管理案例分析 课件 案例教学法CTM

管理案例分析案例〔Case〕也称个案、事例,在军事上称为“战例〞，在法学上称为“判例〞管理案例〔BusinessCase〕：为明确教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述案例教学案例教学是一种通过模拟或者重现现实生活中的一些场景，让学生把自己纳入案例场景，通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法。案例教学法的特色：鼓励学员独立思考引导学员变注重知识为注重能力

重视双向交流帮助学生建立知识体系，深化理论教育增强学生对专业知识的感性认识推进启发式教学，提高教学质量培养学生分析和解决问题的能力提高学生处理人际关系的能力开发学生的智能和创造性二、管理案例的意义与作用辨析案例类型及主要信息明确案例所要解决的问题和目的思考分析的切入点提出解决方案三、案例分析的关键点2、考核方案形成性考核〔50%〕三次书面作业〔每次两个案例分析〕60%〔至少一次是个人分析结果，其余可以小组形式提交〕参与小组讨论〔含网上BBS讨论〕20%提交一个“自编小案例+分析〞20%期末考试〔50%，开卷〕案例分析〔90分钟〕3、教材目录第一章管理案例概论

第二章管理案例的分析方法第三章管理案例的开发第四章组织结构设计第五章战略管理第六章领导决策

第七章营销管理第八章组织文化第九章人力资源管理第十章资本运营管理第十一章生产管理第十二章综合案例

4、教学实施〔初步设想〕管理学根底知识介绍〔2次课〕侧重企业某个职能开展案例教学〔6次课，每次2个案例〕战略；营销；组织变革与人力资源；运作流程与信息技术管理；财务与工程管理；跨文化等。

〔将方案、组织、领导、控制四大职能贯穿其中〕期末复习指导〔1次课〕5、案例分析过程或方式：〔一〕重视课前阅读〔二〕做好分析准备：〔三〕参与小组学习:建立案例学习小组确定小组角色分工充分交流讨论〔四〕参与课堂讨论:〔五〕撰写分析报告听取他人发言完善自己思路与观点注重自己的表达方式分析—深刻有意义表达—逻辑严密，条理清晰谢谢！案例教学：案例教学法CTM

目录大法探异修炼寻源顿悟〔Apollo13〕寻源法律1829英国Byles1870美国Langdell哈佛法学院医学病例分析商学1919HBS教育观念改革〔杜威〕：从做中学。学以致用，崇尚实干。寻源案例教学的作用机制机制-理论理论-内容内容-实践知识来源扩大机制——交往教学理论交往是有效学习的必要要素。通过教师-同学-自我-环境的交往，构建知识框架，发展道德品质。交往-顿悟。预习-小组讨论-课堂讨论-教师点评学习内容优化机制——信息加工理论按人类掌握知识的表征形式。知识分为：陈述性知识：关于事物及其关系的知识。‘是什么？’程序性知识：关于行为步骤的知识。‘如何做？’复杂的管理情景,理出头绪，找出关键问题——如何找？;提出操作性较强的解决方案——如何解决？学习效果改善机制——学习迁移理论在解决问题过程中所检验的一系列原理、方法、思路，会迁移到日后的问题解决活动中，提高未来决策效率。经过案例分析训练的学生，面对复杂的管理情景，容易较快进入程序化解决阶段。教师同学自我知识来源学习内容学习效果交往教学理论信息加工理论学习迁移理论陈述性知识程序性知识非程序化决策程序化决策探异

案例例子使用目的描述特定情境，供学生展开讨论说明特定观点，诱导学生接受观点矛盾结构多重矛盾。供学生分析讨论。在错中复杂的情境中理出主要矛盾或主要的矛盾方面矛盾集中，结构较单一分析视角提倡站在当事人立场站在中立第三方立场基本结论没有统一、固定的解决方案结果既定。答案明确案例和例子的比较陈述式教学和案例教学的比较陈述式教学案例教学教学目的寻找、记住标准答案理解现象、知晓和掌握技能。学会具体问题具体分析。教授内容一般性知识知识、技能、态度教授方式单向、灌输讨论、互动，相互启发教学主体教师学员学习方法记忆（理解）讨论、分析——悟探异案例教学5阶段准备成立课程组：1+X课程设计〔准备案例〕：教学目的、绩效标准、关键问题、开篇提问、案例总结大量案例库，更新，同一案例多个版本教学设施：音响、白黑板、座位+学生名牌学生状态：背景、课程-考试-就业压力、既有习惯修炼个体学习学生课前仔细阅读案例〔相关知识已经了解〕系统思考教师布置的相关问题找出案例中问题的症结提出一揽子解决方案提出质疑+补充信息+解决方案修炼小组讨论设计小组结构标准〔平均人数-多元背景；固定组-动态组；1-？〕关键问题确实认、情景的认识、信息补充、方案？个人报告-小组报告-教师点名报告？修炼课堂讨论

