岗位设计和绩效管理

钱营孜煤矿

岗位设计与个人绩效管理

复旦大学高健2021/9“没有任何决策所造成的后果与影响，会像人力资源决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。〞——国际管理大师彼得•德鲁克企业运营金字塔个性特征价值观动机效率品质弹性创新物流现金流信息流市场财务愿景营运公司/组织流程/功能绩效标准员工资质模型技术生产销售支援效率质量弹性创新%%%研发(产品开展)制造行销与销售功能化〔垂直式〕组织优点：累积相似的工作经验，较能发挥工作效率缺点：容易造成沟通障碍，失去人力调配的机动性系统化(水平式)组织市场研发产品发展工厂工厂工厂行销销售研发(产品发展)制造行销与销售产品订货订货需求促销新产品概念产品说明书生产说明书拜访优点：累积垂直的工作经验与水平的专业认知缺点：无法到达专精，不易发挥工作效率市场产品效劳功能A功能B功能C流程1流程2流程3流程化组织．需结合垂直式与水平式的组织观点．要考虑到企业内各种流程是否顺畅网络式组织由不同组织以契约或协议的方式，所组成的组织。非以正式的职权层级来进行协调。优点：．生产本钱较低．防止高额管理费用．迅速改变网络以因应环境改变缺点：．易生成协调问题．需彼此高度信任，才能分享想法．不易创立企业核心竞争力正进行研究之未来组织型态：无疆界式组织，虚拟式组织…….组织架构分工绩效方案合作管理流程细分细分职位目标人使命战略↓职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构岗位设计：地基岗位设计与绩效管理

在企业大厦中的作用人力资源管理基石-职位规划〔岗位设计〕事该谁做---职位规划〔岗位设计〕厘清各职位该做什么事让员工做正确的事〔DoRightThings)挑战1公司在进行工作分析时，该如何写职位说明书？是在职者自己写，还是应该上司或HR写？是写现况呢？还是写应该？如何写？如何审核是否有效？一个职位3个人在做，找谁来写？挑战2如何在职位说明书中厘清权限？找到工作盲点与重叠？一件事2个人同时在做，是否是重叠？一件事2个部门同时在做，是否是重叠？职位说明书中没有交代的事，要不要做？挑战3公司的职位分析，如何与战略所结合？挑战4公司发生变化时，职位说明书要不要马上变？岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---导入成长成熟衰退导入成长成熟衰退技术导入成长成熟衰退生产技术导入成长成熟衰退生产销售技术导入成长成熟衰退生产销售会计采购技术导入成长成熟衰退生产销售市场会计技术导入成长成熟衰退生产销售市场会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务技术导入成长成熟衰退生产销售市场资讯会计财务人力资源技术企业运营的价值链Source:競爭優勢，波特主要活動輔助活動企業根本設施人力資源管理技術發展採購进料生產作業物流行銷與銷售服務利潤利潤公司岗位分析方法观察法面谈法问卷法工作日志战略规划销售管理勘探开采管理环安管理品质管理基建工程管理机电设备管理采购管理仓储财务会计人力资源管理总务行政信息化管理法务公共关系……岗位设计切入点---职位功能事M：监督P：计划E：执行S：协助A：决策澄清权限-管理层次人职位A职位B职位C职位D职位E●●●●●●．主要功能工程．子功能工程．工作工程授权程度职位功能分析问卷透过职位功能矩阵，找出组织重叠或缺失，可以快速进行组织重整，与创立职位功能说明书。功能分析问卷法职位功能分析问卷

