车间管理七力实务培训报告课件

爱与责任VMTA车间管理七力实务培训报告汇报人：吴俊峰TonyWuPartsDepartment18.Oct-2016爱与责任VMTA车间管理七力实务培训报告汇报人：吴俊峰To人际沟通力领导力计划管理力组织力控制力改善力执行力概述1234567810.0910.1010.1110.1210.1310.1410.152016人际沟通力领导力计划管理力组织力控制力改善力执行力概述123前言短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说却不平凡。自踏入VMTA校园以来，无论是所见所闻，还是从听课到交谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。通过这次培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同地区，不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我以后工作的信心。于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！前言短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是课程名称：车间管理七力实务培训日期：2016/10/8----2016/10/15培训概述培训地点：浙江余姚健峰培训城培训讲师：邓元伟林建安李九如林希成课程名称：车间管理七力实务培训日期：2016/10/8---亲善的校纪校风积极的学习氛围培训概述明确的行为标准完善的行动计划高效的操作执行有效的检查机制亲善的校纪校风积极的学习氛围培训概述明确的行为标准完善的行动人际关系的功能：第一章人际沟通力人性：脆弱的自尊心是产生摩擦及困扰的主因。减轻寂寞寻求刺激满足需求增进自我了解提升人气指数：品格真诚谦虚人际关系的定义：指社会活动中，人与人之间通过交往形成的一种包括认知和情感的心理关系及相应的行为。认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。性格特质学历、背景、经验…人际关系的功能：第一章人际沟通力人性：脆弱的自尊心是产生第一章人际沟通力情绪管理的重点：认知自身的情绪知己管理自身的情绪控制自我激励自励认知他人的情绪知彼人际关系的促进处世愤怒起于愚昧；终于悔恨生理需要维持生命的最基本需要安全需要保健、保险、健康等归属的需要社交需要，归属与爱尊严的需要工作尊重、社会认可自我实现的需要成就感马斯罗需要层级理论：第一章人际沟通力情绪管理的重点：认知自身的情绪第一章人际沟通力周哈里窗：美丽人生，自我开始：1.学习探索自我4.改变自我2.了解自我5.自我突破

3.接纳自我6.自我实现客观的自我认识乐观的自我肯定开放我Open盲目我Blind隐藏我Hidden未知我Unknown自己知道自己不知道别人知道别人不知道自我揭露获得反馈自我发现共同发现#1开放我#2盲目我#3隐藏区#4未知我自己知道自己不知道别人知道别人不知道询问反馈自我揭露自我发现共同发现告知第一章人际沟通力周哈里窗：美丽人生，自我开始：客观的自我第一章人际沟通力DISC：人际风格类型行动力做事快支配决策型活泼沟通社交型团队为重支持型三思而行思考型DCSI主动感性理性被动做说看想DISC的目的：领导统御--因材施教、扬长避短、凝聚信任认识别人--了解差异、尊重差异、欣赏差异自我认识--发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口第一章人际沟通力DISC：人际风格类型行动力活泼团队为重第一章人际沟通力卡内基人际关系九大法则：不批评不责备不抱怨地上3个不给与真诚的赞赏与感谢长出一朵玫瑰花引发他人心中的渴望 顶上一瓶可口可乐真诚的关心他人上面一颗红心经常微笑坐着一尊弥勒佛记得别人的名字左手拿着名片倾听鼓励他人多谈他自己的事耳朵带着耳机谈论他人感兴趣的事右手拿着话筒衷心让他人觉得他很重要上面压着一个千斤顶第一章人际沟通力卡内基人际关系九大法则：不批评不责备第一章人际沟通力管理就是沟通