情景的背景讨论。Ex.文化背景，使命起点；行业背景；企业内部其他有影响的因素——扩展思路，确认案例中当事人面临的关键问题提出解决方案由简单问题开始，逐步引导深入。‘你认为？’、‘为什么？’、‘然后呢？’、‘又怎么呢？’修炼教师点评〔鼓励、引导、不强迫〕点评点1：案例背景、延展思考、与陈述性知识〔理论〕的关系——教师一定要认真阅读案例并形成完整的、多版本的分析过程点评点2：小组和课堂讨论中值得推广的方面——教师一定要认真听取学生讨论〕点评点3：改善今后案例讨论的地方——教师一定要更新案例，理解商务活动点评点4：案例当事人实际上采取的解决方案修炼顿悟Apollo13事件反映的战略体系是什么？Apollo13事件前后战略目标、战略任务、战略管理主体、战略过程筹划、战略评价指标、战略性资源发生了哪些变化？Apollo13战略变革的诱发因素是什么？战略变革过程和战略管理过程有哪些异同？指导思想---国家太空优势〔冷战、美苏争霸〕方针目标---开发太空资源〔获得竞争优势〕战略措施-----全力达成登月方案战略规划------成立太空指挥中心执行主体----太空署、宇航员〔重要一环〕Apollo13事件过程反映的战略体系——1太空计划火星计划登月计划……计划太空船制造成员甄选登上月球模拟训练岩石采样返回地面发射助推器分离……甄选程序不当质量控制体系不健全1、应急方案缺失2、操作程序不严谨Apollo13事件过程反映的战略体系——2Apollo13事件前后战略目标、战略任务、战略管理主体、战略过程筹划、战略评价指标、战略性资源发生了哪些变化？——1要素事故前事故后战略目标登上月球安全返回地球战略任务取回月岩解决电力问题；解决二氧化碳过量问题；解决轨道问题；战略管理主体发射控制中心发射控制中心战略过程策划确定宇航员；确定各项指标；确定发射日期；确定目标；确定返回的实施方案；验证方案的可行性；战略评价指标顺利发射；准时登上月球；按时返回；设备正常运行；太空人安全返回；战略性资源太空人；控制中心人员；太空舱、登月舱；太空人；控制中心人员；太空舱、登月舱；有经验的太空人协助测试（肯）；2、Apollo13变革前后的变化项目变革前变革后战略目标取得太空控制权（不变）战略任务完成登月计划保证安全返回战略管理主体美国太空署登月指挥中心战略过程策划事先计划依突发事件随时策划战略评价指标安全登月、顺利采样、安全返回安全返回战略性资源有形资源、无形资源和组织能力并重以现有的有形资源为基础，以无形资源和组织能力为主战略目标是不能轻易改变的战略任务的改变表达以人为本的思想好的筹划案应同时充分考虑失败的可能在变化快的行业，评价指标应该因时而化在新兴产业中，无形资源和组织能力的作用更加突出Apollo13事件前后战略目标、战略任务、战略管理主体、战略过程筹划、战略评价指标、战略性资源发生了哪些变化？——2Apollo13战略变革的诱发因素是什么？战略变革过程和战略管理过程有哪些异同？——1晃动氧气槽时导致爆炸，损坏指令舱，导致原先的登月方案无法实现。登月方案破灭，希望太空人顺利返回地面。按照常规的思路和经验，无法实现这一目标。控制中心采取以下几个重要的举措：改变登月舱的用途；改变登月舱返回地面时的方向，确保其保温层不至于被烧毁；制作二氧化碳过滤器；改变电脑程序实现节电的目的等。战略管理与战略变革的异同：相同点：都是实现战略目标的方法。不同点：战略管理往往使用于普遍情况；在遇到非常规情况时，往往要采取变革的方法。APOLO13由于几个意想不到的情况发生，如果不采取一些变革性方法，会导致灾难性的结果发生。战略变革氧气缺乏动力缺乏线路老化引起氧气泄漏飞船制造品质控制不力飞船操作流程不严谨结果1、直接原因：有形资源剧减2、间接原因：细节