FOM.xls组织设计之考量因素组织未来所需的技术与能力为何？当前的绩效标准，是否能与提升获利能力、生产力、质量以及顾客效劳的目标配合？组织当前的结构、流程与系统是否能够应付未来的挑战？组织是否充分运用员工的技术和能力？组织对于开展技术和能力是否进行足够的投资？依产品种类与复杂度：产品别结构依生产与销售的区域分散性：地域别结构依效劳的客户群来划分活动：市场别结构事业式组织行销研发资材财务A事业部B事业部D事业部C事业部集中的支持功能事业部优点：明确分工可增加组织效能，提高控制缺点：权力分配不易平衡，事业部间沟通协调与定价问题复事业式组织A事业部B事业部C事业部制造功能支持功能销售功能企划信息财务研发管理地区A地区B地区C●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●工程销售研发资材财务产品A产品B产品C产品D矩阵式组织优点：促进沟通、集成与组织学习，同时着重质量与本钱缺点：角色模糊与冲突，不易控制学习型的组织成长循环既有的产品、技术与市场需要新的组织功能规划新的职位功能学习新的知能满足新客户导入新的产品、技术或市场组织成长策略容易造成瓶颈岗位设计流程1、员工职位分析（现况）2、部门功能分析（现况）3、公司功能分析（现况）4、公司功能规划（应该）5、部门功能规划（应该）6、职位规划（应该）HOW---组织战略组织成长策略的根本类型强调技术管理与支持性的功能强调行销管理、技术管理与支持性的功能强调行销管理以及支持性的管理功能职位说明书〔范例〕1、职责：督导、规划拟定及执行人事管理方案*督导、规划拟定及执行人力需求方案*规划拟定人力资源开展方案*督导及规划拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价2、核准及督导员工招募甄试作业*核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核

3、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在〔离〕职证件签发*核准员工合约管理4、督导及规划拟定员工升迁轮调*督导及规划拟定职员升迁/论调管理方法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业…….

人力资源部主管〔局部〕---职责案例演练—工作规划职位分析与评价的过程

投入处理产出12345678910功能职责职位分析与职位评价的要素投入1.工作关系2.应用知识与技能3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境产出14.主要应负职责15.职责影响金额

职位分析要素

工作关系范围

工作关系程度

工作知识与技能

授权程度

面对问题复杂度

事业环境复杂度

工作场所

主要应负职责

影响范围

影响程度投入处理产出范例：品管科长投入

处理

产出主要应负职责－确保原物料，半成品，成品符合标准－订定原物料检验方法和程序－订定半成品检验方法－订定成品检验标准影响金额－原物料成品：1.5亿／年－制造本钱：3亿／年

授程程度－依生产流程和研发流程，设定检验程序－对品质的判定

面对问题的复杂程度－依据设计标准，订定检验标准－依据生产程序，订定检验程序管辖人数5-7人

工作场所－一般办公室场所为主

工作关系范围－设计科长：产品设计规格－生产科长：半成品，成品检验记录－储运科长：成品检验结果

工作知识与技能－检验方法－生产流程－统计方法－产品知识

明确的表达主要应负职责

指出职位所有主要的产出事项４至７项特征

不受时间的影响行动的动词：职位对主要工作工程的影响

主要工作工程：所应达成的职责

方法：主要工作工程应如何达成主要应负职责格式范例：品管科长1.确保原物料、半成品、成品符合标准订定原物料检验方法和程序订定半成品检验方法订定成品检验标准2.促使全厂之环境平安卫生符合政府之标准订定环境平安卫生作业标准设计与举办环保平安卫生训练课程提出改善建议案3.协助产制新产品订定新产品测试标准对新产品之研发、从品质角度提出建议4.处理客户对品质问题诉怨掌握客户对品质之要求了解客户对产品之使用方式主要应负职责主要工作工程