（沟通的盲点：己之所欲，强加于人）人与人之间：最可爱—了解最珍贵—谅解最悲哀—误解沟通的正确概念

●沟通技巧不等于说话、表达技巧

--多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美）

--沟通=意见交流=商量商量

--沟通的重点不在于表达你的意见与看法，沟通的重点在于表达对方的想法与感受。●要改善沟通，努力的重点在于听者，而非说者。第一章人际沟通力管理就是沟通（沟通的盲点：己之所欲，强第一章人际沟通力双向沟通的步骤策略：1.深入分析了解对方的性格如何2.判断自我和对方间的性格差异3.换位思考4.尊重对方，求同存异5.拟定沟通方略，达成共识6.学会主动沟通针对不同角色的沟通：对主管的沟通报告、建议对下属的沟通鼓励、启发对同事的沟通尊重、同理第一章人际沟通力双向沟通的步骤策略：1.深入分析了解对方第一章人际沟通力良好得得聆听技巧：1.尽量不要说话2.令对方放松心情3.令对方感受到你乐于聆听4.耐心5.发问6.表示与对方心意相通7.记笔记8.培养喜欢聆听的习惯9.先听后讲10.全心投入完全漠视假装在听选择性听积极的倾听同理心的倾听听的五种层次听-聚焦自己，注意力是放在自己-只是收集数据和信息

倾听-聚焦于对方-明白对方（思想、感受）第一章人际沟通力良好得得聆听技巧：1.尽量不要说话完全漠第一章人际沟通力有效沟通的步骤与要领：1.积极倾听—先听再说2.有效回馈—重复对方所说的话-请对方重复你所说的话3.有效表达—重点在于先听再说；先想再说4.注意自己的沟通情绪与态度—注意自己5.避免与对方争执—留意对方6.有效引导，有效沟通—双赢沟通态度的三种类型：1.退缩型（我不好---你好）2.侵略型（我好---你不好）3.积极型（我好---你也好）第一章人际沟通力有效沟通的步骤与要领：1.积极倾听—先听第一章人际沟通力正向沟通：相信—不要用疑问句肯定—不要用否定句关心—管理和纾解对方情绪帮助--助人为乐，日行一善赞美—根据事实说出对方优点表扬—在团队和多人面前说出优秀事迹激励—对方无意愿和颓废时给予支持教导—对方无能力无方向给予知识和技能的协助教育第一章人际沟通力正向沟通：相信—不要用疑问句第一章人际沟通力解决部门间的沟通建议：1.领导以身作则。先建立“责任到我为止”负责文化理念；建立杜绝“避免相互扯皮、推诿”的坏风气。2.建立规范的工作流程和明确的责任范围。采取各种惩罚措施解决不了实质问题。3.工作书面化、表格化，在工作交接的过程中把关键的内容落实在纸面上，并让相关人员签字。4.部门越多，就容易产生扯皮现象，所以简化组织结构，也可以有效避免扯皮。5.给大家建立一个协调矛盾问题交流的平台和机制。第一章人际沟通力解决部门间的沟通建议：1.领导以身作则。第一章人际沟通力王安石风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。锐气藏于胸，和气浮于面，才气行于事，义气施于人。面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信；然后重整旗鼓，这是一种勇气。关心是爱的根源，爱是关心的别名。论语.卫灵公子贡问曰：‘有一言而可以终身行之者乎?’

子曰：‘其恕乎.己所不欲,勿施于人.搞好人际关系等于学做人学习人际沟通等于在修身第一章人际沟通力王安石风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨第二章领导力领导力=有结果的行动+人+德+沟通/愿景/吸引人心+建立企业文化+术领导=通过他人有效完成工作的行为管理是要正确的做事情领导是要做正确的事情管理的四大基本功能

