作，如大型水系的清洁、主干道冲洗、2米以上部位的清洁、高杆灯（电梯轿厢顶灯）的清洁等，督促、指导项目做合理安排及贯彻，并做跟进。（7）保洁物品的能耗管理①跟进保洁班长制订物品采购计划，合理安排库存。②督促保洁班长做好仓库管理，严格把控工具的“以旧换新”。7、绿化业务指导（1）《绿化操作手册》的理论及实操培训对新项目负责人及绿化管理人员进行《绿化操作手册》的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。（2）绿化移交、养护指导①指导、跟进绿化养护期到期后项目与房产公司的移交工作，并检查、督促项目之后的养护原则达成公司规定。②督促分公司（项目）在绿化移交前三个月将绿化管理员招聘到位，并经营运管理部强化培训合格后提前一种半月到岗工作。8、部门沟通（1）由部门负责人主持，基本定于每七天一下午召开部门例会，各专人参加，汇总本周工作状况、布置下周计划安排，沟通现场存在的需协调解决事项，共同解决疑难问题。（2）针对品质管理部的质检成果，必要时，对有关岗位的不符合项整治工作流程采用针对性的现场指导及培训。（3）对以上各节点、各环节的培训、指导、督促和协助工作，部门专人除各司其职外，更应互相配合，共同完善。（4）根据现场跟进状况，汇总各项意见及建议，以备进行操作手册的修订工作。(二)营运管理部工作原则数据报表统计流程1、数据报表制作的理论及实操培训对新项目负责人及项目涉及报表制作的有关人员进行工程、交房交付、投诉解决等各类数据统计及报表制作的理论、实操培训及考核，并做好日常指导。2、开放、开盘、交房、交付期各节点统计（1）做好样板区开放、开盘、总部交房验收、项目交付等活动的时间节点的统计汇总及更新，根据拟定时间对接有关部门和项目做好各项工作，同时跟进进度。（2）跟进交付进度，重点关注集中交付期一种月内的交付率完毕状况，交付率低于90%的由项目以OA形式提交《集中交付期跟进沟通表》至房产公司催促未交付业主办理入伙手续。3、交付后工程常见病数据统计（1）上月21日至当月20日为项目工程常见病数据统计时间段。（2）当月23日，各项目以OA形式将数据报表以OA形式上报营运管理部。（3）营运管理部根据项目上报的业主联系方式、报修时间、报修内容逐户电话回访业主，拟定解决状况及未完毕因素后将全部项目报修状况汇总成《维修时效完毕率统计表》，同时根据报修点核对每张现场照片，确保报修点与现场照片一一对应。（4）当月28日，将已拟定的《业主服务单月终汇总表》、《报修事项状况统计月报表-滚动开发项目》及现场照片，汇总完毕的《维修时效完毕率统计表》提交佳源建设，同时将《报修事项状况统计月报表-滚动开发项目》OA提交有关房产公司确认。（5）房产公司在规定时间内审核报修内容及解决状况并作对应回复，经拟定有异议的营运管理部将根据房产公司回复内容予以更新。（6）次月3日前，将最后拟定的《工程常见病控制考核表》（含“实际交付”与“交付一年”两份）、《维修时效完毕率统计表》、《报修事项状况统计月报表-滚动开发项目》提交总部。4、回访验证报修解决（1）对项目提交的报修事项作跟进及时性、维修过程满意度的回访。（2）回访发现上报与实际不符合的，及时反馈项目服务中心，并跟进至解决完毕。5、及时率、合格率的监督、跟进（1）通过《日常服务受理本》、《业主服务单》、《员工自检信息反馈单》、《物业工程维修项目时限表》等单据，检查报修、解决、跟进、验收的规范性。（2）每月做好维修报表的汇总、分析、回访确认及反馈。（3）通过日常检查及月度维修报表的汇总、回访，监督项目报修解决及时性及维修合格率。（三）经营管理流程1、物业经营管理（1）做好项目物业服务费收取的指导及跟进①督促、指导项目负责人在每年12月底制订具体、合理的收缴计划，责任到人。②对项目实施计划做好跟进及抽查。③对未完毕指标的项目，协助分析因素，及时做好沟通、疏导，提高项目主动性。④对重点疑难户较多的项目，结合财务管理部及时召开专项会议，群策群力、对症下药，通过多个技巧与办法完毕物业费用的收取工作，确保指标完毕率。（2）三产发展方向的指导、跟进①指导项目按照《物业、酒店项目开源节流指导方法》做好日常开源节流工作，对项目的三产经营方向提出指导意见，审核三产方案，并督促执行。a、滚动开发期：项目每次集中交付是创收最佳的机会，项目能够运用本次机会，联系各家大品牌厨具、卫浴、装潢等单位的设摊业务。（重要以家装为主）b、完全交付期：以特色服务创收为重点，根据项目构建特点及周边附属设施的配套状况，涉及业主职业和文化素养等各项因素，结合本身资源条件，拟定项目有偿特色服务的内容。②跟进经营状况，对不适宜处提出调节意见，协助项目顺利实施。2、酒店经营管理（1）经营前办证的督促、跟进督促酒店项目营业前各类证件的及时办理，并跟进办理状况至完毕。（2）客房销售动态的分析、跟进①每月汇总客房销售数据及项目对销售客源的分析。②对比、分析销售旺季、淡季、节假日等时间段，同级别酒店的客房销售状况。（3）客房销售方略的指导、贯彻①定时沟通项目经理与销售人员，分析各项数据，讨论最新市场行情，指导项目制订贴切的销售方略，并协助推广。②运用集团购房客户群的优势，沟通、协调营销策划部，进行购房与酒店销售套餐式优惠的试行，如磨合成功，则协助推广。③结合酒店不同的硬件配套设施，如餐饮发展、娱乐发展等，逐步拓展经营渠道，通过内联外销等多个经营手段，指导项目灵活销售。（4）灌输优质服务为根本的理念硬件设施的配备、灵活多样的销售，一定是建立在优质的软件服务基础之上，在促销售的同时，紧抓服务原则，部门做好监督与指导工作。3、能耗控制管理（1）每月对日常易耗品的消耗进行监督。（2）每月对水电能耗数据进行审核，发现异常及时验对。（3）咨询项目对节能降耗的意见及建议，发现项目上可改良之处，指导、协助项目进行改善，以达成节能降耗的目的。4、激励方法对物业费收缴率、三产经营获益、能耗控制幅度成绩优秀的项目，提出适宜的奖励方法，以增进经营机制的良型循环。（四）“400服务监督热线”流程1、服务时间（1）“400服务监督热线”实施24小时受理制，每日8：30至20：00时间段为手机接听；20：00之后，转入电脑自动留言功效。（2）次日8：30，受理人员应第一时间查看留言并及时联系留言者，对留言事项作确认。（3）晚间、节假日、公出期间由受理人员受理后立刻电话联系有关公司负责人，上班后2小时内补发《佳源·客户服务热线来件交办反馈单》。2、接待受理（1）受理事项在2小时内记入《佳源·客户服务热线来件交办反馈单》，按来电者所诉事项，以OA形式分发至有关公司办公室负责人或物业项目负责人。（2）有关物业质量投诉的，同时转发品质管理部。（3）受理后2个工作日或业主规定回复时限内，受理人员跟进各公司或物业项目解决状况的回传，直至完全解决完毕。3、回访验证（1）受理人员根据公司或物业项目的最后回复进行回访。（2）经有关公司或物业项目研究拟定为“无效投诉”的事项，“400”（3）对公司或物业项目回复“已与业主联系并已商定下一步方法，但全部整治完毕需较长时间”的事项，受理人员在