招聘

核薪

劳保

考勤

教育训练

员工咨询

人事资料

薪资调查

考绩

劳资关系

人力规划

人力评鉴范例：人力资源

可依公司授权制度，自行界定各项动词之定义

核准决定指导

完成评估施行

分析预测建议

分配执行提供

策略性管理性专业性特定性行动的动词

使用时不限制一个动词

●

指主要应负职责可以直接或间接影响范围，而这些范围根本上是可以衡量的。●例如：－营业额－制造本钱－原物料本钱－维修费用●低阶职位有时无法明确界定影响范围职责影响范围●指主要应负职责在影响范围内的影响程度可分为：－些微影响：提供一般性的支持效劳－略具影响：提供资料性、纪录性的支持效劳－部份责任：提供分析性、技术性的支持效劳－主要责任：对采取行动之结果负主要责任－完全责任：对采取行动之结果负完全责任职责影响程度●有些什么决定在职者可以做主，或请示上司●可分为：－政策性和方针性－策略性和经营目标性－方案和特定目标性－实施和专业性原那么：达成方法和作业流程－程序性：设定完成的程序－顺序性：设定执行的顺序－规律性：选择执行的顺序－固定性授权程度●规划建立内控制度●管理单位内之人员●确保业绩达成●完成业绩目标●确保产品品质授权程度●参与部门间作业流程之制定●参与会计制度之制定●人员之考核●参与设定业绩目标●设定销售执行的顺序●对产品品质的判定主要应负职责授权范例l

在达成主要应负职责的过程中，所遇到的问题，需透过什么样的方式可以解决可分为：－识别：选择以认识的事物而得到答案－分类：将事物按有无共同性质加以区分－搜寻：将事物分类，寻找答案－分析：透过搜寻，将事物依其中特异的性质，析辨出－解释：透过分析，说明问题的原因和所采取的行动－评论：对所采取行动之结果，给予评鉴和建设性意见－创新：利用已存在的事物，开展新的事物面对问题的复杂度范例

l协助产制新产品

l规划与建立内控制度l管理部门内之人员

l完成业绩目标l透过制程分析，找到新的检验程序l如何使用各单位了解并遵循内控制度〔透过各单位运作之分析，找到不符合内控制度之处，加以纠正〕l考绩目标不明确l新参加三家竞争者面对问题的复杂度主要功能职责面对问题的复杂度事业环境复杂度l

在达成主要应负职责的过程中，所面对之内外环境变化情况例如：－产品，商品，或效劳工程之变化情况－经营环境〔例如：同一国家，同一语言〕－管理制度〔例如：同一套管理制度〕工作场所●

在达成主要应负职责的过程中，工作厂所之状况●例如：温度、压力、湿度、光线、粉尘、噪音、油渍、气味、污蔑、平安等。

●

为达成主要应负职责，在工作上与其它职位之关联

●

那些职位需要靠本质之输出，作为其输入

●

本职位需要靠那些职位的输出，做为输入工作关系范围工作关系范围输入

设计科长：产品设计规格

输出

生产科长：半成品，成品检验纪录储运科长：成品检验纪录厂长：品检统计表

主要应负职责：确保原物料，半成品，成品符合标准

范例●为到达主要应负职责，在工作关系范围上与其它职位接触的程度

●可分为：－进行一般性的业务沟通－被动的提供所需的效劳－被动的提供所需的效劳，并加以解说－主动的提供效劳，并让对方接受－主动的提供效劳，并鼓励对方行为有所改变

工作关系程度主要应负职责：确保原物料，半成品，成品符合标准

工作关系范围

●设计科长●生产科长

工作关系程度

●品保技术方面研讨●品检技术研讨，以及分析说明

工作关系程度范例●包括需要多少时间去获得什么样的经验工作知识和技能●为到达以上各项的分析，在职者应具备的专业知识，技能和经验

●

检验方法●

生产流程●

统计方法●

产品知识工作知识和技能范例主要应负职责：确保原物料、半成品、成品符合标准学历：大专毕业，化学或化工科系专业知识：1.订定品质标准的方法2.生产制造流程3.统计方法4.产品开发流程5.产品知识6.环保安卫相关法令经验：1.5年以上化工工厂品管或制造经验〔含两年主管经验〕2.1年产品研发经验工作知识和技能范例：品管科长

职位分析表

职位名称：

组织图：

影响金额工作经验授权程度主要应负职责面对问题复杂程度管辖人数工作环境工作关系学历工作知识和技能实例演练能力要素测评方法1行为事件访谈法〔BEI〕2问卷测试〔心理与个性〕3情景模拟〔角色扮演〕4小组讨论–5案例分析6文件筐测试〔公文处理〕7管理游戏8演讲组织与职位