计划组织领导控制领导管理建立和维护组织的文化建立和维护组织的结构找寻新途径依赖既定途径做对的事把事做对重视效果效能着重效率以激起信赖感来促进发展以控制方式来促成维护关注于创造未来的愿景关注于达成目前的目标订定任务目标，提供成员方向感设计和实施计划，执行工作，使成员工作有效率管理是高效率成功攀爬梯子的方法和过程。领导则是鼓舞带领着大家有激情有意愿的奋力以赴攀爬梯子。第二章领导力领导力=有结果的行动+人+德+沟通/愿景/第二章领导力人自知之明知人之明使用效果人选拔培养使用留住激励约束领导力的五个层次职位和权力资源和个人关系成绩和贡献薪火相传尊重和尊崇大家跟随你的原因因为你的品德、为人、能力和理想因为你对他们的培养和提拔因为你为组织做出的成绩和贡献因为他们自愿的选择因为他们必须这样做第二章领导力人自知之明知人之明使用效果人选拔培养使第二章领导力主管应该：1.清楚的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决心，同时一定要做出结果。2.努力帮助部属在工作上有更好的表现。3.以身作则，做好榜样示范。4.构建和维持团队和谐与协作。5.作正面思考，说正面言语。授人以梦–--最好的激励就是让人觉得为自己干授人以情–--感其恩，戴其德，尽力而为授人以金–--你出钱，我出力，勉力而为第二章领导力主管应该：1.清楚的表达自己的理念、方针；第二章领导力怀特与李皮特的行为领导理论：

-独裁式领导-民主式领导-放任式领导了解部属的方法：

-言语-行动-成果-现场走动-一对一沟通了解自己了解部属没有最好，只有最合适。依人事时地适当调整领导风格。了解部属的特质：

-长处-心理-态度-个性-经验第二章领导力怀特与李皮特的行为领导理论：了解部属的方法：第二章领导力赫塞和布兰洽的情境领导理论S1S2S3S4告知教练参与授权高低指导行为（任务）部属成熟度低低支持（关怀）行为高高R4R3R2R1自发的成就者勉强的贡献者梦醒的学习者热枕的初始者意愿能力皆高意愿不高能力较足意愿变低能力不足意愿较高能力没有S4-授权S3-参与S2-教练S1-告知确认阶段合作阶段解决阶段组织阶段R4R3R2R1能够又愿意能够却不愿意不能也不愿意不能但愿意能力意愿让他做授权教他做教导让他走？放弃？刺激他做激励第二章领导力赫塞和布兰洽的情境领导理论S1S2S3S4告第二章领导力培育部属的三种途径

OFF-JT系统培育

-训练部门负责OJT机会式培育

-主管负责-工作教导的内容（态度/知识/技巧）SDP自主式培育

-员工负责工作教导的流程掌握需求-拟定目标-协商计划-指导实施-成果检讨-评价反应团队管理领导目标第二章领导力培育部属的三种途径工作教导的流程团队管理领第二章领导力教练式工作教导的四个步骤1.说给他听2.做给他看3.给他做做看4.赞美回馈更正教练式工作教导的流程

建立关系-选定主题-引导行动-达成共识教练式工作教导的技巧

倾听-询问-激发-肯定教导部属的六个阶段

说明-见习-实习-分担-代理-承办第二章领导力教练式工作教导的四个步骤教练式工作教导的流程第二章领导力成员激励团队成员无法达成组织目标偶的情形--不能：缺乏职能完善的教育训练有系统的给予培训--不为：缺乏诱因拟定激励制度激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）激励的方式

恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。。。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。。。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。。。）第二章领导力成员激励激励的方式第二章领导力班组建设的手法和技巧1.标准化作业2.PDCA循环3.班组工位显示板4.QCC小组5.合理化建议6.基层老板明星7.课题攻关揭榜8.小改小革（职工名字命名）9.新5S运动10.班组劳动竞赛11.班前班后会12.三工并存职漄发展动态转换13.三检体系（自检、互检、专检）收服员工的心1.以公开的方式给予下属表扬2.与员工分享成就3.重视下属给予的批评4.抽空参加下属的聚会，减低误会5.每天固定抽出时间与不同下属聊天6.提议下属参与与工作相关的训练课程第二章领导力班组建设的手法和技巧收服员工的心第二章领导力领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导力是把自我塑造的更好。光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。---第五项修练曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?”。---论语.学而第二章领导力领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导第三章计划管理力目标管理的意义透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。不茫然—定战略不盲目—找障碍有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干不瞎忙—抓重点人才浪费对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高水道曲折，操舟者迷，立岸者清第三章计划管理力目标管理的意义透过目标及标准之规划、执行第三章计划管理力目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略Step1.设定目标Step2.订定衡量基准Step3.计划行动方案Step4.绩效考核Step5.绩效面谈Step6.绩效改善ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标第三章计划管理力目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略S第三章计划管理力目标设定的方法1.目标思考的出发点

-问题、顾客、竞争、愿景、成长导向2.设定目标的途径

-由上而下-由下而上-上下双向共同研讨3.设定目标的SMART原则4.设定目标时的注意事项工作职责关键结果具体标准工作目标行动计划目标控制目标管理六个步骤优势Strength劣势Weakness机会Opportunity威胁Threat内部因素外部因素第三章计划管理力目标设定的方法1.目标思考的出发点工作关第三章计划管理力订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考虑部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值订定衡量基准第三章计划管理力订定衡量基准目标设定的简单公式从整体目标第三章计划管理力计划行动方案计划：将工作程序与时间做有效的分配计划的三个导向1.前瞻性思考2.下决策3.目标导向重点计划依据计划目的计划构想资料搜集执行规划预期成果重点执行方法执行步骤执行时程执行限制重点实际与预期的差异执行成果改善事项个人成长计划拟定计划执行执行检讨工作计划全貌工作盘点建立工作优先级设定目标拟定行动计划评估计划可行性效益评估与主管沟通并获得支持拟定工作计划的步骤DOITNOWDOITPLANNEDDELEGATEDON’TDOIT按计划做授权不做立即做第三章计划管理力计划行动方案计划：将工作程序与时间做有效第三章计划管理力绩效管理的意义公司的经营目标分解到部门和个人使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性通过主管和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献企业宗旨与使命战略与组织发展部门绩效与定位职责/职位关键业绩素质品質成本交期士氣安全效率企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励目标与绩效的关系绩效管理的实施程序第三章计划管理力绩效管理的意义公司的经营目标分解到部门和第四章组织力组织力

就是设计组织结构和配置组织资源的能力。组织结构分类简单式结构机械式结构专业式结构部门式结构团队式结构团队与群体工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能第四章组织力组织力就是设计组织结构和配置组织资源的能力第四章组织力高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构分享成果恰当的领导清晰的目标工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线第四章组织力高效团队的9个特征外部支持一致的承诺开放的沟第四章组织力团队的成员构成规划者

服务者调节者

教练计划组织控制

激励团队领导团队的构成要素精良的职业化成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任强有力的领导核心人人都有团队意识第四章组织力团队的成员构成计划组织团第四章组织力团队的形成过程形成期动荡期规范期表现期初始期教练/教导参与/民主授权/自主告知/指令凝聚力向心力执行力竞争力领导力第四章组织力团队的形成过程形成期动荡期规范期表现期初始期第四章组织力冲突发展过程萌发潜在对立冲突认知处理产生冲突行为造成冲突结果托马斯冲突解决模型合作性不合作合作坚持性坚持不坚持竞争回避合作顺从妥协第四章组织力冲突发展过程萌发潜在对立冲突认知处理产生冲突第四章组织力凝聚合作士气团队激励团队精神是具有综合性的内涵，具体来说就是大局意识、敬业精神、协作精神、共同责任、共同规范、服务精神、和谐沟通、忠诚意识、共享领导、共同愿景十个方面的集中体现。团队精神核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。第四章组织力凝聚团队激励团队精神是具有综合性的内涵，具体第四章组织力雁行理论蚂蚁兵团狼队协作自然界绝大多数的动物都是群居生活，伙伴之间表现出的团队精神是多么自然。在很多时候，我们总会有些自己的想法，总喜欢袖手旁观，与雁鸟相比，在团队表现上我们真该觉得汗颜，我们需要不断强调团队经营，否则我们的团队意识是极其薄弱。第四章组织力雁行理论蚂蚁兵团狼队协作自然界绝大多数的动物第五章控制力控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标