职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位存在的目的是到达组织所期望的工作成果，而不只是从事特定的活动职位是组织架构中的根本单位人力资源管理之核心-绩效管理让员工把事情做对绩效管理是什么？A电子警察B红绿灯C仪表盘可从以下角度衡量绩效：加价-价值的增加例如：提高市场占有率、增加利润本钱-本钱的降低例如：降低营销本钱、降低利息品质-品质的提升例如：提高顾客满意度、提高产品可靠度交期-交期确实保例如：工作按时完成、专案时程控管平安-平安确实保例如：零故障、零事故绩效﹙Performance﹚

-组织期望个人在职位上所创造的成果(价值和奉献)-整体绩效管理架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step2企业指标-BSC职位指标胜任力指标Step1职位分析MBO目标管理L&D

学习与发展Competency胜任力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景企业指标--平衡计分卡(BSC,BalancedScorecard)未经许可，不得使用財務面

投資強調將本求利本钱与费用的差异？【本钱】乃指已經買了，但尚未使用的例如：原物料庫存，所以我們要做〞本钱控制〞的動作【費用】指已經花出去的錢，所以我們要講求效率、效用或效果

成本

費用當期利潤收入—本钱—費用销售利潤+業外收入—業外支出淨利顧客面價值＋感受服務利潤的公式＝本钱(價格)＋取得服務所付的本钱思索什麼是“顧客滿意〞？顧客對價值及感受覺得滿意嗎？顧客管理的績效指標：老客户再与公司做生意的比例？

即“客戶忠誠度〞*客户获利率

客戶銷售半成品原物料設備折舊供應商採購A/P应付帐款成品直接人工研發成本銷管費用CASHA/R应收帐款流程面质量—良品率效率—生产周期效能平安—事故率本钱—本钱控制率學習與發展面知识管理？Data＋Relation＝Information瞭解知识的涵義Ｋnowledge把所有事情的關係、判斷的信息瞭解清楚，就是一種知識管理Information＋Judge＝Decision主管每天在作決策績效架構的層級：LevelI管Information〔信息〕LevelII管Relation〔关系〕LevelIII管Judge〔判断〕知識累積知識累積知識累積知識累積BSC的管理重点.財務面：1.將本求利2.作好本钱的控制及費用效率，以使經濟的效益極大化

.流程面：利用ABC的角度來做好流程的控制對於應收帳款、應付帳款時程的控制及现金流的掌握.顧客面：在既有的價值下，如何加強客戶服務的“感受〞.學習與發展面：如何做好技術的傳承及技術根留公司范例绩效衡量指标－财务面(1)1.现金流量－在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.总资产－公司所有资产的价值。3.总资产/员工人数－衡量公司员工人数和资产总额的比例。4.股东权利/总资产－衡量公司的偿债能力。5.营业收入/总资产－衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。

范例绩效衡量指标－财务面(2)6.营业收入/员工人数－平均每位员工所创造的营业收入。7.来自新产品或新营业工程的营业收入－公司新推出之产品，或新开展之营业工程所创造的营业收入。8.新产品或新营业工程所创造的纯益－公司新推出之产品，或新开展之营业工程所创造的纯益。9.净利率－纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及本钱与费用控制绩效。10.资产报酬率－计算平均每元资产所能创造的纯益。范例绩效衡量指标－财务面(3)11.人均效益率－计算平均每位员工所创造的纯益。12.附加价值率－平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料本钱及委外加工费用。13.资产报酬率－纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。14.投资报酬率－纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。15.净营运资产报酬率净营运资产=流动资产-(流动负债-内部移转/短期负债+固定资产+其它资产)绩效衡量指标－顾客面(1)1.顾客成长数－在特定期间内，持续与企业维持交易关系的消费人数。2.市场占有率－在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。3.顾客平均规模－顾客的平均收入水准或资本额。4.年度销售额/顾客人数－平均每年对每位顾客的销售额。5.行销费用－公司在进行行销活动方面，所花费的费用。

绩效衡量指标－顾客面(2)6.效劳费用/顾客人数/年－公司每年平均为每位顾客所花费的效劳本钱。7.销售本钱/顾客人数－为完成销售，平均为每位顾客所花费的本钱。8.顾客关系维续的平均时间－与顾客维持交易关系的平均时间。9.对顾客的拜访次数－在特定期间内，拜访顾客的次数。10.客户保持率－原有客户续约家数与客户总家数的比率。绩效衡量指标－顾客面(3)11.由顾客拜访至交易完成的平均时间－由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。12.顾客抱怨的次数－顾客对公司所提供之产品或效劳提出抱怨的次数。13.市场占有率－在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场整体规模的比例。14.顾客满意度－顾客对产品或效劳的满意程度。15.顾客忠诚度－顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。范例绩效衡量指标－流程面(1)1产品开展的前置时间－由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。2.供货商的前置时间－向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。3生产的前置时间－由变更生产线配置，至可以开始正式生产之相隔的时间。4.订货至交货的前置时间－由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。5.平均前置时间－产品开展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。范例绩效衡量指标－流程面(2)

6.行政费用/营业收入－公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。7.决策所需的平均时间－企业进行决策所需的平均时间。8.准时交货率－依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。9.存货周转率－为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货本钱除上平均存货余额。10.生产力的提升－在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。范例绩效衡量指标－流程面(3)11.研发报酬率－税前营运报酬/研发本钱12.信息技术设备数量－企业内各类计算机信息设备的数量。13.信息技术设备数量的变动－在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。14.信息技术设备数量/员工人数－衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。15.产品良品率－1-〔产品不良品数量/新产品总产量〕绩效衡量指标－学习开展面(1)1.员工人数－包括所有临时与正式人员之公司全体人数。2.主管比率－公司内担任主管职位的人数/总人数。3人事费用率－人事费用与营业额的比例。绩效衡量指标－学习开展面(2)4.员工流动率－离职与新进人员占平均员工人数的比例。5.应征人数－公司招募新进人员时，前来应征的人数。6拥有大学学历之员工人数比例－拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。7训练时数－员工每年平均接受教育训练的时数。8.每人年度训练本钱－公司平均每年每人所投资的教育训练本钱。实例演练-我们公司的BSC

财务面123顾客面123流程面123学习开展面123公司：XXXX职位：总经理姓名：XXXX范例企业总绩效的目标设计绩效管理流程目标体系图总目标处长目标经理目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕部门层面部门绩效方案样表部门考核内容职责部门年度工作方案样表绩效考核季度状态报告〔1〕部门考核内容绩效考核季度状态报告〔2〕

职位指标个人职位指标目标设置的重点确认目标经沟通分配资源，主管间应事先相互协调清楚而明的地让员工了解，至少应包含以下工程：

a.工作工程目标说明

b.所占工作百分比

c.绩效评估标准〔KeyPerformanceIndicator〕

d.预订完成时间目标设置应以S.M.A.R.T原那么检视〔具体的/可量测的/可到达的/有效的/具时效的〕目标订立的SMART法那么COMPETANCY胜任力指标胜任力的定义(Competency)--员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含知识、技巧、价值观--一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的--个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反响员工之行为与绩效表现的好坏

范例：员工能力模型

范例：员工胜任力模型范例--主动性〔Initiative〕

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

时机或去发现、创造新的契机。马上配合能在被要求时立即开始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被屡次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性〔Initiative〕

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

时机或去发现、创造新的契机。掌握时机会认清及掌握眼前的时机立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到时机的来临，因此没有采取任何行动。2已觉察时机的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的时机之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的时机，立即展开行动。5在时机来临之前，便能够预先掌握并提前采取行动。主动性〔Initiative〕