实现的过程；包括纠正偏差和修改标准两方面内容。计划目标、标准实际工作效果偏差1.发现偏差2.纠正偏差控制问题：理想状况（目标）与现实状况之间的差异第五章控制力控制：由管理人员对组织实际运行是否符合预定的第五章控制力PDCA事前控制事中控制事后控制目标控制的形态问题的种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题偏差控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异第五章控制力PDCA事前控制事中控制事后控制目标控制的形第五章控制力要管理问题，首先勇敢面对问题勇敢面对问题的发生。面对自己与团队的错误。建立反省与检讨心态。建立积极主动发掘潜在问题。[知耻近乎勇]、[知错能改善莫大焉]问题”三不法则”:[不排斥、不敷衍、不逃避]建构管控问题的态度问题的根源:从执行源头、过程、结果去发现问题。[从各执行”细节”出发，去发现关键问题]运用控制工具与方法去发现问题点运用计划稽核、督导要求去发现问题点

运用充份沟通、管理方法去发现问题点如何发掘问题第五章控制力要管理问题，首先勇敢面对问题建构管控问题的第五章控制力德鲁克：1.绝不应该对微不足道的事物去衡量控制。2.如果人们试图核查无数对工作成绩和成果

无关紧要的事件，就达不到控制的目的。3.检查少数对工作成绩和成果能有重大影响

的事项，才能达到控制的目的。

抓住重点，有限的资源做重要的事情有效控制方法控制的三个基础关键1.实施控制要突出重点（影响层面大）2.实施控制要针对显在与潜在的因素3.实施控制要针对重要与关键的因素找出确定最能反映或体现成果的关键因素，并加以重点控制，将是一种有效的控制方法。第五章控制力德鲁克：有效控制方法控制的三个基础关键1.实第五章控制力1.标准准则（标准化）2.控制关键点准则3.例外准则（重大偏差准则）4.灵活控制准则5.行动准则控制的五个准则有效控制的管理系统1.具备查检，调查功能2.具备稽核，监督功能3.具备实时化预警功能4.具备目视化功能5.具备测定检定功能6.具备全员报告反馈功能7.具备掌握规范标准原则功能第五章控制力1.标准准则（标准化）控制的五个准则有效控制第五章控制力车间管理的六个目标车间管理的五个要素（5M1E）Q

品质QUALITYC

成本COSTD交期DELIVERYP

效率PRODUCTIONS安全SAFETYM士气MORALE人员（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等材料（Material）：材料能否达到要求的性能等

方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等第五章控制力车间管理的六个目标车间管理的五个要素（5M1第五章控制力作业流程与5M1E流程受控与非受控状态流程受控状态=顺利非受控状态=问题标准范围以内人Man机Machinery料Material法Method测Measurement环Environment5M1E影响QCDS之关键要素标准范围以外第五章控制力作业流程与5M1E流程受控与非受控状态流程受第五章控制力无计划,无控制-一盘散沙无计划,有控制-炮声隆隆有计划,无控制-千变万化有计划,有控制-今日事今日毕车间运作项目四种类型车间管理职责控制项目工作岗位职责规章制度建设生产管理（效率、品质）成本控制管理生产安全管理生产设备管理物料供应管理人才能力管理层级分管部门管理思想责任凝聚力向心力同心力约束力沟通放软制度抓硬爱爱的教育铁的纪律第五章控制力无计划,无控制-一盘散沙车间运作项目四第五章控制力车间现场自我诊断管理诊断方法:观察法与访谈法诊断步骤1.组建诊断小组2.确定现场管理需要达到的目标3.制定调查计划并拟好访谈主要内容1.环境状况2.操作是否规范3.物料管理状况4.生产成本管理状况5.产品质量管理状况6.设备管理狀况7.安全管理状况8.人员管理状况9.现场改善管理状况1.整理收集的资料2.对数据进行分析3.就分析结果提出建议与意见4.形成改善报告开始阶段总结阶段实施阶段第五章控制力车间现场自我诊断管理诊断方法:观察法与第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测□相关作业人员是否受训？程度如何？□是否建立《技能一览表》？□是否建立《培训一览表》？□士气如何？出勤如何？缺席替代如何？□是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？□员工情绪如何？是否有足够的沟通？□员工对公司政策态度如何？□是否得到合理的关注5M1E人机料法环测△是否建立设备维护合帐△设备最大产能为多少？△设备的现有产能为多少？△是否了解某一设备的薄弱环节？△设备是否有专人保养？