会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握

时机或去发现、创造新的契机。创造时机会付出额外的努力去创造时机或预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去创造时机或降低问题发生的可能性。2有时会采取行动去创造时机或预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去创造时机或预先降低问题发生的可能性。4会付出额外的努力去创造时机或预先降低问题发生的可能性。5致力于创造时机或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。案例：神秘旅客一家知名的航空公司试图开展以空服员的能力为根底的绩效管理系统，藉此提升客户忠诚度。其中有8项核心能力：个人影响力、客户效劳、耐力、效率、客户管理、团队合作、适应力。这次，您被邀请作为该公司的神秘旅客，定期搭乘飞机，观察空服员在“客户效劳〞能力方面的表现，并且记录与评估她在发生特殊状况时的应对。客户效劳

定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的效劳给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。针对乘客不同的需求提供相应效劳，对自己的效劳与协助颇具自信。明显的行为/事件12345客户效劳

定义：提供立即、彬彬有礼及体贴的效劳给客户，并且了解和体会客户的感受与担忧。针对乘客不同的需求提供相应效劳，对自己的效劳与协助颇具自信。明显的行为/事件1与乘客谈笑风生2安抚紧张的乘客3了解一般乘客的偏好4固定探望需要协助的乘客5能预测可能会发生的问题并能谨慎对待企业绩效评估管理制度利益－受评者一、更加掌握企业对绩效的要求方向与标准二、对过往绩效接受到建设性的回馈三、了解并认清自己的优、缺点四、创立有效强化优势的能力开展方案五、与主管沟通自己对工作的感受六、再一次确认自己职务的重要性七、再一次沟通企业对个人的工作期待八、比对企业方向与个人职涯规划方向企业绩效评估管理制度利益－主评者一、再一次了解部属的时机二、向部属理清自己对他的绩效期待三、强化部属的工作动机四、调整部属的负面行为五、强化部属的正面行为六、确认部属的绩效原因七、创立与部属之间的关系八、盘点团队现况企业绩效评估管理制度利益－企业一、整合企业员工行为方向符合企业策略方向二、强化员工动机与纪律三、掌握组织绩效，订定未来开展方案四、改善内部沟通方式五、落实经营理念与企业文化六、组织内部诊断七、强化主管管理能力八、确认人力资源开展重点方向绩效考核作业期间的职责归属考核作业前考核作业中考核作业后1.确定考核目的1.观察员工绩效1.考核绩效与考绩排序2.选择考核方法2.记录员工绩效2.绩效面谈及完成3.确立考核制度3.回馈员工绩效员工开展方案4.设计考核表格4.修正考核标准3.执行员工开展方案5.沟通考核制度与5.依据考核结果鼓励方法执行人资决策及人资管理

直接主管的责任人力资源部责任直接主管的责任第一局部：KPI绩效指标部门/个人职位功能与绩效方案展开各级主管依据部门职位功能填写“绩效考核表〞组织功能/部门流程绩效指标/目标值维持、改善与创新年度个人绩效表单设计范例员工绩效表单—正面年度个人绩效表单设计第二局部：能力可从不同角度观察员工行为及态度依据各职类的特性分为：-主管类-技术类-营销类-生产类-支援管理类绩效评估的偏见一、以偏概全〔HaloHorn〕二、过宽偏误〔Leniency〕三、过严偏误〔Strictness〕四、趋中倾向〔CentralTendency〕五、比照效果〔ContrastEffects〕六、最先偏误〔PrimacyEffects〕七、最近偏误〔RecencyEffects〕八、刻板印象〔Stereotype〕九、偏见〔Bias〕如何防止绩效评估的偏见一、选择较客观的绩效评估方法二、选择能直接与工作相关的绩效效标三、确认主管熟悉员工工作内容四、主管养成常态且全年观察与纪录员工行为表现的习惯五、培训主管绩效评估能力六、强化主管人际敏感力七、实施强制分配〔保持运作弹性〕绩效面谈学习与开展(PDCA)未经许可，不得使用角色演练案例场景1： 某矿业集团，老王是生产车间的工段班长，小李是他下属的一线操作工。最近小李上