并作保养记录？△设备是否有遇错停机设置？△日常维护是否有专人？△设备的6S工作进行如何？△设备的寿命为多少？第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测□相关作第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测△物料品质如何？△是否有物料供应商管理？△物料品质的监控状态是否正常？△现场物流流动是否顺畅？△是否已确定BOM？△物料库存是否有明确标识？△是否有防错系统动作？△是否有物料短缺现象？为什么？△物料储存环境是否合理？△料流通是否在正常？5M1E人机料法环测△是否已建立各类作业标准和方法？△现行作业方法可行否？有改善之处吗？△每一个工作站是否都已张贴作业标准？△员工是否都已清楚产品生产作业标准？△标准书是否注明作业顺序、周期时间？△是否已明确品质关键督察点？△相关部门是否对作业标准有充分培训？△是否有合格的团队修订作业标准？△是否得到及时更新和培训？第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测△物料第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测△是否有明确的检验流程运转的手段？△测量工具是否得当？△量规上是否明确标出正常有效范围？△对改善实施效果是否有验证手段？△现场环境是否设立测定警告装置？△所有量具测具是否得到精密效验？△如何检验员工士气及满意度？5M1E人机料法环测△生产现场是否有持续6S活动？△现场的环境温度和湿度是否合适？△作业环境是否有合理布局？△环境是否使作业人员心情愉快？△是否有伤害员工身心之不合理环境因素？△是否已将危险隐患作明确标识和培训？△危险隐患是否处于受控状态？△对危险工种或工作站是否有足够培训？第五章控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测△是否第六章改善力改善就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化，以求达到降低成本，提升质量，提升效率的运作。降低成本优化管理、优化结构形成改善文化现场改善的作用第六章改善力改善就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作第六章改善力改善对象PQCDMS项目改善目的改善重点P提高效率作业标准；作业效率；稼动率；综合效率；改善提案Q确保品质品质标准；遵守规定；师徒制训练；自主管理；品质稽核C降低成本品质管制；效率管制；稼动率管制；费用管制；维护保养D准时交期进度计划；批次管制；同步化；配套管制；尾数管制M提高士气工作气氛；出勤率；主动积极；领导风格；踊跃提案S确保安全遵守规定；安全训练；安全宣导；预防措施；安全稽核第六章改善力改善对象PQCDMS项目改善目的改善重点P提第六章改善力Q品质PLAN–

计划§方针、目标的确定和活动计划的制订；§凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在战略上已处于先赢；§计划前的调研:可行性、可操作性、利润回报等；§计划的周密程度决定成果。DO–

执行

§具体运作，实施计划的内容；

§按计划做事，心中有数；

§分工合作，共同达成目标。ACTION–

行动或处置

§总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定；§失败的教训也要总结，以免重现。§没有解决的问题，应提给下一个PDCA

循环中去解决。CHECK–

检查

§依据目标规划每个环节的指标要求；

§按要求检查，检讨行动得失；

§对于不足，提出改善的规划或建议。第六章改善力Q品质PLAN–计划DO–执行AC第六章改善力Q品质◆检查，执行结果与目标进行对比；

◆标准化，总结经验，制定标准；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

◆分析现状，发现问题；◆分析影响质量问题的主要原因；◆分析质量问题中各种影响因素；◆针对主要原因，采取解决的措施；

PA◆执行，按措施计划的要求去做；

CDPDCA的八个步骤第六章改善力Q品质◆检查，执行结果与目标进行对比；第六章改善力参与者课题目的方法在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCC小组是什么？1962年，日本首创；1978年，中国开始全面推行！Q品质1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算PDCA四阶段七步骤6、制定对策第六章改善力参与者课题目的方法在生产或工作岗位上从事各种第六章改善力成本售价=成本+利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得为产品的售价。利润=售价-成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本=售价-利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润）目标利润）不会减少。成本可变成本固定获得利润的手法：之一：降低成本之二：提高效率成本可以无限下降—改善无止境成本取决于制造的方法大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。第六章改善力成本售价=成本+利润利润=售价-成本成本=第六章改善力C成本搬运过剩的加工等待不良品动作库存/短存超量(制造过剩)无效沟通地下工厂1.删除

Eliminate2.合并

Combine3.重排

Rearrange4.简化

Simplify改善的四大原則第六章改善力C成本搬运过剩的加工等待不良品动作库存/第六章改善力D交期生产线平衡：就是对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，

以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。生产线平衡的步骤(1)确定装配线的节拍(2)计算装配线上需要的理论上的最小工作地数（工序数）(3)组织工作地作业（工序）节拍（CycleTime）：生产线上相继产出两件相同产品（零、部件）之间的时间间隔。第六章改善力D交期生产线平衡：就是对生产的全部工序进行第六章改善力D交期平衡率改善的基本原则:是通过提高作业资源的产出、调整工序的作业内容，

使各工序作业时间达到平衡。实施时可采用以下方法:对瓶颈工序进行作业改善。作业改善的方法包括对于良率的提升、效率的提高和设备的开动率的提高（设备开动率指实际设备开动时间与可开动（负荷）时间之比，计算如下：设备开动率=实际设备开动时间÷设备负荷时间）凭借增加瓶颈工序的作业资源数，提高平衡率。分解瓶颈工序的作业内容，并分提给其它工序。减少非瓶颈工序的作业资源数，以提高平衡率；合并相关工序，重新排布生产工序。相对来讲，在作业内容相对较多的情况下容易平衡。在精益生产中，可凭借U形布局的多能工轻易达到目的。分解作业时间较短的工序，把该工序排到其它工序中去。第六章改善力D交期平衡率改善的基本原则:是通过提高作业第六章改善力D交期平衡率改善的图示第六章改善力D交期平衡率改善的图示第六章改善力M士气给员工爱和力量让员工喜欢你--信任--尊重--爱学习--练习--能力--财富学习态度技能知识方向练习失败原因改善方法能力态度情绪行为财富文化建设：1.早会文化2.6S文化3.礼貌文化沟通：1.用心沟通

2.主动沟通3.正向沟通激励：1.恐惧激励法—慎用2.诱因激励法—足够3.人性激励法—丰富过程原则管理制定情理法人性化执行法理情军事化第六章改善力M士气给员工爱和力量让员工喜欢你--信任-第六章改善力S安全安全管理：1.车间防护措施严格执行

2.熟能生巧3.五到（心眼耳口手）不安全条件+不安全行为=事故改善重点：1.人员技能的培训

2.按照作业规程与操作指导书执行3.标识与目视化管理的推行4.查找安全隐患并重点改善第六章改善力S安全安全管理：1.车间防护措施严格执行第七章执行力执行是一套纪律和系统思想价值观信念共同目标

企业文化管理企业员工习惯行为心态杰克.韦尔奇/奇异的管理风格强力将务实精神与激励精神纳入所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。重视价值观作用，强化支持。第七章执行力执行是一套纪律和系统思想价值观信念共同目标第七章执行力战略执行五大步骤第七章执行力战略执行五大步骤第七章执行力高效团队执行力的九把钥匙搞清楚什么是团队的当务之急。做对公司和团队有利的决策。正面看待团队危机中的转机。团队赶不上变化也要做计划。让团队了解作战计划。把团队纳入命运共同体。团队中对自己的行为负